未来三年企业经营主题词：刷新、保守、低调

我们每年的题目都是讨论新的一年的“变和不变”。我在想，比“变和不变”更第一性的问题是什么？我们讨论问题的时候把着眼点放在哪儿会更有价值？我认为，与“变与不变”相比，讨论如何从短期的变化里看到长期意义，是更有价值的。因为任何企业不能把自己的战略建立在短期变化上，而应该建立在更有长期意义的事情上。

我们可以观察，宏观变量、中观变量、微观变量对企业的影响到底哪些是长期的，哪些是短期的？

洞察四大环境变量

宏观层面。“增长即经营”的模式需要反思和升级。未来很长一段时期，社会的主要任务是“耗散”掉几十年快速增长所积累的“熵”。从宏观上看，现在对企业影响比较大的一个变化是中国经济长达30多年的高速增长正在降速。过去30年中，整个国家大系统是在一个高速度下的粗放增长。这种情况下，增长是个万能钥匙，可以解决很多问题。

举个例子，国家整个 GDP 增加1万块钱，分配再不均，因为有增量，在增量中分享，无非就是有的人拿走了9000块，有的人拿走了800 块，有的人拿了1块，有的人拿了5毛，但是因为有增长，所有人都是获益的，可能不公平，但不会出问题，增长就是它的“最优解”，最优解存在的时候社会是没有问题的。在这个背景下，中国企业也会贯穿这样的思想，“增长即经营”。这些年，大家一讨论经营问题就是增长来源在哪里，把“经营”这个词等同于“增长”了。这是过去一贯的思路。

在这种宏观环境变化下，国内的结构性问题就出现了。长期以增长为目标必然形成的一些“熵增”：比如，分配不公平、收入差距拉大、贫富悬殊；产业结构不合理，有些产业畸形发展；供给结构不合理，占居民支出比重该高的不高、该低的不低；社会性地急功近利，关注直接增长结果，而缺乏长期的创新投入，等等。因为宏观上的总体增长已经消化不了它带来的“熵”，积攒下来的很多矛盾需要时间去化解。这并不是说我们不要增长了，而是“增长即经营”的观念应该刷新，从追求短期的增长，转向“均衡、可持续”的高质量增长。

大国关系。中美角力是战略层面的持久战，双方竞争的基点是“去对方的势”，除了高科技领域，在民生、消费层面的行业，并不会出现激烈的封锁。

国际环境的变化，突出的是大国冲突，尤其是中美之间的矛盾。中美矛盾的核心点在哪里？我认为，本质上是价值观层面的矛盾。西方人强调“先自由，再平等”。中国人强调“先平等，再自由”。比如说防疫这件事就很明显地体现出两种价值观的差异。西方人不愿意被约束。但让中国人待在家里就可以，前提是大家都待在家里。中国是一个崇尚集体主义的国家。我们强调集体，个体需要为了集体利益、国家利益、民族利益作出牺牲。而西方人更多的是关注个体和自由。某种程度上可以说，我们强烈维护的如集体主体、民族主义等，恰恰是西方人反对的。

这种底层的价值观冲突是不可能化解掉的，除非一方把另一方给消化了，否则一点可能性都没有。但西方国家很务实，特朗普上台后跟中国搞“肉搏”，力度很大。而现在以拜登为首的美国主流政客回归理性，处理大国冲突强调策略。现在西方对中国的策略，我理解它的核心词叫“去势”，就是把你的发展势头去掉，在势能上打压你，而非特朗普那样直接近身肉搏。

因为西方国家的老百姓不愿意牺牲短期利益来对待一个并没有直接威胁他们的国家。所以西方国家采取了“去势”的策略。策略核心是政治上孤立你、经济上消耗你、军事上合围你、技术上封锁你，都是在“去势”。

而这一招正是毛泽东的《论持久战》。我们党中央提出的“四个自信”（中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信、文化自信）也是打持久战的思想。从底层上去建设，从底层上去解决发展的矛盾和问题，本质上就是为了长期“耗得起”。

为什么要分析这么多中美关系？实际上我是想讲，除了部分高科技企业，大多数企业在经营当中，不用太担心中美矛盾的影响，尤其是在消费层面的行业，并不会受那么大影响，因为西方国家并不想在这些层面上直接跟你对抗，或者发生激烈的对抗。比如在服装鞋帽等日用品、医疗产品等行业，美国是不会卡你的。真正卡你的是高科技领域，在战略层面上消耗你。在这一点上我们应该去洞察鉴别，别被表象上的一些变化所迷惑，做无谓的应对和防御。

新技术变革。现在仍然在新技术扩张周期。由互联网、数字化引发的深层技术变革正系统性地渗透到各个行业，大势所趋，不要躲避，需要务实而勇敢地加入。在技术变革的影响层面，近几十年来，经济发展最大的引擎还是新技术。沿着互联网、数字化技术，继而引入的区块链、元宇宙这一条技术路线发展的变革，类似于从蒸汽热能、燃料化学能，到机械能、电能这一技术周期带动的工业革命。这个技术周期的影响正从社会的公共基础设施层面，系统性地深入各个行业。可能从底层改变一些行业的运行逻辑。短期内看变化的冲击肯定是恼人的，但长期来看这是技术进步驱动的升级变革潮流。只有主动拥抱，躲是躲不过的。

难题在于很多企业感觉无从下手。投入，不知道能不能带来收益；不投入，害怕真的有一天狼来了，活不下去。我觉得企业还是应秉持务实的态度看待新技术。技术服务于商业，商业的基本要素还在那里。如何有效地获客、如何有效地把握需求、如何有效地将需求转化为产品和服务、如何有效地交付、如何有效地评价、如何有效地控制……要去研究技术能在每个环节上带来什么，弄明白了再投入。如果脑瓜笨，弄不明白怎么办？那就先投入一些，目的是弄明白。

新冠肺炎疫情与防控政策。新冠肺炎疫情是近两年最大的环境变量，不仅是对企业现实经营的干扰，而且也在很多方面带来了不可逆转的变化，改变了企业经营的根基。疫情显然对现实经营干扰很大。很多产业尤其是零售业态受疫情影响最突出。哪个地方一旦出现疫情，零售业态立马就出问题了，餐饮、服装等。凡是做零售的都会受到影响。但疫情带来的重大影响，绝不仅是对短期的销量冲击，而是对整个产业资源的配置带来了不可逆的影响，企业必须重视这一点。

很多人总想着“等疫情过去了就能恢复原来的经营了”。这个想法很危险，因为疫情已带来了很多基础设施的变化，比如说数字化的应用、数据的打通。也有一些行业受的影响更大、更直接。拿医疗行业来讲，以前核酸检测技术没那么强，现在核酸检测已成为普遍应用技术。整个医疗保健系统在这一领域投入了大量资源，改变了这一产业的基础设施。还比如 mRNA 这项新技术( 中文译名“信使核糖核酸”，是由 DNA 的一条链作为模板转录而来的，携带遗传信息能指导蛋白质合成的一类单链核糖核酸) ，过去很多年内都没有太大的发展，但新冠疫苗的研制需求迅速地促进了 mRNA 技术的发展与应用。

疫情防控“动态清零”的政策，给企业生存发展带来的一些变化也是不可逆转的。比如人们的生活方式开始往线上迁移，消费线上化、办公线上化、商务活动线上化，等等。以前不习惯线上会议，现在习惯了；以前不习惯线上购物，现在习惯了。线上的配套设施在这个过程中得到了极大的改善，体验也越来越好。

如果“把线上化”看作“移民”的过程，线上是新大陆，疫情就像一次强制移民，动态清零政策就像移民令，加速了搬迁过程。并不是说过去的技术不能满足线上体验的要求，而是更多人不能接受线上，总觉得不能见到本人就不能建立信任，但疫情强迫人们的习惯和体验改变。疫情带来的需求与体验往线上迁移，这种变化也是不可逆转的。那么企业就要意识到，经营根基已经产生了变化。你不可能再把疫情视作短暂的意外，基于过去的经验来作为战略依据。

产业变量洞察。上述这四大宏观变量，会落实到各个产业变量上，虽然对不同产业的影响是不一样的，但是所有的产业都逃不过这“四大变量”。企业要基于对“四大变量”的洞察，联系自己所处的产业来作出解读和反应。这时候你就要看宏观政策变量中哪些会是长期的、哪些是中短期的因应之举。

比如“双循环”的经济发展格局就是一项长期政策，国家一定会采取措施刺激国内经济循环，比如提高中低收入群体的收入。在消费心理中，高收入群体的消费倾向性低，中低收入群体的消费倾向性高，所以国家要刺激经济内循环，必然会把保障和提高中低收入阶层的收入作为一个着力点。要让人们有消费能力和消费信心。与此同时，还要让人有安全感、保障感，有了安全感才会去消费。

总之，在宏观政策层面要看到，我国经济社会转型进入结构调整期，所谓的“啃硬骨头”的时期。国家的政策执法环境会越来越强势，而且会落到各个行业上。企业千万不要存侥幸心理。这就是大势所趋。

刷新：2022 年第一主题词

通过上面的分析，我们可以看出，外部环境在不确定之中还是可以看到确定的方向的。企业应该针对这种确定的变化重建自己的经营、管理与组织系统。我在这里提炼了未来 2—3年企业经营的三个主题词：刷新、保守、低调。

 (一) 刷新：围绕着环境变化自我更新

无论是大企业、中型企业，还是小企业都遇到了问题。比如大企业原来都是强势扩张的逻辑，它们在共同富裕等大的社会变动面前开始不适应。在这些社会环境变化面前，企业首先需要更新自己。如果不更新自己，就会产生不适应的问题：要么是社会轰你下场；要么是你自己的经营业绩出问题；要么是你的员工会跟你对立。

建议企业从三个方面去刷新自己。

1.从量到质。“增长即经营”这个观念一定要更新，要从增长转化为成长。尽管会承受短期的痛苦，但那是成长过程中的必然。

2.从竞争到和谐。从发展逻辑上我把中国企业大致划分为三种类型，从进化的角度也可以说“三代企业”。目前是这三类或三代企业共存的时期。

第一类型的企业（第一代企业）是以竞争为导向，发展逻辑是弱肉强食、强者生存，我“干掉你”，我的生意就好，基本上是这个逻辑。“野蛮生长”“狼性”都是建立在这个逻辑之上的。

第二类型的企业（第二代企业）比第一类型的企业进化了一个级别，它是以需求为导向，更关注顾客体验，把顾客当第一性，把竞争当第二性，竞争只是为了排除干扰。

第三类型的企业（第三代企业）要再进化一层，从需求导向升级为生态导向，要跟社会和谐共存、共同发展，既要实现经营成功，也要承担社会责任。未来所有企业都要往这个方向去升级。

3. 在研发和生产领域内谋创新。过去中国企业创新的领域基本上集中在营销领域，特别在零售环节创新比较多。现在，我们认为中国的创新必须从营销领域往生产领域和技术研发领域转移。

企业一定要刷新企业经营的底层逻辑。否则谈应对是空话，只是做表面应付功夫，更是自我伤害，应付不了多长时间。

(二) 保守，“扎硬寨”，审慎应变

我一直强调企业经营上要更保守一些，不要把变化当作真经念，盲目激进。要把那些不变的、确定的东西当作真经念，念好它。

当前，在经济与社会结构化转型期，社会摩擦成本很高，摩擦的代价也很大。企业要想不让自己成为“代价”，保守经营很重要。什么叫保守经营？有以下两点：

1. 生存高于发展。企业一定要守住生存线，生存线在哪里？比如说合规。各行各业都得合规经营，企业守不住生存线就不要去想别的。过去，企业的合规生存线很高，因为大系统在增长。俗话说，“萝卜快了不洗泥”。你只要在增长，哪怕做得不好也有机会活着。但现在企业要识别自己的生存线，生存高于发展。现在有一些“专家顾问”还在单方面强调“高增长”，到每个企业去兜售“倍增计划”。企业要远离这种危险的思想，要实事求是地审视机会，再确定目标。就目前大环境来看，除了少部分有转型红利的行业，存在倍增机会的行业并不多。大多数企业还是要先把“生死线”踩实，再谋增长。

2. 发展高于利润。生存线之后再求发展。发展意味着一定要把你的资源投入那些长期有效的领域里面。说白了就是企业不要过于贪图利润，利润是装在股东口袋里的钱，装多了别人会看不惯。尤其是与民生相关的行业，暴利是不符合社会利益的，不会有长期的存活空间。但是，企业到社会上四处撒钱也不一定是件好事，毕竟这些资源只有在企业里才能创造更大的社会价值。所以企业要把资源优先投入在那些对顾客、对整个社会有益的环节中去，不要留那么多的利润让股东变现。从长期来看，不留太多恰恰留了很多，这就是辩证法。企业一定要有合理利润的理念。

(三) 低调，企业家该干企业家的事

在中国经营企业，低调是特别重要的一件事情。中国正处于大变化、大迭代的发展周期。世界上没有任何一个国家的企业，要面对中国这种快速更新、快速迭代的变化。过去三年还是正确的事情现在就不一定正确了。

有人说，互联网是有记忆的，但没有人有耐心去查看完整记忆。你在一个场景里所言所行是对的，但在另一个场景下就不一定对。比如联想集团现在的机制模式是按照 GE 的标准建立的。在 2002 年、2003 年左右，GE 的韦尔奇在全球企业界的威望不亚于乔布斯、不亚于任正非。大家那时都在学 GE。GE的发展模式，在那个时期代表企业的最高水平，起码是代表企业家当时的认知水平。联想是照着 GE 的模式来建立企业治理体系的，包括对经理人的激励机制、对经理人与股东之间的关系、对产业的理解等。可能正因为 20 年前把那套模式做得太好了，导致现在的不适应。那时候能够引起社会共鸣的表达，现在听起来好像都是问题。

（本文转自《华夏基石管理评论》）