构建超越型对标的职业经理人战略能力
一、新时代职业经理人的使命
刚刚过去的2020年注定很不平凡，在这个年份里思考职业经理人的能力，平添了更多的厚重感和多维度。2020年的环境突发变化以及其带来的链式影响，对于绝大多数中青年职业经理人而言，是其人生中的首次，也是职业生涯中的首次，从不确定性和突发变化中汲取经验，迅速形成新的能力，是一种更加积极有为的态度。积极应对不确定，履行好兴、治的职责，成为新一代职业经理人的历史使命。
从现在起到未来的15年乃至20年，将是中国经济全面超越美国的历史进程。在这个历史进程中，党和国家的战略决策至关重要，企业家的创新精神至关重要。除此之外，还需要广大职业经理人的实践精神。换句话说，中国经济要在未来的15年或者20年的时间里全面超越美国，那么中国的职业经理人就要在未来的15年或20年里全面超越美国同行。因此，向美国对标具有重要的现实意义，也是新时代的使命，用20年的时间全面对标并实现赶超，这是中国职业经理人面临的一个时代课题。
职业经理人是人力资本的代表，是事业合伙人或者各种合伙人的主要构成或者主要成员，他们代表着企业的创新与效率。可以说，中国经济的战略性选择，是由最高的领导人，或者是由企业家们群体来决定的，而经济的效率和创新能力，中国企业的效率和创新能力，则往往是由职业经理人所决定的，尤其是由中高级职业经理人所决定。因此，职业经理人在这个时代具有两大使命，一个使命是创新，另外一个使命是效能。不断地推进创新，不断地提升效能，是职业经理人面临的两大使命，在此驱动下，职业经理人需要夯实和提升自身的战略性核心能力。
二、构建新时代职业经理人能力对标
对标本质上来说就是一个以谁为标准的问题。那些被当成标杆的企业又跟谁去对标呢？《基业常青》和《从优秀到卓越》两本书所讲述的那些标杆企业已没有了。既然都成标杆了，为什么还会消失呢？可见对标或者标杆本身不是绝对的，而是在大的趋势之中把握正确的方向，履行和完成好自己的使命任务。
因此，构建职业经理人能力对标，需要考虑三个关键性维度，一是时间性，不是一个时点，而是一个时期，至少5年以上。二是竞争性，职业经理人的使命不是维系职业现状保平安，而是进取竞争。三是标准复杂性，以什么标准度量，决定了培养什么样的人。
如下图所示展示了职业经理人对标的一般过程，提出了具体的对标对象。
职业经理人的三个对标分别是向未来对标，即提前对标；向一流对标，即任务对标；向对手对标，即竞争对标。三个对标构成了时空的完整性，未来包括了自对标起至未来特定时间段内的对标，这个特定时间段，可以根据职业经理人所在的特定职场，设定为十四五规划、中国制造2025等，也可以从国家战略的角度设定为2035的中期等等。一流对标意味着对标的标准必须足够高，才能支撑对标的意义，一流对标又可以理解为任务对标，即以特定的任务目标作为人才建设的对标参照。对手对标则是突出对标的最终目标性和价值性。任何职业经理人的对标，唯有建立竞争优势和赢得竞争胜利，才能作为最终目标，才能成为所有对标的基准和矫正器。参见下表：
三、新时代职业经理人能力建设及对标
（一）“七力模型”与十项关键性能力
中组部孙同立曾提出一个“七力模型”，在此将其命名为“职业经理人画像模型”，基于“七力模型”来构建职业经理人能力建设的基础构型，并由此提出针对更为具象场景的、两种对标模式下的十类战略能力。“七力模型”的主要含义为：追随力、领导力、影响力、执行力、学习力、道德力、平衡力。根据七力进一步外化，追随力为上商，思想追随，任务达成；领导力为下商，有追随者，上下贯通；学习力为智商，行业专家，与时俱进；道德力为人商，修身做人，德行规范；影响力为外商，有倾听者，有践行者；执行力为内商，心想事成，言出必果；平衡力为中商，七力融汇，持中一心。七力、七商、七类行为，构成了现代职业经理人能力的基础画像。在企业竞争实践中，职业经理人能力的甄别、培养、使用、提升需要一个更为具象的场景，可以宏大，也可以细微，但必须能够容纳相关职业经理人职业活动的关键时空。因此，要从对标的角度构建能力，要从战略任务角度刻画能力，将七力、七商融入到对标后的任务场景中，从而构建指向性更加明确的能力集合。由此提出十项关键性能力，并进行对标设计，从更精细的维度上对能力进行界定。具体内容见下表所示：
从上表可以看出，十项关键能力中的领导力、学习力、平衡力等能力与“七力模型”相互融合。初步归类后，领导力即确保优良结果的领导力；学习力即产业和趋势的深刻洞察力、高新技术感知理解能力；平衡力即积极塑造态势的能力、关键资源整合利用力；执行力即极强的进取精神和进攻意志、创新致胜能力。其他方面可以统一归纳为“战略能力”，包括战略思维能力、战略谋划能力、多维度广谱经历。
对于上述十项关键能力，实践中可以采取攻守两种对标模式。防守模式即“追赶型对标”，以紧盯对手和紧跟对手，借助对手的驱前位置获取成本收益最大化。进攻模式即“超越型对标”，以超越对手为目标，配置资源，投入资源，通过超越对手占据前置位置获得成本收益最大化。
（二）职业经理人要素能力对标具体化
党的十九大报告提出了到2035年的发展目标，令人振奋，可以作为进一步明确职业经理人能力培养的中长期对标时间表，如以下两表所示：
（三）职业经理人的战略能力培养
职业经理人战略能力培养要分层次、分类型、分场景进行，可以针对不同层级的职业经理人采取不同的模式进行能力培养的制度建设, 特别是要明确以“超越型对标”为主旨培养具有超越能力的职业经理人，才能真正在竞争中处于优势地位并胜出。
针对不同层级的职业经理人设定的参考培养目标如下表所示：
针对不同层级的职业经理人设定的参考培养模式如下表所示：
开展以超越型对标为主的制度建设和系统性的职业经理人培养，不是简单地由培训机构所做的“讲座式”漫谈，而是系统规划、制度性的高级教育。
职业经理人的选用标准要体现职业水平、业绩和价值观，尤其是要以业绩为核心。用人标准，决定了中高级职业经理人的战略能力格局，能力格局决定了最终的业绩。在提升中高级职业经理人的战略能力问题上，选用标准的提升，甚至超前谋划极为重要。
培养中高级职业经理人的战略能力，目标最关键。不能只强调培养手段，而不提或者讳言目标。手段不是根本，目标才是。向未来对标的目标就是成为未来的领导者。向一流对标的目标就是超越今天的一流而成为新的一流。向对手对标的目标就是战而胜之。中高级职业经理人的战略能力，要变为战略力量，变为所在企业的战略力量，才算是完成了职业的使命。因此，对标的终极目标就是将职业经理人的战略能力变为我国企业竞争的战略力量！
（作者单位系华彬航空集团）