宁高宁的眼光

几天前，国务院国资委正式发文宣布“两化合并”，中国中化集团有限公司与中国化工集团有限公司自此成为了一家央企。

这则消息的出现虽然惊起了一丝波澜，但并不令人感到意外。

因为自从2018年7月由一个人同时执掌“两化”开始，对外界来说，“两化”合并就仿佛就是板上钉钉的事，只不过没有人能确定到底什么时候发生。

不少业界人认为，如果他还能够在重组后的企业掌权5到10年时间，这家企业必定可以从产业地位、市场竞争力、创新活力等多个方面同巴斯夫、拜耳这些全球一流化工企业一较高下。

这绝非愿景而是确信，毕竟大家都熟悉这个人——他就是曾经创造过多次类似实绩、现在“两化”的掌门人、那个在企业战略方面独具慧眼的山东汉子宁高宁。

一战成名

宁高宁很幸运也很有实力，在刚恢复高考的那一年便成功考上了山东大学经济系。

毕业后又去了世界第一经济体的美国进行深造。

1987年初，拿到了美国匹兹堡大学的MBA学位的宁高宁毅然选择了回国。

不过，他并没有直接回内地，而是先去了趟香港。

因为，在香港有位朋友在等他。

这位朋友当时想要收购某家香港的银行，希望借助宁高宁的眼界和能力。

宁高宁也确实出了谋、献了力，只可惜还最终是没弄成。

倒不是某个人的原因，而是过程中很多东西没能“乔”拢。

事情虽然没成，但宁高宁留在了香港，机缘巧合地进入了内地在港的中央企业华润集团。

进入华润以后，宁高宁从最基层的工作做起，一干就是两年多。

在这两年多的时间，他不断积累经验，也不停地为公司贡献着自己的智慧。

当时华润的企发部人很少，宁高宁作为企发部难得的“海归”，几乎是唯一的可战之兵。

华润集团当时手上有个“烂摊子”，叫永达利。

永达利这家上市企业最大的股东就是华润集团。

华润原本是打算让永达利继续搞他的印染生意。

可是当时的香港也处于转型期，对印染厂这类高污染、低产值的项目审批显然是不那么情愿的。

结果双方就这么僵在了那里，一僵就是好几年。

永达利那些年不仅没有带来营收，反而需要交一大堆税费，成了华润的“老大难”，华润一度还想甩手卖了这个“包袱”。

后来，华润抱着试一试的心态，请宁高宁来主持改造工作，让他来接这个“烫手的山芋”。

接手后，宁高宁同当时的香港政府进行了多次的沟通，皆无结果，最后他决定换种方式来处理。

“既然全权委托给了我，不如索性背点风险把事情办成”，宁高宁当时是这么想的。

印染厂似乎是干不起来了，那么索性就这么不干了。

他思摸着香港是东方的金融中心之一，不如就此把永达利这块地，做金融方面的配套岂不是更为合理。

就这样，几番操作过后，“永达利”从图纸上印染厂一变成为了摩天大楼。

老大难问题不仅得到了圆满的解决，还为华润最终带来了4亿多港元的收入。

经此一役，宁高宁在华润一战成名。

自此，他的能力和眼界被世人所知晓。

新产业整合探索的先锋

永达利的成功转身，给了宁高宁更高的平台。

1992年，华润集团通过注资，把永达利更名为华润创业（华创），宁高宁被任命为总经理。

作为华润第一家上市公司，华创开了中资企业进军资本市场的先河。

5年多，宁高宁在不断累积经验的同时，带着华创稳扎稳打。

到1997年华创被列入恒生指数成份股时为止，华创的总资产已从几千万港元上升至超过200亿港元。

作为华创负责人的宁高宁更加引人注目，他的职位也就不断提升。

1999年，宁高宁正式执掌华润，成为了华润集团副董事长兼总经理，从刚进入华润的小角色逐渐成长为了华润集团的灵魂人物。

但此时外界的形势已然发生了巨大变化。

彼时还在萌发中的内地经济，通过近二十年的改革开放日趋茁壮。

更多的内地企业正在直接地参与到国际贸易当中。

这也意味着，华润这个从建国前就成立的对外贸易的“窗口”，一部分地位和作用逐渐被内地其他企业所替代，原有的特殊优势显然不复存在。

“华润的角色需要改变”，这是宁高宁最直接的心声。

几番观察和思索后，他认为内地不应该仅仅作为商品、货品输出源，内地十多亿的人口作为市场本身就蕴含着巨大的潜力和无数的商机。
华润不要做“窗口”而是要做“桥梁”。

双向的联通，远比单向的输出更为稳固。

宁高宁之后用一连串眼花缭乱的策略性的资本运作，横跨房地产、食品、零售、纺织、电厂、制药、建材等主体行业，带领华润这样一家巨无霸“软着陆”，转向实业发展。

他先是入股北京华远及浙江万科，迅速打入国内房地产市场，稳住了华润的收入来源。

紧接着，宁高宁收购当时在国内气势正红的雪花啤酒。

通过接盘走下坡路的英国乐购和其他一些零售品牌，逐步打造出华润万家零售群。

宁高宁还在几个领域进行了并购及深度整合，给华润带来了新变革。

他的这种手法，有着上世纪初，JP摩根对美国多行业进行重组式的收购整合，开启规模化的产业升级换代的影子。

“红色摩根”在那段港股大盘走低15%的时期，逆势上涨了近50%。

宁高宁也因在华润的成绩而被称为“新产业整合探索的先锋领袖”。

中粮的空降兵

2004年的中粮集团，业务重点还集中在粮油食品的外贸业务领域。

才刚刚开始大规模介入加工业务领域，只有少部分业务涉及到食品的品牌塑造。

也就是这年年底，宁高宁被任命为中粮集团董事长。

宁高宁说自己是被“空降”，“就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员(可能还是队长)”。

之后他马上写了一篇题为《空降兵》的文章，说对企业情况的不了解，中粮的员工也对他不熟悉，双方可能有着一段相互磨合的过程。
宁高宁花了近半年时间深入调研，系统研讨了中粮的实际状况，还多次进行了管理层的商讨，最终作出了《关于集团使命和战略加快改革发展若干问题的决定》。

宁高宁和他的团队认为，中粮集团和华润是不一样。

华润实际上是没有核心主业的，没有负担也就意味着华润只需要挑最好、最热、最有“钱”途的产业进入即可。

而中粮事实上是有核心业务领域的，那就是食品范畴，所以宁高宁这次没有四面出击，而是在业务范围内进行了收缩。

将从多元化投资向“有限相关多元化”深入转型，定位成为中粮未来一段时间的新发展战略。

这样集团的业务单元会回归专业，通过提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。

自此宁高宁马不停蹄地开始了操作，他带领中粮重组新疆屯河，重组中土畜，并购了中谷集团，控股丰原生，招纳华润酒精。

他又把收购、股改后的深宝恒变为中粮地产，进一步整合了天津市津茂置业65%股权（天津大悦城）。

之后他又收购科瑞农场，控股丰原生化，接盘五谷道场，上线“我买网”，入股蒙牛。

五年间，宁高宁让中粮集团实现了再出发。在有限多元化之前，中粮直接管理了43个业务单元，通过调整为缩减为了34个业务单元。

按照业务逻辑和专业化管理要求，中粮进一步进行业务与组织架构调整，形成了九大业务板块。

宁高宁提出的专业化之路让中粮的业务竞争力不断增强。

50起并购案中的战略眼光

面对蒸蒸日上的业绩，宁高宁并没有满足，而是带领中粮重新思考自身业务在粮油食品价值链中的定位。

2009年初，他主持召开了高层务虚会，正式提出“全产业链粮油食品企业”和“全服务链城市综合体”的概念和战略构想。

此后，历经1年零5个月的研讨，中粮集团印发相关指导文件，正式提出打造全产业链粮油食品企业，深化战略转型实现科学发展。

早前，中粮通过“有限度多元化战略”聚焦粮油食品核心主业，贯通业务环节之间的匹配度，使不同产业链之间实现了战略协同，形成了集团整体的竞争优势。

在国内，中粮进入到粮食收储、粮食内贸、粮油和饲料加工、品牌肉制品、乳业、方便食品、农村金融等产业链上下游的新领域。

但在国际视角，中粮一直是作为食品进出品贸易的主渠道，仅仅拥有遍及世界的网络，缺乏战略支点。

而且考虑到预中国市场未来的成长性，宁高宁计划利用全球资源，满足中国市场需求。

为此，宁高宁加快了海外并购的步伐。

2011年，他带领中粮成功并购澳洲单体最大的糖厂——Tully糖业公司。

2014年，他又收购了全球农产品及大宗商品贸易集团Nidera51%的股权，大大加快了中粮在国际市场的话语权。

打通国内与国外，上游与下游，凭借资本运作与企业管理，全产业链与专业化，宁高宁双管齐下，兼顾资本运作和企业管理，使得中粮发展逐渐稳中有进，进中趋稳。一举摆脱了央企“大而不强”的传统弊病。

在履职中粮的这段时间，宁高宁先后发起超过50起并购案，将中粮的资产总额从600亿元带到了4600亿元，让中粮跃居了全球同类企业价值的前三。

可以说正是宁高宁的战略眼光，令中粮实现了“成为具有全球竞争力的世界一流粮食企业”的艰难跨域。

科学至上融合两化

2016年，在中粮做出成绩的宁高宁被派到了中化集团来执旗。

和华润、中粮一样，中化也是一家贸易型企业。

化工领域产品的独特性尽管可以保证中化集团的生存无虞，但从另一个角度来说，也限死了中化拓展的空间。

背负着做强、做大中化的使命，宁高宁在不断地问自己，“怎样才能让中化腾飞呢？”

直到2018年初春的某一天，蛰伏近两年宁高宁似乎有了答案。

这天，北京迎来了一场大雪，街道两旁的新绿再次“穿上了银装”。

宁高宁独自一个人走进了街角一间刚开业不久的咖啡馆。

在这里，宁高宁收拢了过往在脑海中的点点滴滴，花了一整天时间写出了一篇名为《科学至上》的中化构想。

很快，他把自己的这一想法，在随后中化的大会上向全体职工“交了个底”。

那就是在宁高宁准备在他主事期间，致力于推动中化这家企业向创新型的综合性化工企业转变。

在给《国资报告》的撰文中，宁高宁写道，“作为中央企业，就要坚持科学至上，就要在建设创新型国家中紧扣时代脉搏，抢抓发展机遇，加速转型升级。”

央企的发展需要不断取舍和变化。在他看来，百年老店并不是百年不变，而是在不断创新升级中保持了旺盛的生命力活到超过一百年的店。

自此，经过“三天三夜”的讨论，宁高宁和中化团队凝聚了共识，上下一心，把“科学至上”作为新核心价值理念。

并在这基础上，提出了“全面转型为科学技术驱动的创新型企业”的新发展目标，努力建设成为集石油化工、生命科学、材料科学、环境科学于一体的世界级综合性化工企业。

中化原本的底子实际上就是“买卖化肥”，如何让中化在现有业务板块中，迅速切入到包括特种化学品、特种化学材料、特种石化产品这些高新产业领域呢？宁高宁又一次开始了操盘。

他先是完成了中化的内部整合，把原来各自经营的中化塑料、中化江苏、中化(青岛)实业、香港化工国际、中化日本等一批子公司完全收回；

而后又先后控股和参股了四家化肥领域的生产企业，把中化真正变成了在汽车用化学品、农用化学品、电子化学品等领域顶级制造商和服务商。

宁高宁最大的手笔是斥资430亿美元收购瑞士农化巨头先正达，帮助中化挤进了转基因育种领域，可以和收购孟山都美国拜耳一较高下。

之后，随着宁高宁同时执掌中国化工，中化与中化工“两化”共谋创新发展，协同攀登化工制造“新高地”的呼声也越来越高。

如今，整合中的中国化工领域旗舰企业在呼声中已出现，一个新的巨型企业将以更高的平台来面对世人。

面对当前更加复杂的内外部挑战，宁高宁能否继续运用自己的战略眼光和智慧，让这家央企再续辉煌？

当然，这或许如宁高宁自己所言，“需要很长的时间”。

但值得期待。

（本文参考：任腾飞 《国资报告》杂志2019年第2期 《国企“放牛娃”宁高宁的兼修之道》，第一财经频道《成为“宁高宁”》，《财经时报》文章《17亿收购揭开中化重组大幕》，韦三水著书《谁人不识宁高宁》等资料。）