江海击水三千里 风雨兼程二十年

——从新兴际华集团军转脱钩20周年缩影看百年党史(二)

一股股倾力击楫破浪的改革激流，激活了体制机制蕴含的潜能

习近平总书记指出：“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”新兴际华集团本身就是上轮军队改革的产物。2000年10月，为实施党中央、国务院、中央军委关于加快军队现代化建设、军队保障性企业移交的重大部署，经中央军委批准，由当时的新兴铸管集团承担78家企事业单位管理职能，由军队向国家整体移交。而核心企业新兴铸管股份早在1994年就被列为全国现代企业制度百户试点，并于1997年上市，成为军队第一股。

历史，在一代代人接续奋斗中前行。

顺利实现整体移交、圆满完成破产稳定后，新兴际华改革再加速。时任董事长刘明忠带领新兴际华人敢为人先、创新争先，2005年以领导班子调整为契机，推进了从治理管控到选人用人的全方位改革。

治理模式变革性调整。在国资委的直接领导下，列入国资委董事会试点单位。改变了过去董事会和经理层的高度重合，并把董事会试点原则自觉延伸到二、三级公司，完成了大多数三级企业由工厂制转变为公司制。实行集团内部三级法人架构，由集团公司总部直接管理五六十家企业，变为实行四大业务板块（后又延伸出投资板块）专业化管理，营造了五大板块比学赶超格局。特别是将38家被装类军需企业整合而成的际华轻工，于2010年在上交所成功上市，成为军需第一股。以此为契机，时任总经理沙鸣带领经理层将内部模拟法人实体运行机制和研产供销运用快速联动反应机制总结推广为225管理创新体系，逐步提升了集团经营管理水平。

敢于“大包干”，敢砸“大锅饭”，既“摸着石头过河”也“大胆地试、大胆地闯”。新兴际华选人用人模式发生巨变。上至集团公司领导（总会计师、总法律顾问）、下至总部机关各个部室负责人和二级公司的总经理、副总经理等，都通过面向社会公开招聘的方式选取。总部机关人员带头实行了“站起来，再坐下”、“走出去，再进来”的竞争上岗制，把党管干部原则与市场化选人机制结合起来，集团总部中层管理人员社招率一度超过80%。

而后在国资委党委正确领导下，新兴际华又成为董事会行权试点、党建进章程试点等，建立了“岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减”激励约束机制。

历史回溯到2014年，以作为首批深化改革试点央企为契机，新兴际华在国资委正确领导下， “第一个吃螃蟹”，开启了中央董事会选聘总经理的创举。2015年10月，当杨彬从时任董事长刘明忠手中接过总经理聘书时，他由此成为全国第一个由集团董事会聘任的央企总经理。而后全集团又在各级经理层实行了任期制和契约化管理，激发了内部活力，并总结出“党组织领导、董事会行权、市场化选聘、人本化激励”的“新兴际华模式”，中央领导同志给予充分肯定。

“风卷红旗过大关”。新兴际华集团在奋进中发展，在变革中新生！新兴际华成为了国企系统的一张靓丽名片，曾经21次在全国或中央企业系统介绍经验。连续5次入选由中宣部、国资委党委组织的大型系列报道，并录入央视大型纪录片《国企备忘录》。央企业绩考核也一度由D级跃升A级，多次荣获中央企业管理进步奖、节能减排特别奖、效益贡献奖等奖项。

党的十九大以来，在国资委党委正确领导下，奚国华、戴和根、张雅林等主要领导与全体新兴际华人一道，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，顺应企业成长规律，强化业务主导模式，主动申请国有资本投资公司试点，深化市场化选人用人路径，把新兴际华“改革尖兵”的品牌持续擦亮。新兴铸管股份高举改革旗帜阔步前行：国内球铁管行业市场占有率40%以上，国内有遍布全国的19家销售分公司，产品出口到世界120多个国家和地区。销售网络覆盖亚洲、中东、澳洲、欧洲、非洲、美洲，国外设立13个办事处，掌控国内市场销售终端，主导国际市场销售渠道，铸管产品出口占有率具有绝对优势。铸管股份还牵头发起中国智慧水务联盟，推动成立中国铸造产业园联盟，搭建协作共享平台，拓展了范围经济。

二十年不长，跌宕起伏；一万年太久，只争朝夕。我们要感激前人，学习前人，把前人的精神传承下去；我们要无愧于后人，为后人留下我们的脚印。面向未来，在后疫情时期，需要我们珍惜前人探索的宝贵经验、珍惜组织授予的崇高荣誉，始终坚持发展出题目，改革做文章；一棒接着一棒跑，一茬接着一茬干。奋力跑好新兴际华高质量发展“接力跑”和可持续创效“拉力赛”!

（新兴际华集团有限公司供稿）