华为高管对任正非提出的十点批判

编者按：在华为公司的人力资源2.0总纲第二期研讨班上，一些华为高管对总裁任正非进行了批判。任正非一直倡导心胸开阔、批评与自我批评。正因如此，大家才能这样畅所欲言，公司才能不断前进。

蓝军/思想研究院将其中部分对任正非原汁原味的批判进行了意见汇总。表述不一定准确完整，仅供各位公司高管参考。想强调的是，下面的内容不仅是对任正非的批判，也是对所有企业高层管理者和HR体系的批判与反思。

1.指导工作过深过细过急

任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深过细过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥。

大家都认为，任总在华为发展过程中形成的人力资源哲学思想，比如奋斗者为本、责任结果导向、熵减等是世界级创新，支撑了华为这么多年的快速发展，是华为的核心竞争力所在。

在具体执行中，存在任总过于强势、指导过深过细过急的问题。HR体系执行机械化、僵硬化、运动化、一刀切，不敢从专业视角提出意见，不敢跟老板PK，没有体现出应有的专业力量。任总经常既提出问题，也提出解决问题的方法。在一开始提出方法时口头上也比较强势，但实际上任总只是在表达自己的思考与想法，若执行者深入分析后将利弊予以客观展示，任总是比较能客观分析与调整的，也是能妥协的。

现在HR政策管得太细，条条框框太死。各级主管对人力资源的有些政策怨声载道，但HR基本视而不见。为什么会出现这样的情况？HR政策从来只有单向推行，没有系统的反馈、优化和修正，这不符合管理的基本原则。这些都需要反思。

HR是个专业的活。HR固然需要战略的指导，但专业性也是不可或缺的。希望任总和公司高管在HR战略层面继续发挥指导性和牵引性作用。同时也要尊重专业性、尊重专家的力量。人力资源政策定期要有理性的系统反馈、优化和修正。哲学的思考、感性的牵引和理性的反馈应该形成正循环。

2.过早否定新事物

大家认为精神激励非常重要。但精神激励绝对不只是发几个牌子，给点奖状。对于优秀员工来说，最大的精神激励是做一番有前途的事业。

为什么现在最优秀的大学生不愿意来华为，更愿意去BAT？因为他们认为BAT的事业是勇立潮头的，而华为是聚焦管道。华为要持续吸引最优秀的人才，最好的办法就是做勇立潮头的业务。

这几年，任总强调“聚焦”的多、“收的”多、否定的多。这是大家共同的感受。任总担心公司摊子铺得太大，最后形成不了核心竞争力。聚焦与新技术、新事物的发展不是一对矛盾体；聚焦也并不意味着就一定不能突破现有的业务边界、不能调整业务组合。

在任总讲话里，业务都是“收的”导向，老板在理论创新时就很积极，但公司真正投入到理论的资源又有多少呢？一讲到产品的时候全是“收的”，要聚焦主航道，不能盲目创新，不能乱立项，不能做小项目，不能等着未来别人失败浅滩捡鱼。讲到销售的时候全是讲合同质量、客户聚焦、优质资源向优质客户倾斜等，意味着要抛弃一些客户，也是一种“收的”的倾向，很多客户听着也不舒服。

面对不确定的未来，还是不能过早否定新技术、新业务。要保持开放心态，鼓励先开一枪，再开一炮。确定了方向，“范佛里特弹药”饱和攻击再跟上去，暂时看不清楚的就让子弹多飞一会儿。

3.价值分配机制不够系统

这几年公司经营得好，在价值向奋斗者倾斜的指导思想下，员工们普遍得到了很好的经济回报。这是华为奋斗者文化的直接体现，也是华为的核心竞争力所在。

任总一直强力推动公司分配向奋斗者倾斜，但是这几年，非理性、运动式、一刀切的福利上涨（其中不少是任总强力推动的），以及过于机械的执行机制，也造成了不少问题。

比如，与产品线、消费者BG、专家相比，泛网络市场一线人员的职级和薪酬待遇更具优势。他们的职级普遍偏高，甚至导致人才循环出现问题。这是很多领导集中反馈的问题。海思一个高等级的资深专家，待遇比不上一个一般的系统部主管。这对于一个高科技公司来说是否合理？

长期激励分配规则需要更全面、更理性去思考。现在的长期激励承载了太多东西，承载了长期价值分配，承载了激励、福利、现金流等综合问题，还承载了退休保障。是不是要承载这么多东西？能不能长期承载这么多东西？我们没有想清楚。由于没有从理论上解决这个问题，造成长期激励配股政策每年变来变去。

长期激励既是过去成功的要素，也是面向未来的关键问题。关于长期激励，首先要从理论上解释为什么要搞长期激励，有限的激励资源如何激励到真正应该激励的人。不是所有岗位都需要用股权激励。不能变成社会主义大锅饭，反而让该激励的人没激励好。

有效的价值分配是激励价值创造的基础，两者相辅相成。在人力资源2.0纲要中，要系统审视和讨论优化这个问题。

4.太中庸，太妥协

任总一直推崇英国的改革，不推崇法国的大革命。任总认为改革比革命好，建设比破坏好。任总这几年对公司的变革一直提倡多改良少革命，多做增量性变革。现在出现了另外一种情况，公司上上下下中庸之道用得太极致了，灰度，灰度，再灰度；妥协，妥协，再妥协。人人都知道要改革，不改不行，但多年来是讨论，讨论，再讨论，一直没改成。

泛网络业务经过多年发展和沉淀，取得了很多成绩，也有不少问题。当前的状况是，该集中的权力没有集中，该分散的权力没有分散。权力在中间震荡（肚子大），导致矛盾多、效率低、内耗大。要不要那么多的权力部门？要不要那么多的委员会？要不要那么多层级的管理者？

改革不能只找容易的改，不能永远摸着石头过河，摸不到石头的深水区就不碰。对于某些难点、老大难问题，还是要提倡架构性改革，解决结构性问题，敢于改革，勇于改革，善于改革。公司改革要借鉴国务院大部制改革的经验。国务院大部制改革方案是没有相关利益人参加的，由专家组直接对口最高层。改革方案基本成型、接近完成时，才邀请现在的部长看方案，请他们提意见。否则，屁股决定脑袋，只会是讨论，讨论，再讨论，一事无成。

5.干部管理制度不科学

在华为的历史发展过程中，任总的管理理念经历了从早期的“信任”到后期的“不信任”的转变。这种理念架构的转变，不是由某几个人的背叛或改变引起的，而是与西方管理制度的对接。西方的管理制度是基于人性自私、贪婪的假设，设计出分权制衡体系。这种制度体系建立起来之后，华为现在的制度越来越严密，空间越来越小，造成效率太低，特别是在干部管理方面。

干部跨一层管理是从公司整体与长远发展角度出发的管理原则，要坚定不移遵守。对一些关键业务，不能采用组阁制，是有核心风险的。如果一个业务完全不受控怎么办？如果干部全部走了怎么办？干部跨一层管理是不会妥协的。但是，目前干部管理和业务管理分开，不承担责任的人去管干部，承担责任的人对干部管理没有发言权，是不利于提高干部任用质量的。常董会评议干部时，很多人并不认识，怎么评审？

公司的逻辑是管到隔层，区域是特殊情况（有其特殊性），有纵向、横向，搞出三层（常董会、总干部部、区域三层在管）。干部管理和业务管理脱节，大家抱怨是比较多的。

总的看来，在干部的矩阵管理上过于复杂。干部管理未来要在风险和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的权力分配。共产党的干部选择策略也是值得华为参考的。省级组织部的人会下到一线，和各种人聊天，多方位了解某些干部，长期综合观察。需要说明的是，这种深入考察不是为了360度考察找完人，而是在现行行政化干部任用体系中设法将一线的真实意见带进来。这个考察结合干部的业绩，是很有价值的。

6.矮化专家地位和价值

对于专家在组织中的价值创造地位以及价值分配，过去相当长一段时间是被相对矮化的。大家总是说有双金字塔，左边是管理干部金字塔，右边是专家金字塔，但是客观来说，右金字塔是有所坍塌的。原来老板一直导向做管理者，管理者做不好才去做专家。华为现在不缺管理者，缺的是专家。

中国市场上，现在运营商省级总经理不愿意见太多华为各个层级的高管，而是非常愿意见华为的专家，听华为专家的业务建议，甚至点名说每年希望见到某些专家2到3次。但是在价值分配上，专家远低于管理者。这是事实，也是现状。

现在不少专家都有恐惧感、困惑感。专家看到一个方向，主管经常用“why”来质疑他，而不是用“why not”来鼓励他。总是这样下来，专家被打压就不说话了，或努力证明领导是对的。

对于成熟的业务，管理越来越成熟，管理上的压力逐渐变小，管理者的价值会逐渐下降；对于新业务，不确定性增大了，对专家的需要更强了，要通过专家队伍应对不确定性，专家的价值会越来越大。面向充满机遇和挑战的未来，要进一步强化专家对公司发展的价值，对专家队伍给予技术赋权和业务赋权，价值分配也要公平地向管理者和专家合理分配。

7.过于强调海外任职经历

任总强调向美军学习，强调一线经历和海外经历，特别是艰苦地区的海外经历。这本身没有错，但当前的执行过于僵硬和一刀切。这些年搞“之”字形发展，基本上所有高一点的管理岗位都强调有海外经验，没有海外经验不能上岗。是不是要这样绝对化、一刀切？这点要反思。

由于强调“之”字形发展、强调海外经验，华为的SPDT经理进行了多轮循环。现在看，绝大部分SPDT经理都是白发丛生，四十多岁，缺乏朝气。这样下去，会扼杀了真正有理想和梦想做好产品的优秀年轻产品经理。按华为的条件，雷军就不合格，因为他没有海外经验；乔布斯也有问题，他没来过中国。

做产品最重要的是有朝气、有活力，敢于颠覆，敢闯敢干。IT产业是年轻人的天下。实事求是地说，从结果来看，市场回流的SPDT经理、子产品线总裁，甚至产品线总裁，相当一部分人做得不好。客观来说，市场经验、海外经验不能成为SPDT经理的必然加分项。

IT产业优秀的产品经理是要有独特素质的，其深度思考能力、洞察能力、决断能力、综合管理能力是不可替代的。市场一线的能力，更重要的是洞察人心的能力、搞定客户的能力。不能一个大政策一来就那么僵化，那么一刀切。培养人才，是为了事业成功，不能为了培养干部就一定去流动。

余承东的成长路径是在研发体系下把WCDMA基本做成的情况下才出去的。如果早些时候出去还会不会成为现在的余承东？现在把搞研发的一些人那么早地放到海外，他们再回来想直接成为一个优秀产品Leader是很难的。当然，产品线子总裁再往上，想发展为商业领袖，要有一线经验、海外经验，大家认为还是有必要的。

8.基于回报好坏决定升降

责任结果导向是公司选择干部的核心原则。当前，汇报成为干部升迁的关键环节。不否认汇报是重要的沟通工作方式，也是了解干部的渠道，但高级管理者（特别是老板、轮值），不能基于汇报得好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员，不要因为一次汇报就轻易否定一个干部，也不能因为一次汇报就给一个干部快速升职甚至跳级升职。要坚持战场选干部，杜绝仅凭汇报选干部。

要坚持以责任结果导向的根本原则选择干部、提拔干部。主管的唯一目标是胜利，不是汇报。要让那些讷于言但敏于行的高绩效干部获得更大的发展机会，让那些只善于价值呈现、善于自我包装的干部现出原形。

9.理论与实际脱节

在华为的发展过程中，任总的管理思想起到了巨大的指导作用。任总的一些管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。也就是说，任总的很多话，要加定语“运营商直销业务”，盲目要求其他业务适配不合适，可能是一场灾难。

任总对作战团队的描述、思想只适用于运营商直销市场团队，不适用于研发、CBG、企业等业务。任总认为市场一线才是作战团队，但研发认为自己也是作战团队。怎么解决这个问题？

谁是一线？谁是二线？这个问题往往也引起很大的争议。大家为什么要争？因为一切是要向一线倾斜。人力资源部也是这么执行的。如果按照运营商业务的模型定义，在消费者业务中，真正面向市场一线的是促销员和渠道。消费者BG在中国区的1000多人全是机关，他们都是管理者。不能把运营商总结出来的经验盲目适用于其他领域。

关于呼唤炮火，也要辩证地看。对于消费者和企业领域，单个客户购买量少，呼唤炮火是没有意义的。强调呼唤炮火会导致产品碎片化、无序化。即使在运营商业务领域，呼唤炮火也不能成为自己不作为的借口。

10.战略预备队名不副实

战略预备队是公司面向业务转型的战略之举。这种机制非常有战略价值。在任总的构想中，战略预备队是优秀干部预备。这个预备就是接受新思想、新战法，在实战中固化学习，然后投入到组织中去带动组织前行。有了大量的干部储备，对于在岗惰怠干部是威慑。优秀干部也通过预备机制流动了起来。这是非常好的战略思想。

战略预备队的需求是发展战略业务和能力。战略预备队的规模应该是由需求方来确定的。现在迫切需要把战略预备队的需求梳理清楚，不能求快贪多大规模搞战略预备队。过去一年，战略预备队运作过程中确实有不少问题：脱离业务实际，训战效果不太令人满意；预备队的入队和离队机制没有与优秀人才推荐和干部任用衔接，队员出队困难；一线嫌职级高，用处不大，不愿意接；不少队员感到彷徨。这些问题不能回避。

任总在讲话中，有的时候把战略预备队和资源池混为一体。这就造成了不小的混乱。在不少人心目中，战略预备队被理解为冗余人员的缓冲池，污化了战略预备队的战略作用。战略预备队本来是“中央党校”，但由于指导思想和实际运作执行的问题，结果变成了“五七干校”。从机制上来说，战略预备队还是应该回归原本的定位，要变成“中央党校”，进去学习了要有好处，至少认为这个人去战略预备队是有前途的。

（本文转自《HR赋能工坊——领导者管理笔记》）