三年行动中的“国投经验”
向企业市场化方向抓模式创新探索国有资本投资公司发展样态
自2013年11月，十八届三中全会审议通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》以来，国务院、国资委围绕提高国有企业市场竞争力、发展引领力，充分激发和释放独立市场主体所具有的活力及动能，进行了一系列的改革部署。
作为最早被列为改革试点的中央企业之一，国家开发投资集团有限公司（以下称“国投”）六年多来，一直深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党建的重要指示精神，认真落实国企改革“1+N”系列文件，努力提升改革的先行能力。
在国企改革三年行动全面启动后，国投以此为契机，注重改革的系统集成、协同高效，提升改革综合效能，着力推动试点改革再深化再落实。
特别是在探索国有资本投资公司的投资方向、功能定位、体制机制和运营模式等重大方向问题上，大胆突破，勇于创新，提出了多个解决困难的新思路，施行了一些加强运营的新举措，深化改革之路走得积极且富有成效，形成了国有资本投资公司运营改革“四加一”的国投经验。
优结构，激发国有资本在关键领域的引导作用
为坚持习近平总书记提出服务于国家战略目标的相关指示，努力践行国有资本投资公司使命。国投近两年在基础产业、金融及服务业、国际业务三大战略业务单元稳中有进基础上，调动既有资源，更多地投向战略性新兴产业。把发展战略性新兴产业定位为国投在国民经济中的首要选择方向，加速推进业务结构优化调整。
国投正在筹备成立新兴产业研究培育中心，聚焦新材料、医药健康、先进制造、新基建等未来关键行业的重点领域。
六年多来，国投持续推进投融资方式创新，探索以股权投资基金培育发展战略性新兴产业的有效途径，先后成立了国投创益、国投创新、国投创业、国投创合、国投聚力等基金管理公司，掌握总规模1928亿元的各类股权基金32支。这些基金以服务国家战略为导向，聚焦高端装备、工业机器人、信息技术、新材料、新能源及环保、医药医疗等“朝阳产业”，带头投资了近400个突破产业瓶颈、打破国际技术壁垒、攻克“卡脖子”技术和关键零部件的项目及行业领军企业，成为了国投在国家推动战略性新兴产业方面有力“抓手”。
除此之外，国投也先后成立了国投健康、国投生物、国投智能、国投检测、国投环境等子公司，加快培育龙头企业。其中，国投健康聚焦失能失智高龄老人养老需求，积极开拓市场，不断增加设施与床位。国投中成集团凭借资源整合，成为国投专业的环保产业投建营平台。国投控股收购的中国水环境集团，投身长江大保护、黄河流域生态保护和高质量发展，参与建设运营污水处理厂89座，储备项目39个；国投智能、电子工程院、美亚柏科联合设立国投智慧城市创新研究院，加快探索数字经济，促进产业智能转型升级。国投检测成功并购山东特检集团，扩大特检领域的“龙头”引领作用。
国投正是依靠基金投资和控股直投“双轮联动”的落地机制，积极发挥资产管理优势，持续放大试点平台的作用。
深混改促进民营企业与国有企业融合发展
参照国资委给出的数据，截至2020年底，国投合并报表范围内的444家企业中，按穿透口径计算，混合所有制企业达到了316家，总企业数和资产总额占比双双超过70%。可以说国投在混改方向既走出了深度，又走出了广度。
2017年，国投率先将其核心金融资产注入国投资本，实现了金融板块业务的整体上市。2018年，国投推动亚普股份在A股上市。2019年，国投旗下的全资企业国投高新开放性地引入华侨城资本、工银投资、农银投资、国企改革“双百基金”4家战略投资者，募集资金54.67亿元；所属企业北京同益中公司引入6家战略投资者，募集资金3.77亿元。近两年，国投控股进一步加快了混改的步调，先后收购了中国水环境集团、神州高铁、波林股份、美亚柏科、西安鑫垚等一批行业领军企业，参股宁德时代、寒武纪等部分明星企业，通过股权上的“混”，充分调动各类资本主体的积极性，有效激发了企业发展动力、活力，形成了“国民共进”的利益共同体。
当然，国投的混改绝不是不同所有制资本的简单相加，而是整体机制层面的强强联合。在97家央企当中，国投针对自己掌握的国有相对控股混合所有制企业，探索实施有别于国有及国有控股企业的差异化管理。率先制订了《国有相对控股混合所有制企业管理指导意见（试行）》，以及党的建设、信息披露、监督管理、派出董监事管理等专项配套制度，形成了差异化管理制度体系，初步实现了国有相对控股混合所有制企业差异化管理从“无”到“有”的改革。
从神州高铁、美亚柏科等8家被投企业试点一年多的效果来看，差异化管理得到了这些企业的广泛欢迎。试点企业党建工作得到了切实加强，日常的经营管理持续规范，活力和效率显著提升，企业均实现了平稳快速增长。毫不夸张地说，国投的的确确已初步探索出了一条有利于各种所有制资本互补共进、共同发展的有效路径。作为对国投相对控股企业实行差异化管控的认可与肯定，中央把国投的这一做法写入了《中共中央、国务院关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》《国企改革三年行动方案》等多个文件当中，以求在更大范围内进行推广。
全机制释放市场化经营的潜能与活力
“人能上得去，也能下得来；干得好就激励，干不好就调整，进出全凭能力和业绩，用市场的力量充分调动经营、管理人才的能动性”，这是国投试点职业经理人制度改革以来的真实写照。
从2016年以国投电力为突破口，放开6个经理层岗位“试水”开始，到2020年国投高新、电子工程院、中投保、国投罗钾、国投聚力等多个所属企业全面推行职业经理人制度为止，国投坚持从点到面、分步分类扎实推进。但试点范围的有序扩大，并未阻挡国投改革的“跨度”。以国投高新新一届的经营班子为例，全部5名新人是从709名的应聘者中脱颖而出的，这里面还有2人是来自集团外的社会招聘。
“年轻化”“无障碍”是国投试点职业经理人制度改革的两大显著特征。
上面提到的国投高新的新经营班子，成员基本上以70后为主，班子平均年龄较上一届降低了8岁，一举跨过50门槛。电子工程院新选聘的5名职业经理人全部是70后。中投保选聘的4名职业经理人全部是70后，最年轻的一位是80后。
参与试点的二级公司中，有不少经营岗位是下属企业的管理人员通过竞聘直接进入的。灵活的选人、用人机制彻底打破了长久以来论资排辈的“潜规则”，拔掉了逐级晋升的“硬约束”，不拘一格降人才的做法，给了广大干部职工巨大的震动和鼓舞。
国投还紧抓任期制和契约化管理这个“牛鼻子”，有针对性地解决好管理人员能上不能下、激励不足的问题。在推行职业经理人制度的同时，严格实行任期管理和目标考核，明确责任权利。为此，国投参照了民营企业市场化的经验，摸索建立相配套的长效激励约束机制，推行任期激励、股权激励、跟投等多种方式的中长期激励。国投电力、国投生物、电子工程院、中投保等部分子公司，已明确建立了根据业绩考核结果兑现奖励的机制。不少控股上市企业如神州高铁、亚普股份也根据自身情况和特点实施了股票期权激励计划或限制性股票激励计划。其他一些如上市公司股权激励、科技型企业股权和分红权激励、混合所有制企业员工持股等机制，国投也作了全面的可行性评估。未来，还会推动更多符合条件的企业开展激励。
抓管控厘清总部与子公司各自职能
由于国投业务板块相对多元，且各业务板块所处发展阶段不同、市场化程度各异、管理要素有别，需要结合各板块特点进行管理。国投自2015年起，便对子公司开展分类授权改革，依法、依规落实子公司的市场经营主体地位。
国投选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力等4个维度的14个指标，根据各指标与企业市场化运营的关联度来确定分值权重，对所有子公司进行测评。结合评估结果，将子公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。按照“一企一策、试点先行”的原则，将《公司法》规定的投资决策权、选人用人权、薪酬分配权等原来由总部决策的70多个事项，授权子公司自主决策。
分类授权改革5年多来，国投子公司的审批事项较以往减少了48％。决策责任和管理责任归位使得子公司的市场主体地位得到加强，从而带动了决策效率的有效提高，激发了企业微观主体活力，让权力“授得下、接得住、行得稳”。
在授权经营过程中，国投同步开展了股权董事改革，做实子公司董事会；授权子公司董事会决策的事项，由股权董事独立决策，董事对决策终身负责。去年，在“强总部”改革中，总部设置了专门处室（股权董事处），加强对股权董事的履职支撑和服务保障，推动股权董事在公司治理中发挥积极作用，逐步向专业化、职业化、市场化转变。
2020年，国投以打造战略引领强、资源配置强、管理服务强、党的建设强，创新协同高效的“强总部”为目标，加强顶层设计，开展总部职能优化调整改革，构建适应国有资本投资公司功能定位的总部职能管理体系和组织结构。
2020年底，机构人员已全部调整到位。职能优化调整后，突出新产业研究培育、国际业务统筹开发和风险管理能力建设，成立了新兴产业研究培育中心，聚焦新材料、医药健康、先进制造、新基建等领域，统筹内外部研究力量，合力攻关；成立了国际业务统筹开发中心，补好国际业务开发短板；成立了风险管理委员会，加强对风险管理的领导。
机构设置上，一类事项原则上由一个职能部门统筹、一件事情原则上由一个职能部门负责、一个审批事项原则上子公司只对口一个职能部门，机构设置界面更加清晰、定位更加精准、职责更加明确。去年，国投完成集团“总部机关化”问题整改，启动国投电力等9家子公司“总部机关化”问题整改，并纳入“对标世界一流管理提升行动”统筹推进。
强党建丰富中国特色现代企业制度的内涵
国有企业发展史其实就是一部坚持党的领导、加强党的建设的历史，也是一部党的领导与现代企业制度不断融合的历史。国企改革也是一项系统工程，涉及多个层面。一头连接着以公有制为主体的基本经济制度，另一头连接着社会主义市场经济改革方向——中国特色现代国有企业制度。
国务院国资委党委书记、主任郝鹏曾表示:“中国特色现代国有企业制度是我们党在探索社会主义市场经济规律过程中的伟大创造，也是坚持和加强党对国有企业全面领导、始终保持国有企业基业长青的制度保证。”
回顾过往改革历程，国投始终贯彻落实“两个一以贯之”，并探索加强党的领导与完善公司治理高度融合、有机统一的有效途径。结合公司制改制，推动集团总部及19家子公司完成了党建工作要求进章程。坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权有机结合。
集团及19家子公司全部实现党组织书记、董事长“一肩挑”，其中8家子公司配备了党组织专职副书记。明确各治理主体的功能定位，科学界定权责关系，梳理160余项决策事项，制定《中国特色现代国有企业公司治理权责表》，逐项明确决策主体和决策流程，确保公司运行规范协同高效。
有19家子公司均结合企业实际制定了“三重一大”决策制度实施办法和决策事项清单，其中9家党委建制的子公司明确了党委前置研究讨论事项，厘清了党委与其他治理主体的权责边界，为党组织有效发挥领导作用提供了制度保障。建立“不忘初心、牢记使命”长效机制，深化主题教育成果。推进卓越党建创新，推动特色党支部的建设。
国投坚持把培养锻炼优秀党员人才作为企业人力资源发展战略的重要内容，不断加强干部队伍建设，坚持“把党员培养成核心骨干”，以党员亮身份为抓手，以岗位练兵为载体，明确党员、骨干责任和要求，政治指标和业绩指标并举，把党员派到市场一线去，把骨干输送到基层，将党员队伍练就成为“聚是一团火，散是满天星”的人才库。