三门峡戴卡改革之路 （三）深化改革之流程再造篇

流程在现代企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透到企业管理的每一个环节。为了改变公司职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等问题，三门峡戴卡大刀阔斧进行流程优化再造，以提高管理的精细化、柔性化程度，提升工作效率，使资源配置更加合理。按照深化改革方程式的要求，本着“三个有利于”原则，公司以市场为中心，以客户为导向，以信息化为抓手，邀请外部咨询机构对公司信息化工作进行系统性梳理、规划，对公司采购、销售、计划与生产、仓储、财务各个业务进行高阶设计，制定发展蓝图。通过流程优化、机构重置、体系整合、信息手段固化，形成了“面向前线，面向一线，面向问题”的高效运行体系。

梳理优化流程，重置组织架构。一个组织如果只保持今天的眼光、优点和成就，必将丧失对未来的适应力。公司管理层非常清醒地认识到公司经营管理中存在的客户管理、渠道管理、产品研发等劣势，严重制约了经营业绩的增长，因此有必要对公司原有的流程、架构进行系统的诊断、测评、调整，以适应未来发展的需要。

2019年5月28日，公司成立了组织架构设计项目组，通过中高层管理人员访谈、骨干员工问卷调查、基层走访、现场查探等，收集了客观真实数据，从领导维度、组织维度、流程维度、员工维度全面地评价公司组织架构运行的有效性，找到了需要解决的重要问题：职能型层次层级多（四层），管理幅度小；部门业务重叠交叉；部分部门主责不突出，副责不相关，偏离组织设计原则；部门职责未形成专业化分工，对制度化、流程化、标准化和规范化管理形成制约。项目组形成方案设计报告，经公司管理层深入细致研究，进行了组织架构调整和部门职责发布。调整后，公司的组织架构趋于扁平化（三层），分工明确、权责一致、协同高效、运行规范，能够快速响应市场变化和客户需求，使公司业务流程和组织架构适应了轮毂行业特点和公司战略发展需要。

整合管理体系和制度。针对公司管理体系文件多头管理、标准不统一、以及行政管理文件（红头文件）时效性差、与体系文件之间界限不清晰等现象，按照党委书记、董事长李勇提出的“点、线、面、体”理论，开展了管理体系整合和制度梳理瘦身工作。第一，调整体系管理职责。2019年12月16日，公司将体系科由质量管理部管辖调整为企业管理部管辖，同时扩展其职能，负责公司所有体系管理，及时完善体系文件，有效避免了体系文件严重滞后于公司管理行为现象的发生。第二，进行体系整合。公司原有的质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、能源管理体系，分属不同的职能部门管辖，相互之间存在打架现象，体系审核频繁。为解决此问题，公司于2020年1月8日成立了“体系整合项目组”，对公司管理体系存在的问题进行分析、诊断，统一体系文件格式编号，对通用的管理程序进行整合，整合后三体系共用文件8个，程序文件数量由81个减少至59个，同时，编制了《管理体系管理制度》《内部审核方案管理规定》《内部审核员管理规定》《程序文件培训矩阵图》《管理体系应知应会手册》等管理制度，对各层级人员进行了系统培训和考试，提高了体系文件的符合性、统一性、有效性和权威性。第三，梳理管理制度。2020年6月，遵循集团公司下发的《三门峡戴卡权力清单、责任清单和负面清单》和公司深化改革相关要求，成立规范制度流程领导小组，组织相关人员讨论、分析、评估原有制度流程，发现存在的不足和问题，确定优化方案和时间节点。数据与流程优化工作组和体系人员讨论优化公司级制度流程。通过梳理整合，共废止文件40个，修订40个，纳入体系三级文件4个，保留82个，汇编成册开展培训学习，确保领导和职工按照“统一标准”实现“统一成效”，真正做到“知行合一”。

数据与流程信息化，提高系统运行效率。信息化是公司现在和未来整个管理变革的主线和抓手，是保证公司从经验管理向科学管理转变的基础。2019年10月28日公司成立“数据与流程优化工作组”，抽调精兵强将联合办公，2019年12月完成了业务方案与蓝图，进行了33个业务流程发布和IT系统上线切换；2020年6月进行了成本核算验证与优化。该系统已成为一个功能涵盖产品数据管理、生产计划管理、生产报工管理、生产领发料管理、生产成本核算等多种功能的大系统，成本计算逻辑已验证通过，产、供、销、仓储、财务等基层业务流程有了具体管理标准和作业标准，对业务管理进行了科学管理方法的固化，产品标准成本管理体系已基本建立，初步具备为管理分析和经营任务分解提供支撑、为经营决策和管理改进提供数据支持的能力。 

（三门峡戴卡轮毂制造有限公司供稿）