对标世界一流管理具体怎么做

2020年6月13日，国务院国资委正式印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（以下简称《通知》）。《通知》中共提出8大对标方向、34项重点任务。

下面，笔者就对标的操作层面做如下分析：对什么标？怎么对标？如何跳“坑” ？

对什么标

1.战略管理对标

《通知》中将战略管理问题主要界定为战略管理意识不强、投资决策不科学、主责主业不突出、国际化经营水平不高，提出了战略规划意识、投资管理、主业主责管理、国际化经营等四项标杆任务。

2..组织管理对标

《通知》中将组织管理问题主要界定为总部定位不清晰、机构设置不匹配、授权放权不充分、流程运转不顺畅、管理方式不合理，提出了总部职能定位、授放权管理、组织运行机制、法人治理、组织文化管理等五项对标任务。

3.运营管理对标

《通知》中将运营管理问题主要界定为精细化管理能力不强、成本和质量管控不到位、运营效率不高，提出了精益理念、现场管理、供应链管理、营销与服务管理等四项对标任务。

4.财务管理对标

《通知》中将财务管理问题主要界定为集团财务管控薄弱、“两金”规模较大、资金使用效率不高、资本运营能力不足，提出了财务管控、资本结构、资本管理、市值等四项对标任务。

5.科技创新对标

《通知》中将科技创新管理问题主要界定为关键核心技术受制于人、创新效率不高、科技领军人才不足、创新体制机制有待完善，提出了科技规划、技术创新、协同创新、创新激励等四项对标任务。

6.风险管理对标

《通知》中将风险管理问题主要界定为强化风险防控意识、加强内控体系建设、推进法律管理与经营管理深度融合、健全合规管理制度、加强责任追究体系建设，提出了风险管理、内部管控、企业法务、合规管理、责任追究等四项对标任务。

7.人力资源对标

《通知》中将人力资源管理主要问题界定为人力资源规划不清晰、三项制度改革落实不到位、人才队伍活力不足、高层次领军人才缺乏，提出了人才规则、市场化选人、薪酬激励、人才培养等四项对标任务。

8.信息化对标

《通知》中将信息化管理问题主要界定为强化顶层设计和统筹规划、促进业务与信息化的深度融合、打通信息“孤岛”、加强网络安全管理体系建设，提出了信息规划、信息平台、数字化转型、网络安全等四项对标任务。

怎么对标

就具体对标而言，建议按照如下几个点考虑，即看点、看面、看发展。

1.看点

识别世界一流企业中最优秀的点，不建议眉毛胡子一把抓，毕竟世界一流企业不一定每个方面都好；判断非世界一流企业的优秀点，防止一叶障目不见森林，毕竟非世界一流企业也能具备世界一流企业的管理优秀点。所以，对标的前期要做好定义，寻找的是在最广泛范围内寻找最亮的点。

2.看面

所谓的对标不是简单数据对标。避免建立大而全的指标体系完成对标排位后即浅尝辄止，对于如何挖掘指标背后的深层次原因则无视。这样，最后形成的结果往往是企业陷入指标迷宫，坐拥庞大的数据对比但缺少深入分析论证，并未充分发挥对标的成效，也未能利用指标找出短板，发现问题。指标体系搭建的“深入”比“大而全”更为关键。毕竟，指标体系建设的目标是建立衡量各个层级绩效表现的标准，并通过各个层次各个点的立体对比，定位各指标背后的逻辑关系及其最佳实践，深入挖掘具体的差距和短板，快速提升业绩水平和管理能力。

3.看发展

优秀企业在不同的发展阶段，其各类管理数据往往也是起起伏伏，此消彼长。例如，同样是生产行业，稳定发展阶段的大型企业，与多元化拓展阶段的集团化建设初期阶段差异也是无法比较的，多元化发展就意味着多元化人才的引入；发展初级阶段就意味人、财、物大量投入，产值尚未体现的特殊阶段，劳动成本生产率的产出会偏低是可以理解的。因此，对标要看全面，避免为了数据而数据。对标要分析历史，找准关键点，因为相似的历史阶段会重现，企业发展的规律可掌握，对标就是要分清阶段、掌握规律。

综合来说，对标的关键是找准指标，而指标分析质量决定了对标的质量。需要对指标结果开展多维度分析，例如，开展指标的差异性、阶段性、典型性和综合性分析，对指标产生差异的原因、影响因素和程度、变化趋势和规律、业务流程的梳理和优化、管理手段和方法的科学性、有效性及针对性等做出诊断分析，从而制订完善的改进提高措施，并加以实施。

如何跳“坑”

对标过程中可能存在的问题是比较多的，总结求是咨询既往的经验，笔者提出如下几个可能的问题，如模式机械、策略不系统、机制短视、不落地、少标准，希望各企业能够从中有所学习借鉴，做好对标，跨越对标，成功实现世界一流管理。

（作者系北京求是联合管理咨询有限责任公司副总经理）