如何避免企业文化沦为“伪文化”

作为企业文化工作者，常常被人问：“你们企业文化工作一般都做什么啊？”这个问题确实比较难回答，因为很多人确实也不知道企业文化工作是做什么的。

对企业文化工作最为精炼的概括是：企业文化工作包括企业文化建设和企业文化管理。

一家公司要进行企业文化建设，首先要做的就是统一企业文化的概念，形成企业文化核心理念体系。如果一家公司在构建以价值观为核心的理念体系时出现了偏差，核心价值观不能代表公司真正的文化主张，那么所做的企业文化建设工作与企业真正的企业文化就“南辕北辙”，即使车夫的水平再高，距离目标也会越来越远。

企业文化管理的三个层级

要实现企业文化核心理念体系的落地，就需要进行企业文化管理。企业文化管理有三个层级：对企业文化工作进行管理；对企业文化进行管理；用企业文化进行管理。

对企业文化工作进行管理。这是企业文化部门或者企业文化工作者工作范畴的事情。不少公司由于对企业文化及其作用缺乏足够的认识，仅将企业文化工作停留在员工关系、文化活动范畴，以至于企业文化工作具有随意性。实际上，企业文化工作同样需要管理，需要规划，也需要考核。

企业文化规划是文化管理的一项基本职能，它规划的内容包括未来几年公司在企业文化工作的重点及开展；本年度企业文化工作围绕的目标及采用的策略，包括怎样配合实现战略目标；何时进行文化评估；公司空降兵如何融入公司；新建公司员工、不同区域员工怎样融入现有文化等。

企业文化建设效果的考核不同于对企业文化传播效果的评估，它是对规划目标达成程度的考核，如对企业文化部门工作开展效果进行考核，对各级公司企业文化管理进行考核等。

对企业文化进行管理。企业文化本身也是需要管理的，有些公司称之为“价值观管理”。这主要包括两方面内容：

一是“价值观监测”。通过定期的企业文化以及内外部环境研究，评估当前价值观是否依然能够指导公司的发展，而不致使其沦为伪装的价值观或者“过时”的价值观。

二是“企业文化变革”或者“重塑”。如果发现价值观不能再保持其先进性，那么就需要对它进行变革。

用企业文化进行管理。企业文化的核心是价值观，用企业文化管理公司，说到底是用价值观管理公司。在这里，企业文化成了实现管理目标的一种手段。具体手段包括：

用文化指导战略。企业文化对战略的选择具有指导作用，企业使命和愿景是战略制定的依据。

用文化指导管理。价值观事实上是对公司及员工行为的指导原则，将价值观的核心要求贯彻到公司的各个管理领域，一方面可使企业文化获得内外一致的结果，不至于说一套，做一套，另一方面可以使各项管理举措有据可循。

例如，如果企业的文化理念包含“尊重人才，重视员工能力的提高”，那么在人力资源管理中就应该贯彻这一理念，在选拔中、基层管理者时，就应该先考虑从内部提拔而不是从外界招聘。

用价值观来考核员工的工作。很多时候，绩效考核只能对员工工作的结果进行考核，而很难对获得这一结果的过程做出评价。例如，有一名销售人员，销售能力特别强，年度销售业绩也非常好，而另一名销售人员的销售业绩不是很好，那么如何评定这两人对公司的贡献呢？

从表面来看，奖励前者是正确的选择。但是，如果考虑企业价值观对员工行为要求的话，则结果很可能不一样——业绩非常好的那位员工虽然签单很多，但损害了不少客户的利益，为公司带来了恶名；业绩不是很好的那位员工虽然签单不多，但在工作过程中赢得了客户的赞誉，提升了公司的品牌知名度。

如果公司追求长远发展，以客户为本，那么无疑第一名员工的做法有不可取之处。因而，在制订销售部门工作策略时就应该考虑价值观的核心要求，而在考核销售人员工作成绩时，也要在考核签单量之外加入客户满意度这一项指标。

落地必须有效

在企业文化建设阶段形成的重要成果就是核心理念，接下来就要将这些核心理念落实到实践中，也就是人们通常所说的文化落地。

企业文化的落地是一项耗时耗力的系统工程，理论界的长期研究以及公司内部实践总结已经取得了一些成果。

企业文化落地的纽带与桥梁：企业文化从理念到实践的落地之路需要有一个纽带与桥梁，将高深而虚无的企业文化理念与实践联系起来。

企业文化落地到员工行为的中间纽带，是从价值观中提炼出一些对员工行为的具体指导原则。从这些原则中，员工可以知道哪些行为被倡导，哪些行为被禁止，在企业实践当中，这个纽带通常被称为“员工行为准则”或“员工行为规范”。

对组织行为而言，则需要一些从价值观出发、能够指导各项管理活动开展的原则，这些原则既能体现企业价值观的要求，又符合各项管理活动开展的规律。这些通常被称为“管理原则”或者“管理理念”，如财务管理原则、人力资源管理原则。

企业文化落地的牵引与保障：任何行为的出现如果不是自发的，那么就需要引导。行为的引导，一需牵引力，二需约束力。企业文化要渗透到员工行为中，需要发挥企业文化的牵引力和约束力，牵引力来自领导的示范以及激励体制的促进，而约束力则来自舆论的监督和制度的惩戒。

因而，推动企业文化落地，需要做好这样几项工程：培养企业文化领导力，使领导成为走在前沿、引导员工的行为典范；制定激励体制，并发掘员工典范，令符合价值观要求的行为受到奖励；从价值观要求出发梳理企业制度，从而保障价值观的落实；构建企业舆论体系，作为隐性监督。

任何一家公司，都有一些关心公司的员工，企业文化管理应充分发挥这些人的舆论监督作用，对公司内部那些不符合价值观的行为（特别是领导）进行监督。

企业文化落地的监督和考核体系：对企业文化落地效果的监督和考核体系，不应该单纯地看企业文化是否已经为员工所知晓、所认同，而要看经过一段时间的企业文化建设与管理之后，员工行为和组织行为是否符合价值观的要求。

这虽是一个难题，但若要进行实质性的企业文化落地考核，就要从行为角度出发，结合企业发展阶段和文化建设重点，制订出员工以及组织行为的标准，从而对企业文化落地效果进行评估。并且，评估不是终点，评估之后还要进行考核，对考核结果好的部门给予嘉奖。

很多重视企业文化建设，并在文化建设之路上走在前列的公司已经从自己的实践中探索出一些企业文化落地的途径。不过，企业管理不同于理论研究，它总是要强调实效的，因而，另一个问题摆在面前——文化落地需要多长时间。

这是一个很难回答的问题，或者根本就没有确切答案。企业文化落地是一个过程，而非一个结果。在理念体系形成之后，企业文化重塑之前，都是文化落地的过程，而文化重塑也并不意味着企业文化已经落地，它只是启动了新的文化落地之旅。

因而，企业文化的落地是一个螺旋式上升的过程，在一次次的文化重塑与落地实施中，不断培育出优秀的、百年长青的企业及其企业文化。老子说：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”荀子说：“不积小流，无以成江河；不积跬步，无以千里。”这些都在说明一个道理：成功是个量变的过程，不是一蹴而就的，企业文化落地这件事也需要慢慢来，所以，要静得下心。

（转自《华夏基石管理评论》）