创新的窘境

很难想象，给行李箱装上轮子在1972年才被创新出来，又过了19年，才有人想到可以再装上一根拉杆，再过了若干年，才出现装有四个万向轮的行李箱。最近一家英国公司设计出三个轮子并加装一个滑板的行李箱，三轮一板连箱带人一块儿运走，从此出行更轻松自在。

创新二字在任何时代都足以让人耳朵听起老茧，但即便在写不出代码、造不了卫星、玩不转互联网的时代，为什么给行李箱装上轮子这样的小点子在其出现之前的漫长时间里没有被发明？

在没有出现颠覆性技术创新的时代，像给行李箱装上轮子式的组合式创新也能带来广阔的市场需求。当前，还有哪些让人事后恍然大悟的创新还没有被创新？

巨无霸企业也可能被创新“降维”

创新是社会前进当之无愧的根本动力，但是创新不都像给行李箱装上轮子这么浪漫。在这个竞争激烈的市场上，生存是企业的第一需要，创新的结果常常意味着企业之间的零和。一旦出现经济学家熊彼特所说的“破坏性”创新产品，对其他没赶上趟儿的企业而言无疑是一次“降维式”打击。

但是，创新并不等同于成功。在手机行业，上一代的摩托罗拉、诺基亚、HTC等知名企业，没有哪家企业没有专注创新。屏幕酷炫、性能过硬……曾经的行业霸主也曾创意无穷。

但在智能手机来临时，面对手机业的后起之秀，霸主竟毫无还手之力，真应了那句“消灭你，与你何干”。

其实诺基亚曾经的手机巨头掌握了开发智能手机的技术，但由于它错误地认为智能手机不会是未来手机发展的方向，因此当苹果推出iPhone时，诺基亚还在专注思考怎么让传统手机更耐用，结果，正是那些耐用性较差、却更花哨、更好玩的iPhone，最终成为诺基亚的掘墓人。

正如哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在其《创新者的窘境》中所说，企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，往往无法继续保持它们的行业领先地位，即使是那些管理良好、锐意提高竞争力、认真倾听客户意见、积极投资新技术研发，却仍然丧失了市场主导地位的企业。

与那些虽有创新但仍丧失领先地位的企业相反，有的企业却能长期保持市场主导地位。在即时通讯（IM）领域，腾讯长期保持领先。微信自推出以来不断更新版本，但主要功能基本没发生太多变化，即便融入电商、游戏等功能，恐怕也难言是微信的创新之举。

与此同时，微信面临的竞争不断，阿里巴巴等也开发出像来往等社交软件，阅后即焚、敲门等新颖功能不一而足，但仍没有撼动微信的霸主地位。

克里斯坦森将创新分为两类：持久性创新和突破性创新。

他认为，所有持久性技术的共同点是它们按照主要市场中大多数用户历来重视的那些方面来改进已定型产品的性能，某一行业中大多数技术的进步都具有持久性的特点，即使是极为困难的持久性技术也极少引起领先公司的突然失败。

而突破性技术给市场带来的价值截然不同于以前，一般地说，突破性技术的性能比主流市场已定型的产品要差，但是它们具有少数激进的（一般是新的）用户喜欢的其他特性，因为突破性技术的产品一般比较便宜、简单，比较小，并且通常更便于使用。

创新还是模仿

突破性创新总是可遇不可求。从古至今，伟大的突破性创新往往都是事后被赋予美丽的故事，然而，从火药到青霉素，太多的突破创新都始于一场意外的“事故”。彼得·蒂尔视“从0到1”为创新，“从1到N”只能算是模仿。创新和模仿，到底是一对仇敌还是孪生兄弟，纵说纷纭。

我们能看到的是，即使实现突破性创新的企业也可能因早走了一步而成为“先烈”。雅虎在互联网发展的每一个时代都比别人先行一步，1994年上线索引网站，1996年上线雅虎门户、雅虎新闻，1997年上线电子邮箱，1998年上线即时通讯软件“雅虎通”、论坛“雅虎群组”等，2000年上线博客社区“YAHOO!Buzz”。但是这家历史最高估值曾达到1250亿美元、差点收购Google和Facebook的互联网巨头晚景却是以48亿美元的白菜价被收购。

反观今天如日中天的巨头，谷歌首创了搜索吗，阿里巴巴创造了电商、移动支付吗，腾讯首创了即时通讯和社交吗？事实上他们并没有，甚至全社会对创新巨头门模仿和山寨的质疑也没断过。

吴晓波在《腾讯传》中提到，在外部人看来，腾讯的创新模式就是：其产品的创意几乎都来自于其他公司的先发试验，腾讯再将其用户体验推向极致，并以IM（即时通讯）为核心，构成巨大的用户基数，从而进入众多的应用性市场……腾讯的许多产品经理都是教人如何将他人产品的成功点抓住，并进行二次微创新。

在技术更新迭代迅速、公众口味挑剔易变的时代，即使具有颠覆性技术的产品恐怕也不一定获得公众认可。就像苹果推出Apple Watch，似乎也难以重复10年前推出iPhone时的辉煌。而当年给行李箱装上轮子的人既没有发明行李箱，也没有发明轮子，如今带有轮子的行李箱依然风靡全球。

模仿不是山寨，而是微创新让新组合发生“化学反应”。知名饮料品牌佳得乐（Gatorade）在2000年之后面临日益激烈的竞争，销售下降了10％，而可口可乐等品牌的销售持续增长。佳得乐推出新口味，并扩展到新渠道，设法用这些方式来维持成长，但是，增加既有产品的不同版本，很快就达到报酬递减的阶段。新版本、新味道或新渠道，都没有提供太多成长的希望，颠覆性创新短期内也难以出现。

佳得乐团队发现，运动员在比赛时往往不只是喝水，也会在运动之前吃碳水化合物，像是百米飞人尤塞恩·博尔特会吃彩虹糖，并在运动之后喝乳清蛋白，以恢复体力。佳得乐看到机会，推出包括协助运动员的G系列产品：在比赛之前，以能量软糖和碳水化合物饮料来为运动员“做好准备”；在比赛之后，以乳清蛋白和能量棒为运动员“恢复体力”。

此后，尽管佳得乐口味和价格折扣双双减少，饮料销售却大幅提高。佳得乐从2009年不到45亿美元的销售低点，跃升到2015年的56亿美元销售额，取得78％的美国市场。佳得乐创新的焦点既不是渐进式改良现有产品，也不是彻底重新思考业务，而是聚焦在以现有产品为核心来进行创新，使它更有价值。

在现有产品基础上通过迭代开发和渐进创新模式在互联网领域也被广泛采纳。当前的手机行业已经习惯了每年推出新版本，应用软件更是随时更新。谷歌的开发战略，就是这种“永远beta ( 测试) 版”的迭代策略：没有完美的软件开发，永远都可以更好，永远在更新或改善功能。谷歌邮箱Gmail推出5年之后才撤掉beta版的字样，成为稳定的服务。

有学者认为，由于市场的不确定性高，需求在未被完整地确定之前，开发就迅速启动。每次循环不求完美，但求不断发现新问题，迅速求解，获取和积累新知识，并自适应地控制过程，在一次迭代中完成系统的一部分功能或业务逻辑，然后将未成熟的产品交付给领先用户，通过他们的反馈来进一步细化需求，从而进入新一轮的迭代。

创新也是一个不断试错的过程，迭代创新、各类企业的模仿创新也成为降低试错成本、快速找到用户需求点的方式。

是谁在创新

最后回到开篇的问题，为什么在给行李箱加上轮子之前的漫长时间里，这项产品没有被发明创新？解释有很多，例如几十年前水泥路面的普及率较低，运输工具不同，公众出行频次低对行李箱的使用少等等。但在上世纪70年代带轮行李箱被发明时，想到这个点子的也是极少数人。

同样，当创新产品在未来已经习以为常时，我们恐怕也会拍着脑袋感叹“当初为啥我没想到”？

如果当你问道“为啥我没想到”而不是“我为啥没想到”时，或许创新的主角和动力已在悄然变化。

有学者概括创新主体经历了六代变化：第一代以技术创新为源头和动力线性驱动产品开发；第二代以市场需求为动力拉动产品开发；第三代是公司各部门更主动地参与产品创新过程；第四代以价值链上下游在创新过程中合作；第五代是客户参与部分创新过程；第六代即“开放式创新”。

前三代创新模式基本是封闭的，完全由公司内部完成产品创新过程。后三代模式在创新过程中逐渐加入更多的外部元素，因此开放程度越来越高。当然六代创新动力也并非隔裂，而在当前更多表现出融合促进的特点。

当前，开放式创新平台的概念受到普遍认可。传统企业以降低交易成本为企业管理目标，当前的互联网企业管理更多探讨的是如何优化平台为创新提供服务。因此，自上而下的科层体制被打破，代之以各种产品研发团队直接面向用户展开创新活动，企业成为众多团队的“后勤”服务平台。

FT在一篇名为《海尔的‘去海尔化’试验》的文章中提到，海尔集团正再一次颠覆自我，化身为一组开放的“创业平台”，既服务于成百上千的“小微企业”，同时也接受后者的服务。这些小微企业不仅竞相设计、制造并分销海尔用户想要的产品，他们还能够通过彼此竞争从海尔以及外部投资者那里获得员工和资本。

张瑞敏曾经说，“现在，我们变成一种开放式创新，在和用户交互的过程当中，不断迭代，并把各种资源都整合进来。迭代过程是一个试错的过程，重要的是用户要参与，如果没有用户参与，不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太大的意义。”

这种平台式的创新模式既是直接面向用户的，也是用户能够亲身参与体验的。直接向用户开放的创新，小米是个典型。小米的软硬件每次迭代开发，都有用户的热情参与，核心用户对于小米测试版产品提出很多重要反馈意见，承担了小米产品的大部分测试职能，通过这种方式也增强了用户粘性，用户参与的迭代开发，同时也是外部创意开发、产品测试、产品营销的过程。

在这个创新的时代，那些独角兽企业以冒险之心和异人之智抢先到达未来的黎明，抑或出师未捷钱已耗光。正如克里斯坦森的比喻，曾经不知多少人为了飞行的梦想而最终粉身碎骨，只有在真正掌握了空气动力学的规律后，人们才真正飞向了高空……

（转自虚实财经）