从亏损千万到营收7亿中煤东方集团只用了3年

从亏损上千万到营收7亿，这家企业仅用了3年。

秘诀是什么？

混改。

这家企业就是中煤地质集团有限公司（下称“中煤地质集团”）旗下的中煤东方市政建设集团有限公司（下称“中煤东方集团”）。

近日，中煤地质集团党委书记、董事长林中湘以及中煤东方集团党总支书记、董事长朱其富在接受《企业观察报》采访时感慨万千。

林中湘介绍，中煤东方集团的前身是民营企业——北京东方华辉市政工程有限公司（下称“东方华辉”）。中煤地质集团于2018年1月对其完成并购重组，成立中煤东方集团，当年实现营收同比增长0.83倍，利润总额同比增长2.13倍。去年虽然面临着新冠肺炎疫情的冲击和挑战，仍保持了营收持续增长。

而在3年前，东方华辉上下都在为企业面临破产、员工将失去工作而忧心忡忡。“混改救了公司的命。”谈起公司如今的变化，一位老员工感触深刻。

混改为什么就能救这家公司的命？

混改缘起

当初为什么要选择混改？林中湘说，如今“绿水青山就是金山银山”的理念越来越深入人心，在通往“绿水青山”的道路上，废弃矿山、被污染的河流和土地的整治是无法回避的问题。作为专业地质队伍，中煤地质人对此责无旁贷。但要涉足生态环境修复治理行业，就需要各项资质，地勘行业和地灾行业的资质地质集团全有，原国土部门相关的资质地质集团全有，但搞生态环境建设会延伸出来对其他方面的资质要求，如搞城市建设中的环境工程就会涉及市政资质，所以地质集团决定并购一家具备市政一级资质的企业。

朱其富介绍，在中煤东方集团组建前，他在中煤地质集团经营管理部门专门负责投资项目。2017年初，中煤地质集团的意向是并购市政一级资质的民营公司。经营管理部门按这个目标去寻找，去河北和长三角分别调研了一家企业。正好这时有意向将企业实施混改的东方华辉的负责人王春有找到了中煤地质集团。集团对东方华辉进行深入考察后认为，东方华辉的经营比较稳定，且没有发生与经营相关的重大法律诉讼；中煤地质集团总部在北京，东方华辉也在北京，对经营管理和资源整合也比较有利，同等条件下中煤地质集团会优选北京的企业；几重因素组合，中煤地质集团决定并购东方华辉。

2017年8月17日，在与东方华辉达成初步并购意向后，中煤地质集团与东方华辉签订了托管协议，设立托管期。由地质集团委派团队全面负责东方华辉生产经营与管理工作，为新管理层的班子组建与中层核心骨干选择奠定了基础。

2017年12月5日，中煤地质总局下达并购方案批复文件。

2018年1月17日，召开董事会，通过新章程，变更工商登记，成立中煤东方集团。

重组后，中煤地质集团对中煤东方集团进行了增资，注册资本金为13666.67万元，地质集团占股70%，自然人股东占30%。董事会由3名成员构成：地质集团2名，自然人股东1名；经理层由5名成员构成：分别是董事长（兼党总支书记、总经理）1名、党总支副书记1名、副总经理2名、总会计师1名组成。

整合摩擦

据了解，中煤东方集团成立后结合自身定位，根据市场发展趋势和客户需求，研究新的商业模式，储备、整合各类资源，系统性解决客户需求，已形成能有效支持中煤东方集团从民企向央企转变、从北京走向全国的具有自身优势的商业模式。

朱其富说，实现这一改变其实相当不易。在混改过程中，因为民企和国企所遵循的经营理念、规章制度等都存在着较大差别，所以管理中矛盾冲突不断。比如，民企更注重短期收益，希望能定期分红，能尽快进军资本市场，获取更大的股权溢价空间；国企更注重以合规为基础增强国有经济活力、实现国有资产保值增值。

朱其富还透露，在生产经营中，因国资和民资在企业运营中站位不同、诉求不同，也遇到了许多新课题与工作难点。比如，国资更注重战略布局规范运营，民资更注重当前利润分红，在重大决策中存在一定的分歧（如项目融资），一定程度上影响了企业重大事项决策的效率和效果；在公司实际运营过程中，主要执行与中煤地质集团一致的管理机制与考核，对发挥混合所有制企业独有的活力与效率产生了很大的束缚，一度将企业管成了全资央企；完善公司法人治理结构应该如何科学配置党支部、董事会、经理层的权力，混合所有制改革如何防止国有资产流失等等都是问题。

机制改革势在必行。

2018年，中煤东方集团发布试行了内部管理、项目管理、党建管理等三个方面共计40余项制度，规范各项规章制度，包括董事会议事规则、职工薪酬体系等等，同时在制度试运行过程中发现不适用的，并进行不断深化、修订和完善。通过建立统一有效、全面覆盖、内容明确和实操性强的管理制度体系，以制度的力量来管人、管权、管事，通过制度提升执行力，形成适合公司改革发展需要、运行高效的制度体系，为企业发展保驾护航。

朱其富介绍，他们花费了很多精力和时间与股东、管理者及生产骨干进行有效沟通，不断促进思想融合。虽然给公司初期各项工作磨合推进增加了难度，但也让他们更加清醒地认识到，国有企业改革的难点及方向性问题的解决，必须坚持党的领导，党建工作必须紧紧围绕企业中心任务，把服务企业改革发展作为出发点和落脚点，用企业改革发展成效检验党建工作实效，确保改革始终沿着正确方向积极稳妥推进。

从“资合”到“人合”

朱其富介绍，并购后经营理念也发生了变化，管理比之前严格了，职工有些不理解。公司如何做到既要“资合”更要“人合”？

对此，集团将企业文化根植于公司化管理之中，并成为公司化管理的重要组成部分，真正使企业文化做到内化于心、固化于制、外化于形。秉持以事业留人、以感情留人、以待遇留人的经营理念，及时调整薪酬管理办法，为职工按时足额缴纳五险一金，调整办公区布局，改善职工办公条件和住宿环境，加强职工交流，促进职工情感认同，稳定了人才队伍，提升了凝聚力，促进企业持续健康发展。

只有“人合”，才能使并购重组后企业管控模式、管理架构发挥作用，才能使企业制度能够得以理解和执行，才能使并购重组后企业战略得以贯彻落实，才能推动党的领导、党的建设与企业发展深度融合，实现并购双方聚合资源、整合优势、互利共赢，推动重点业务和产业链融合发展。

据了解，2020年，中煤东方集团完成了收入与并购前同比增长5.7倍的业绩。

林中湘说，是混改让东方华辉焕发了新活力。3年运营的实践证明，中煤东方集团初步实现了并购的预期目标，提升了地勘企业改革发展的信心和决心，也为地质集团内部注入了竞争活力，为地质集团下一步的混改奠定了基础。

林中湘认为，在今后的混改中，在达成初步并购意向后，可以先设立托管期，提前介入企业的经营管理，这样能为正式并购提供很大便利。