企业家应该管理科技创新
商业日益成为科技的创造者。技术创新越来越多地来自工业实验室，并在商业活动和企业内部应用中发挥作用。逐渐地，科技借由企业成为一种创新，在经济活动和社会组织中发挥效用。
然而，大多数企业管理者仍然认为科技本身是“不可预测”的，无法被管理者完全掌控。从组织和管理的角度来看，与科技相关的活动仍然趋向于从企业的主要工作中分离出来，成为一种和主要业务分离的甚至完全不同的研发活动，虽然它是在企业中进行的，但并不能被视为真正的业务活动。
每一位企业管理者都应该清楚，这样做已经跟不上时代的变化了。这也是本文真正的主旨，企业管理者必须认识到科技发展既为企业提供了机遇，也为企业带来了责任。具体来说，这意味着企业管理者需要认识到以下三个方面的事实。
一是科技发展并不比经济或社会的发展更加神秘。它是可以被理性预期的，也需要被理性预期。企业管理者必须掌握科技的发展动态。至少，他们必须了解科技变革在经济方面可能对哪些领域产生重大影响，以及如何将科技变革转化为经济成果。
二是科技发展与业务运行并非分离的，同时，不能以当前的方式对科技进行管理。无论“研发”部门或从事研究的实验室扮演什么角色，整个企业必须被建设成一个有创新能力的组织，它必须能够进行科技（以及社会和经济）方面的创新与变革。这就需要企业在结构、政策及态度上做出重大改变。
三是企业管理者需要关注科技对个人、社会和经济所造成的影响和后果，就像关注他自身的行为所造成的其他影响和后果一样。这不是在谈论社会责任，不是在探讨对社会上发生的事情（例如少数民族问题）承担的责任。我们谈论的是对自身行为所造成的影响必须承担的责任。人总要为自己的所作所为负责。
对于那些一贯对科技持传统态度的企业和商人来说，技术是“神秘的”，是“外部的”，是其他人应该负责的东西，因此他们将科技视为一个致命的威胁。但对于那些认为科技是自己的工具以及推动科技发展是自己的责任的企业和企业家来说，科技将带来巨大的机遇。
对科技发展进行预判与规划
科技的不可预见性存在于人们对过去的记忆里。的确，这句话在很大程度上构成了普遍存在的“对科技的恐惧”。但要说发明创造是无法预料和计划的，则并不符合实际。事实上，使得19世纪伟大的发明家爱迪生、西门子或莱特兄弟真正伟大的，正是他们知道如何对未来的科技进行预判，确定什么是需要的，什么有可能产生真正的影响，并为那些可能最大程度地对科技发展产生影响进而对经济发展产生巨大影响的活动制订具体的行动计划。
就创新而言，我们能够预判并提前制订计划。事实上，我们必须对此做出预判并对其可能产生的效果有所规划。当然，企业家更关心的是创新而不是发明。创新不是一个科技术语，而是一个社会和经济术语，它指的是通过新方法来改变利用资源创造财富的能力。创新与发明并不完全相同，尽管创新通常会伴随发明而来。谈及创新，我们关心的是它对经济能力（也就是生产和利用资源的能力）所造成的影响，这是企业通常会参与的领域。
应该说，科技并不比其他任何东西更“可预测”。事实上，仅仅对科技做出预测是无用的，甚至可能产生误导。
对于企业家以及经济学家或政治家来说，重要的不是做出预言的能力，而是实施行动的能力。而且，实施行动的能力并不是以预测为基础的。
但科技是可以被预判的。通过分析现有的商业、产业、经济和市场，找出哪些领域需要科技变革且可能具有经济效益，这并不难——尽管并不容易。然而要想看到那些新的、有效的科技在哪些领域会具有很大的潜力，就不那么容易了，虽然这仍然在人类的能力范围之内。
我们可以直截了当地说，只要一个行业的需求很高且不断上升，而且没有展现出相应的盈利能力，那么它就需要并且有机会进行重大的科技变革。人们可以在这样的假设上达成共识：在这样的行业中，现有的科学技术是匮乏的、落后的、没有经济效益的。这样的行业有很多，要么在经济效益上有缺陷，要么在技术水平上有缺陷，要么两者兼有，它们可以成为“科技倾向型”的行业。
我们同样发现，企业的经济活动和市场结构在为新科技提供机遇方面，存在着弱点和限制。问题是，当前的业务和技术无法充分满足的市场和客户需求是什么，市场和客户还有哪些需求未得到满足？也就是说，进行市场规划的基础，是界定需要什么科技，哪些科技适合，哪些科技能以最低的成本带来经济效益等基本问题。
要确定哪些领域的科技创新既可行又高效，一个特别有效的方法便是去了解以下问题：我们在这个行业和这个业务领域中害怕什么？什么是所有人都断言“永远不会发生”，但我们却知道它完全有可能发生并会对我们产生威胁的事情？换言之，我们内心是否深知我们的产品和技术，以及我们用来满足市场和客户需求的方法并不是真正合适的，它们已无法再发挥良好的作用？
面对这些问题，企业的典型反应是否认它们的存在。对于管理者来说，如果希望为了企业和社会的利益而对科技进行有效管理，他们就有责任克服这种近乎条件反射的反应，迫使自己和企业认真对待这些问题。我们需要的，并不总是新科技。我们需要的，也可能是转向新的市场或新的分销渠道。但如果不思考上述问题，就可能错过科技带来的机遇，这样一来，科技也就的的确确会被误认为是威胁。
在本文中只能简要介绍的这些方法，不仅适用于满足市场的需求，也适用于满足社会的需求，毕竟商人的职能是把个人消费者或社会的需求转化为商机。正是因为对这些需求的识别和满足，企业和商人才会得到报酬。当今在城市、环境或能源方面存在的主要问题，同样为新科技提供了机会，并且促使现有的科技转化为有效的经济行为。与此同时，从事科技管理的商人也必须从自己企业对新产品、新工艺、新服务的需要出发，来淘汰那些正在迅速过时的东西，也就是目前需要被淘汰的东西。因此，为了识别科技需求和科技带来的机遇，一个人需要做这样的假设：无论他现在做的是什么生意，都可能很快就过时。
这种方法假定目前所使用的产品、工艺和技术的生命周期是有限的并且也是相当短的，这样就形成了一个缺口。也就是说，由于产品和工艺尚未开发而带来的供给缺口将需要在2年、5年甚至10年内进行填补。这就确定了技术开发的范围和所需的努力程度，因为它明确了现有产品和工艺可能过时的原因，并为它们的替代品确定了标准。
为了能够对技术的发展产生合理的预期，企业管理者需要了解科技动态，以便识别哪些是需要的，哪些是可能的，最重要的是识别什么样的科技能够提高生产力。科技并不神秘，它有规律可循，它的发展趋势可以被预判。它不是人们通常所说的“科学”，甚至也不是“科学的应用”，但它的确始于对新知识的掌握，然后在一个易于被人们理解的过程中，转化为有经济效用的成果，并得到应用。
企业家应该是科技管理者
今天人们经常断言，与以前相比，科技正在以闪电般的速度发展，但目前尚无证据支持这一论断。人们同样断言，新知识转化为新技术的速度比以往任何时候都要快得多，但这显然也不是真的。恰恰相反，事实上，有很多证据表明，与19世纪相比，今天将新知识尤其是新的科学知识转化为科技需要更长的时间（如果和19世纪差不多，那至少和18世纪和更早的几个世纪相比确实如此）。这需要一个相当长的前置时间。
真正被缩短的是从新技术进入市场到它被普遍接受所需的时间。市场不会提供太多的时间来等待企业确立自己的领先地位，更不用说确立领导地位了。但即便如此，前置时间也没有像大多数人（包括大多数企业家）想象的那样显著缩短。
换句话说，企业家的职责便是掌握新知识的动态，了解哪些可被接受并且可以应用，评估其可能对现有的科技带来的影响，并着手将其转化为科技，转化为工艺和产品。为此，他必须了解自己所在领域的科技。除此之外，最重要的是，他还必须知道重大的科技突破往往（如果不是经常的话）起源于一个与旧技术的知识基础不同的科学或知识领域。从这个意义来说，发展在本领域已经被有效应用的专业知识的这种典型的研究方法，很可能是阻止科技进步的障碍，而不是人们通常认为的推动科技进步的主要因素。
也就是说，我们需要的是“科技专家”而非“科学家”。在推动科技进步上，一个对科技有良好“感觉”并对知识真正感兴趣的外行，往往比在科技领域受过高度训练的专家做得好得多，而后者很可能被自己所掌握的先进知识所束缚。
对于企业家而言，成为科学家甚至科技专家都是不必要的，甚至是不可取的。他的角色应该是一名科技的管理者，这需要他去了解科技的发展过程及最新动态。他需要愿意去提前判断未来的科技发展方向，最重要的是愿意接受一个事实，那就是今天的科技及由其产生的工艺和产品正在过时。他需要在企业的弱势和局限中，在市场和社会的需求中，去识别新科技能够带来的机会。最重要的是，他需要接受这样一个事实，即科技必须被视为重要的商业机会，而对这种机会的识别和利用正是企业家的价值所在。
企业必须成为具有创新精神的组织
如前所述，在接下来的25年里，很可能需要与之前相比更大的创新与科技变革。然而与19世纪形成鲜明对照的是，这些创新工作将必须在现有的组织或企业中完成，或者通过它们（尤其是企业）来完成。
人们常说“大企业垄断创新”，但事实并非如此。恰恰相反，在过去的25年里，小企业和那些新的完全不为人知的企业为成效显著的创新做出了极大贡献。
不过科技变革的主要努力仍然越来越多地集中在经济发展和市场开拓方面。这些并不需要“天才”，需要的是大量的人才储备和大笔资金。然而无论是在商业机构还是在政府机构，人才和资金并不少。
所有现有的企业都必须成为具有创新精神的组织。在过去的50—75年里，我们的重点是正确地管理我们已经知道和理解的东西。科技创新的步伐甚至经济变革的步伐，在过去的75年里都异乎寻常地缓慢，这与普遍的看法正相反。
现在，企业将再次“创业”。而创业的功能，正如第一位伟大的欧洲大陆经济学家萨伊在近两个世纪前清楚地看到的那样，就是将现有资源从生产率较低的地区转移到生产率较高的地区。它不是通过发现新大陆来创造财富，而是通过为现有资源和已知并已开发的经济潜力找到新的、更好的用途来创造财富。而科技虽然不是实现这一目标的唯一工具，但是一个重要的工具，而且很可能是最重要的工具。
商业的首要任务可以被定义为对抗任何一个经济系统内存在的特定的“熵定律”，即资本生产率递减的定律。卡尔·马克思正是基于这一规律，预言资产阶级制度即将灭亡。然而，在发达国家，资本生产率不仅没有降低，反而还在稳步提高，这与熵定律的假设相反。但卡尔·马克思的前提是正确的。如果放任自流，任何经济体都将朝着资本生产率稳步下降的方向发展。唯一能防止它不断下降并逐渐变得僵化的方法，便是通过创业，通过将资源从生产力低的行业转移到生产力高的行业来不断改善资本生产率。因此，越是在科技发达的社会和经济体中，科技就越显得重要。
在接下来的25年里，这个世界将不得不应对人口问题、能源问题、资源问题和基本的公共问题，发达经济体的城市所承担的功能可能会越来越重要，并且越来越独立于政治、社会和经济结构之外。也就是说，越来越与政治体制无关。
这就需要企业家学会如何建立和管理一个创新组织。通常来讲，人们关注的是创新组织的创造力和态度。然而，它真正需要的是政策、实践和结构。首先，它要求管理层能够对未来的科技需求进行预判，能够识别这些需求，并为后续致力于满足需求的行动制订计划。其次，它要求管理层有计划地放弃以前的那些做法，或许这一点更为重要。
“创造力”也会在很大程度上成为无所事事的借口。在大多数不能实现创新和自我改善的组织中，问题的症结就在于它们不能摆脱那些陈旧的、过时的、生产率低的业务，并且还会倾向于把最好的资源特别是优秀的人才分配给这些业务。任何人如果不能彻底清除废物，最终都会反受其害。要使一个组织具有创新性，就必须有一套完整的政策来系统性地清除那些生产率低、不再能够真正做出贡献的东西。最重要的是，一个创新型组织应该周期性地对每一种产品、每一种工艺、每一项活动进行检验，比如每两三年一次。我们应该问自己：“如果我们过去没有这样做，那么我们现在会开始去做这些我们已经知道自己应该去做的事情吗？”如果人们认同这一点，就不会问：“我们应该抛掉过去吗?”而是会问：“我们怎么做才能与过去说再见，这个过程需要多长时间？”
无论是企业、大学还是政府机构，它们都在系统性地摆脱过去，并且无需为自己的创造力担心。它们对新鲜事物有良好的接受能力，因此其管理的主要任务是，从大量的好想法中挑选出最有潜力做出贡献和最有可能实现的新想法。
但除此之外，创新型组织还需要具体的政策。它需要与创新型经济现实相适应的衡量方法和信息系统，而常规的、适度的、持续的投资回报率则不是正确的衡量标准。从理论上讲，创新在产生利润之前，需要投入大量的成本，它首先是一种投资，在很长一段时间之后才会有回报。不过这也意味着，创新的回报率必须远高于企业管理者在业务管理活动中规划的最高回报率。正因为准备时间长、失败率高，一个创新型组织中的成功创新，必须着眼于创造一个具有极大财富创造潜力的新业务，而不仅仅是为已有业务和已经完成的工作锦上添花。
最后，我们必须认识到，创新工作的组织和完成无法在主要负责当前和未来短期业务的经营管理部门中进行。它需要被单独组织，与其他部门在原则与结构上有所区别。最重要的是，创新工作要求在管理上更加自律，有更加明确的方向和目标，并且扩展到更大的范围。因此，虽然创新型组织是正在进行的业务的有机组成部分，但它需要在组织结构和经营管理上与其他部门分开。所以企业家要想建立和领导创新型组织，就必须同时具备两种能力：既能管理已知的东西，又能创造新的未知的东西。他们必须能够优化现有业务，并将未来业务的潜在机遇最大化。
对于大多数企业家来说，这样的想法很奇怪，甚至有些可怕。但那些分布在全球各个国家的、真正具有创新精神的企业，能够证明这项任务是可以完成的，而且确实具有可行性。事实上，我们最需要的是一种认识，一种到目前为止大多数管理学思想和几乎所有的管理学文献都缺乏的认识，即创新型组织是一个独特的、与传统组织完全不同的组织，如果仅仅是在经营管理组织上稍做调整，则不能称之为“创新型组织”。
（本文来源：华夏基石管理评论；摘编自彼得·德鲁克著作《迈向经济新纪元》）