混改的秘密
中国巨石集团混改调查报告
从50年前一个名不经传、几经濒临倒闭的镇属集体企业，发展到今天在世界玻纤行业占有重要地位的领军者，中国巨石一路走来，从小到大、从弱变强，审时度势，善抓机遇，积极主动推进混合所有制改革，均衡优化股权结构，注重发挥董事会功能作用，建立市场化的运作机制，发挥原企业优秀企业家作用，积极探索党建新模式，为企业创新发展、乘势而上提供了体制机制动力，增强了发展活力。这对国有企业深化混合所有制改革提供了有益的借鉴。
由国家发改委经济体制与管理研究所、中国企业改革与发展研究会组成《混合所有制企业管控模式研究》调研组，于2021年3月30日对中国建材集团公司相对控股混合所有制企业——中国巨石集团公司（以下简称巨石集团）混合所有制企业改革发展情况进行了实地座谈调查。以下为具体情况报告。
巨石集团的发展演变
巨石集团的发展是一个颇具混合所有制企业改革发展的典型范例。从50多年前的一个镇属集体企业的小布厂发展到目前在世界玻纤行业占有重要地位的领军企业，积极主动推进混合所有制改革，为巨石集团发展提供了强大的体制动力，充满了生机活力。
第一次股份制改革（1989年-1992年），解决“生与死”的问题。巨石集团前身可追溯到1969年一个名叫“石门东风布厂”的作坊式集体所有制小企业。1983年更名为“桐乡玻璃纤维厂”。 1989年，在早期的企业股份制改造过程中，桐乡玻璃纤维厂吸收职工入股，组建为浙江省桐乡市振石股份有限公司，成为浙江首批股份制改造试点企业，其中，经营者个人股占18%，职工集体占股82%。初期的这次股份制改革，对一个几乎奄奄一息、濒临死亡的集体所有制小企业，通过经营者与职工持股制度改革，打破平均主义 “铁饭碗”，调动企业职工积极性，推动劳动用工机制改革转变，起到了起死回生的作用，初步解决了“生与死”的艰难抉择。
第二次股份制改革（1993年-1998年），解决生存发展的问题。1992年邓小平南巡讲话后，中国经济全面发酵和回升。借着这股改革的强劲“东风”，在桐乡市政府推动下，市财政局、农业银行、供电局、桐乡市经济开发区和振石公司走到了一起，于1993年3月组建成立了桐乡巨石玻璃纤维有限责任公司，注册资本4,800万元，振石公司控股。这次股份制改革，通过引入国有资本股东，解决了资金紧缺问题，增强了资金实力，抓住改革的东风，推进企业加快发展。（见表1）
第三次混合所有制改革（1999年以后），形成国民共进，转型升级，加快发展的格局。
巨石集团的混改，是于1999年以中国建材、浙江振石股份等4家公司投资设立中国化学建材股份有限公司（简称中国化建，2004年名为中国玻纤，2015年更名为中国巨石）开始的。4家发起公司对中国化建的投入股本比例见表2。
1998年，受全球金融危机影响，全球玻纤市场全面低迷，玻纤行业出现明显内外市场需求疲软。当时巨石集团年产8000吨的中碱玻璃纤维池窑拉丝生产线的池窑及配套设备即将到期改造，需要4000多万元改造资金。此时，巨石集团从发展中国民族玻纤行业长远战略利益出发，权衡利弊，放弃与美国知名玻纤企业合资的机会，选择与央企中国建材（原名中新集团）合作上市的混合所有制改革之路，开启了中国玻纤民族工业自主创新的新篇章。
1999年初，巨石集团和中国新型建筑材料集团公司（简称中新集团，是中国建材集团的前身）推进了实质性合作。中新集团是一家行业管理公司，成立于1984年，注册资本2亿元。公司先后建起了石膏板、岩棉、壁纸、地板等一批新型建材企业。当时，巨石集团玻璃纤维生产总量及销售额、出口额和经济效益均在国内同行业中位居第一。同时，巨石集团经过几年的积累，已具备了相对成熟的技术和管理基础。但位于浙江桐乡，一个不太发达的小城镇，与国企相比，民企在文化和经营管理方面还存在较大的差异，进一步发展壮大的空间受到限制。经过两家企业多次谈判协商，1999年中国建材和振石集团通过联合重组，发起设立并于当年在上交所主板成功上市。巨石集团在资本市场的成功登陆，开启了未来发展借助资本市场实现优化资源配置、融资发展的新窗口。
为了优化股权结构，2011年6月中国玻纤股份有限公司以定向增发方式收购巨石集团有限公司49%的股份。本次重组项目，利用资本市场平台通过定向增发方式，一次性收购上市公司原控股子公司的国有股东、外资股东、战略投资者所持有的少数股东权益。重组完成后，中国玻纤股东结构涵盖了央企、民营企业、外资企业以及战略投资者。中国玻纤所持巨石集团股份从51%增至100%，公司变更为中国玻纤全资子公司。此时，中国建材的持股比例从最初的40.17%下降到33.82%，央企股权比例逐步缩小。这样的股本结构既不是国有股一股独大，也不会使股权过于分散，实现了规范治理，促进了所有者真正到位。提供发行股份购买资产项目完成后中国玻纤的股权比例，如图1所示。
近年来，中国巨石作为国家第一批混合所有制试点企业，结合企业自身发展及融资需要，对其股权结构进一步优化调整，中国建材所占有的比例进一步下降，目前所占比例为26.97%，如图2所示。
混和所有制改革见成效
中国巨石积极主动推进混合所有制改革，以改革为契机，加快经营机制转变，加大企业结构调整，优化产业布局，企业经济效益和运行效率明显提升，发展活力显著增强。
1. 经济效益增长显著。
2010-2020年，总资产、营业收入、出口创汇、利润总额、净利润实现高速增长。
截至2020年底，中国巨石总资产达367亿元，净资产达183亿元，与2010年比年均复合增长率分别为8.92%、19.69%；营业收入为117亿元、净利润24亿元，与2010年比年均复合增长率分别为9.37%、18.46%。
自1999年上市以来，累计分红次数为18次，累计现金分红金额达45.18亿元，占归属于上市公司股东净利润的比例为31.97% 。自2011年以来，累计现金分红金额为43.47亿元，占归属于上市公司股东净利润的比例连续9年超过30%，2016年度比例达40% 。中国建材累计投资巨石8435万元。截至2020年， 国有资本9.45亿元，保值增值率达1025%。累计获得分红12.60亿元，持有中国巨石股票市值188亿元（按照2020年末699亿市值计算），加上历年分红，投资回报约230倍。
2. 精细化管理助力发展。
中国巨石引入TPM管理的精细化、卓越绩效模式（PEM）、可视化管理、质量功能展开（QFD）、六西格玛等现代化管理手段，不断提高整体系统化管理水平。
3. 科技创新世界一流。
软硬件水平世界领先，拥有E7/E8/E9高性能玻璃配方；多个国家级奖项：国家科学技术进步二等奖、中国工业大奖、全国首批制造业单项冠军示范（培育）企业。中国巨石研发掌握了行业关键核心技术。高性能玻璃配方的研究、开发、应用处于全球领先；超大型纯氧燃烧玻璃纤维池窑技术，单窑规模全球最大，能耗全球最低；玻璃纤维废丝回用技术，废丝零排放全球唯一；全自动物流输送不包装技术，劳动生产率全球最高。
4. 国际化进程成效显著。
近年来，中国巨石积极实施“一带一路”国际化战略，逐步形成“以外供外” 盈利新模式，“三地五洲”生产布局基本成型。目前，中国巨石玻璃纤维总产能超过200万吨，全球市场占有率22%，是全球最大的玻璃纤维生产商。
巨石集团混改实践关键步伐
（一）迈出混改的关键一步：把真正的所有者引进来，让所有者真正到位。
1. 巨石集团积极、勇敢迈出混合所有制企业改革的关键一步。
巨石集团成立的第四年，遇到2008年世界金融危机的爆发，经营状况一度出现了问题。可谓内忧外患。一方面国际玻纤巨头加重对中国生产商的打压；另一方面国内玻纤行业低迷，企业销售情况不好，利润空间大幅缩水。玻璃纤维工业是一个集技术密集型、资本密集型、劳动密集型于一身的产业，虽然是众所周知的朝阳产业，且发展前景非常广阔，但资金瓶颈却一直制约着巨石的发展，使巨石的发展后劲不足。企业要想加快发展就需要得到巨额资金的支持。这个时候，全球排行第三的一家美国国际玻纤公司看中了巨石，双方针对合资有关事宜进行了多次沟通，所有的协议和法律文件都已经准备就绪，几近达成合作。在巨石与美方进行洽谈期间，中国建材也向巨石投来了合作的橄榄枝。它拿到了一张股票上市的入场券，但苦于没有好的优良资产，上市的进度受到影响。当时的中国建材经营困难，处于亏损中，经营状况不景气，一时难以达到上市标准。鉴于双方从长远发展考虑未来行业的发展、企业的前景，怀着振兴中国民族玻纤行业的情怀，不希望让外国人在中国占控制权，最后他们选择了与央企合作。1999年，巨石与国内其他几家希望上市的公司合并成为中国化建（中国玻纤的前身）在上交所上市。这关键的一步对巨石的发展乃至中国玻纤工业的发展可谓是生死存亡。
2. 引入外资和战略投资者。
2001年，巨石集团引进美国投资者索瑞斯特财务有限公司1000万美元外资，组建成立中外合资巨石集团有限公司。外资的引入，不仅为巨石快速发展提供了资金支持，也使公司股权结构进一步优化。
3. 引进战略投资者——联想弘毅投资有限公司。
2007年1月巨石集团引进战略投资者联想弘毅投资有限公司7500万美元战略投资，进一步优化公司股权结构，也带来了更加富有国际视野的管理经验，进一步增强了巨石发展决策的科学性。巨石用18.5%的股份换取了弘毅7500万美元的投资。该笔资金被用于年产12万吨无碱玻纤池窑拉丝生产线的建设，为巨石集团攀登世界玻纤行业顶峰增加了强有力的砝码。从2004—2009年，巨石用五年的时间实现了产能扩大，奠定了世界第一的生产规模。其间，央企作为具有战略眼光的合作伙伴，为企业的发展带来了资源和资金，无论是政府还是银行都给予了更多的支持。
4. 调整优化股权结构。
2011年6月中国玻纤股份有限公司以定向增发方式收购巨石集团有限公司49%的股份。收购完成后，中国玻纤所持巨石集团股份从51%增至100%，公司改制为中国玻纤全资子公司。中国建材的持股比例从36.15%下降到32.79%，标志着其在混合所有制改革中又迈进了一步。
（二）完善治理结构，发挥好公司董事会作用。
重视通过股东大会、董事会、监事会的有效运作加强对企业的法制管理，确保公司治理机制能落实到位。巨石集团董事会拥有9名成员，其中4名来自中国建材集团，2名来自振石集团，3名独立董事，均是战略、财务、管理方面的专家。在这种架构下，没有一方股东能独断专行。任何重大事项均需在各方充分协调沟通的基础上进行决策，从而保证公司的重大决策科学合理。
（三）控股股东实施战略管控，不干预企业日常经营。
中国建材控股股东对巨石集团实施战略管控，只掌控投资、布局、财务和合规经营等重大事项，在巨石集团具体的经营管理和用人方面不插手、不干预，给予下属企业在法律法规允许范围内的最大自主权。
（四）市场化的人才选拔、考核机制。
中国巨石中层的选聘和管理全部由管理层班子决定。职业经理人制度+竞聘上岗的人才选拔机制，严格按市场化规则，“能者上、平者让、庸者下”的机制运行。全面考核的管理机制——经济责任制考核体系，实施全员覆盖、全面覆盖。
在人才管理方面，公司在高层以下从厂长经理到车间主任再到班组长都实行竞聘上岗的制度，每届任期三年。评选中由高管组成的推荐委员会和员工组成的群众委员会，述职现场打分决定选拔结果。经过数次的改革，领导的权力越来越小，奠定了民主决策的氛围。而且，打破像国企那样的身份制度，人员能上能下，能进能退。开放、自由、平等的机制，为企业发展带来了显著的生机活力。
巨石混改的经验与启示
（一）有效制衡的多元化股权结构。
中国巨石按照市场化原则，科学设定国有、民营持股比例，均衡股权结构，使国有、民营、流通A股股东占比合理，达到国有股相对控股，其他股东积极、有效参与公司治理和发展。
制定合理的治理架构，董事会构成保证有效决策（建材4人+振石2人+独立董事3人）管理层（主要经营管理层是创始人团队）。
科学规范的决策机制，充分保证各方股东利益（战略管控与日常经营之间的管理平衡）。
巨石集团与中国建材的合作，各有需求，资源互补，战略协同，发展认同的国有企业与民营企业携手合作，打开了资本市场融资窗口，勇敢做出了中国玻纤行业混合所有制企业改革的关键抉择。
（二）注重发挥好公司董事会作用。
建立中国现代企业制度。董事会作为股东大会的常设组织，是公司的决策机构和权力机构，按公司法依法执行权力。董事会是企业的核心机构，是公司发展战略、机构设置和管理层人员选聘的决策机构，对公司的发展、绩效和风险负有全部责任。
中国巨石制定了合理的治理架构。董事会构成保证有效决策（建材4人+振石2人+独立董事3人），做实董事会、做强董事会、依托董事会 ，加强董事会的建设，发挥好董事会的核心作用。如董事会科学决策，明确发展战略，把中国巨石建设成一家“治理完善、运作规范、业绩优良、具有市场竞争力、可持续发展的专业化玻纤企业。围绕这一目标，公司在突出主业、资本运营、规范管理等方面进行了诸多重大决策。中国巨石通过对市场环境和经济形势的客观分析，明确了以玻璃纤维的生产和销售作为公司的主营业务，并逐渐剥离非主业资产。巨石集团也由此进入了发展的快车道。
（三）确保企业家的应有地位，有效发挥企业家精神。
中国巨石混合所有制改革后，信任和重用原企业的优秀企业家，实行市场化的运行及考核机制。选拔、培养和保护企业家，充分发挥企业家作用。不能用行政方式选人，而要依市场方式选人用人。企业领导团队以企业家为核心，确立企业家在经营决策中的核心位置，确保企业家在混合所有制企业中长期稳定的领导地位。如原企业的优秀企业家张毓强，既是中国玻纤的总裁，又是巨石集团的董事长兼总裁。巨石集团是张毓强经营创办、伴随改革发展壮大的。集团从一家19.5万元起步的作坊式小布厂，成长为拥有近180亿元资产的上市公司，离不开这位具有眼光和实干精神的企业家。
（四）积极探索党建新模式。
中国巨石作为国有相对控股混合所有制企业，坚持党的领导，加强党的建设，创造了“三建工作法”。国有混合所有制企业特色的党建工作是党委书记由总经理担任。探索实践中国建材集团指导和属地化管理相结合的党组织管理模式。中国巨石“三件工作法”是新时期国有企业加强党建工作、加强党的领导，并将加强党建与企业经营管理相结合，把党建工作落实到企业经营发展实处的典型总结。“三件工作法”强调，坚持把党建建在心上，强化主责主业意识，在准确把握“三个注重”中形成党建工作新常态；坚持把党建建在行动上，自觉融入生产经营，在大力实施“三四五”机制中彰显党建工作新魅力；坚持把党建建在实效上，紧密联系形势任务，在有效契合组织需求和员工诉求中打造党建工作新亮点。
（本文为《混合所有制企业管控模式研究》课题组撰写。调研组成员：许金华
张晓文 李华 石颖 赵雷 刘芳琴 程亚楠
报告执笔：张晓文 ）