鞍钢集团：依靠三项制度改革 为企业增活力、提效益
鞍钢集团有限公司（以下简称鞍钢集团）深入贯彻落实国企改革三年行动部署，坚持市场化方向，牢牢抓住三项制度改革这个“牛鼻子”，充分调动“人”这一核心要素的积极性，激发活力、提高效率，实现“能力决定位置、效率决定用工、贡献决定薪酬”，打造高质量发展新鞍钢。
2020年，鞍钢实现利润总额134亿元，创历史最好水平；今年1-4月，经营效益再创新高，实现利润总额108亿元，是去年同期的16倍。2020年劳动生产率37.3万元/人年，是2019年的1.2倍；今年1-4月，年化劳动生产率达到64.2万元/人年，是2020年的1.7倍，是2019年的2.1倍。
完善市场化选人用人机制 实现管理人员能上能下
重塑集团管控体系，精干机构编制。鞍钢集团深化机关去行政化改革，按照“集团总部管资本、子企业管资产、制造单元管生产”的三级管控定位，优化各级机关定员，总部部门数量减少23.5%，定员精简10.8%，子企业机关部门压缩25%。推进子企业内部同类资源整合和子企业间同类业务资源整合，实行专业化、一体化，规范机构编制设置标准，重新核定岗位编制，各级班子的领导职数减幅35.8%、管理人员占比控制在7%以内。
破除身份级别界限，扩大选人视野。鞍钢集团实行领导人员分级分类管理，着力去“身份化、行政化”，彻底取消原有部长、处长等行政级别称谓，按照企业分级分类结果，将领导人员岗位层级分为二级正职、二级副职、三级正职、三级副职。坚持党管干部原则与市场机制作用相结合，企业董事会对经理层成员拥有提名权和建议否决权，对推行职业经理人制度的企业，董事会依法选聘职业经理人，对基层管理人员鼓励推行揭榜制、组阁制和推选制。近年来，领导人员优化调整退出499人，占比21.6%，16家企业推行职业经理人制度，全面建立市场选拔任用机制，实现能上能下。坚决破除论资排辈、平衡照顾观念，加大年轻干部培养选拔，制定实施年轻干部“摇篮计划”，分级分类建立储备库，二级企业领导班子中年轻干部占比达到20%、三级企业达到23%。
全面推行“两制一契”，刚性兑现退出。鞍钢集团以“两利三率”为中心，建立“摸高”机制，实行“双跑赢、三区间”（跑赢大盘、跑赢自身，基本目标、奋斗目标、挑战目标）目标管理，对经理层副职实施“一人一表”差异化考核，2021年确定288家企业推行任期制和契约化管理。推行“揭指标竞聘，带契约上岗”，明确退出底线和方式，实施强制分布、末等调整和不胜任退出，对效益指标完成率低于基本目标的70%或任期考核结果分值低于70分的进行解聘。2019年以来，有9名人员因考核未达标被免职或调整，因业绩考核子企业免职或调整45人。推行中层管理人员聘期制，打破职务终身制，层层传导压力，借鉴任期制契约化管理模式，对职能部门、作业区等中层管理人员，实行聘期制，聘期届满自动解除聘用关系。大力推行竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度，对年度考核排序后10%的或不胜任的，解除岗位合同，健全市场化退出渠道。
深化用工市场化改革 充分激发人力资源活力
对标先进一流，优化总量结构。根据鞍钢集团战略发展规划，瞄准先进，追赶先进，以每年劳动生产率提高不低于10%为目标，持续推动人力资源优化。近年来，在岗职工减少6.04万人，减幅36%，劳动生产率提高84%。健全市场化人才引进机制，落实企业用工自主权，子企业在年度经营盈利和完成劳动效率指标前提下，自主编制人才引进计划，全面推行公开招聘制度，公开招聘比例达到95%。
推行双合同管理，强化流转退出。鞍钢集团严格劳动合同管理，强化试用期满和合同期满考核，对不符合续签标准的解除劳动合同，2019年以来，共解除劳动合同3158人，员工市场化退出比例为1.3%。推行岗位合同管理，以岗位合同解决人员能上能下问题，明确岗位绩效考核指标和胜任标准，对于岗位绩效考核结果不胜任工作的，解除岗位合同，实行待岗培训，解除岗位合同达到三次的解除劳动合同，为实现员工能流能转提供制度保障。坚持市场配置资源的决定性作用，按照差异化原则分级设置人才赋能中心，采取竞争上岗、置换劳务等方式转岗安置。
完善竞争机制，激发动力活力。鞍钢集团坚持能力决定位置，不看身份看本领，不看资历看能力，通过竞争上岗、公开招聘的方式，打破原有干部工人身份，竞争岗位一律取消身份限制，搭建公平竞争的平台。完善人才序列发展体系，以管理、专业技术、操作技能序列为主体，推行成长积分晋升机制。建立转换通道，明晰横向序列、纵向层级划分，形成H型模式，畅通人才发展路径。近年来，共有各类序列人才3609人，其中，中国工程院院士1人、国家百千万领军人才3人、中华技能大奖1人。
推进收入分配市场化改革 实现收入能增能减
完善工资效益联动机制，调动基层单位积极性。鞍钢集团建立递进式工资效益联动、增效“赛马”、效率对标调节的工资总额决定机制，充分体现业绩贡献导向，做到“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”，2020年职工收入增长10.5%，今年1-4月再次提高10.9%。全面实施工资总额预算管理，逐级健全工资总额“年初预算、月度跟踪、季度通报、年度评价”机制，坚持分级管理，集团管二级子企业工资总额“总盘子”，集团总量调控与子企业自主分配相结合，充分发挥子企业依法依规自主决定内部薪酬分配的作用。完善工资总额结构化管理机制，对子企业工资总额预算按管理人员、技术生产服务人员、离岗人员三类实行结构化管理。
强化全员岗位绩效考核，增强企业内生动力。鞍钢集团建立健全以岗位绩效工资制为基础的薪酬分配制度体系，充分下放考核分配权，按照“谁管人、谁考核、谁分配”原则，强化基层作业区、班组考核分配自主权，“能做多大贡献，就有多大收益。”合理拉大职工收入差距，加大浮动工资占职工工资总额比重，2020年全集团职工浮动工资占比达到68.2%。树立“要薪酬就得要业绩”理念，强化“干好干坏不一样”的导向，打破“高水平大锅饭”，实现“干得好的人获得更大的收益”，依据考核结果，子企业负责人收入差距最大时达到9倍以上，进一步激发了各级领导干部的干事、创业热情。强化各级企业总部岗位绩效考核，对考核排名末位人员，按照1%-5%的比例与基层进行交流，2020年度集团总部与基层交流人数在集团总人数23.6%。
建立完善中长期激励机制，激发职工干事创业热情。鞍钢集团建立关键人才中长期奖励机制，考虑同类人才市场价位及贡献度，对研发、工程技术、高技能人才、采购（销售）四个岗位等级序列中的关键人才实施中长期奖励。2019年度，共奖励34人，人均奖励19.4万元，研发序列首席专家年收入达到104.7万元，高技能序列特级技师年收入达到29.6万元，极大激发了各类人才的工作热情。2020年，聚焦核心骨干，对上市公司鞍钢股份175名高级管理人员和核心技术人员授予了不超过5400万股限制性股票，对工程技术公司等5家科技型企业实施了股权出售、岗位分红、项目收益分红等中长期激励。
（文章来源：鞍钢集团有限公司）