如何提高企业处理特殊问题能力

编者按：

近期，国内新冠肺炎疫情多点散发，病例数上升。面对疫情“倒春寒”带来的未知，中国企业和企业家该何去何从？

回顾2021年，从新冠肺炎疫情突然来袭到得到有效控制，中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长宋志平结合这一阶段对企业的调研和自己40年来经营企业的心得，总结了企业的困难观，提出对于疫情下企业如何危中寻机的深刻思考。如今看来，对于企业家缓解焦虑、带领企业突破困局，仍有重要的意义。

疫情下的企业                                如何提高处理特殊问题的能力

2017年我写过一篇文章《企业的格局和能力》。文章里讲了两个问题：一是格局。企业领导者的格局有多大，企业就能做到多大，最重要的是讲了作为领导者应该有的格局；二是能力。这里的能力不是指管理能力和经营能力，而是指一些做企业的特殊能力。当时我提出5种能力：捕抓力、整合力、创新力、承压力、复原力。

新冠肺炎疫情暴发之后，我又写了一篇文章。在疫情面前有三种“力”非常重要，就是处理特殊问题的能力。风调雨顺的时候，可能大家的日子都好过，不一定需要这些能力，但是如果遇到像新冠疫情这样的问题，企业就需要具备处理特殊问题的能力。这三种“力”是指应对力、抗压力和复原力。

应对力就是一件事情发生后，我们能积极去应对，能找到更好的解决办法和生存办法。如疫情期间，餐饮业通过接更多的外卖订单渡过难关，有很多企业转产做医疗防护用品等。在困难的情况下，企业不应停在原地观望，也不要坐以待毙，应该寻找机会，采取一些应对措施。2021年春节前我去格力调研。疫情发生后，格力就开始做口罩，而且口罩业务做得还很不错。格力是做白色家电的，特殊情况下转产做口罩。其实这就是企业的应对力，企业应该有这种能力。

抗压力也就是承受力。以前我们讲得比较多的是压力测试。我们当然不希望疫情发生，但它毕竟来了。这个时候对于每个企业来讲就是一场压力测试。企业如何应对？如何渡过难关？疫情下每个企业都面临着非常大的压力，不管是大企业还是小企业。我过去做董事长多年，特别能理解现在大家面临的压力。

企业面临这样的压力该怎么办？在这个问题上，我想跟大家说一说自己的体会。大家有时候会问：“宋总，您这些年有没有遇到过大的问题？”其实，做企业这么多年，我一路上曾遇到过很多问题。大的问题，像亚洲金融危机时，我在北新建材做董事长；“非典”时，我是中国建材的一把手；2008年金融危机发生时，中国建材已在香港上市……一路上遇到不少困难。

我有自己的困难观。一是困难是客观的，它一旦来了，就摆在那里。我们要看到这些困难的客观性，要把心态放平，要知道大家都面临着同样的困难。二是到了最困难的时候，困难也许就快过去了。我们讲否极泰来、黎明前的黑暗，大概指的就是这个意思。所以在最困难的时候，企业应该咬牙熬过去。三是要积极去解决困难，不能因为困难是客观的，就消极对待，我们要用积极的心态对待困难。没有解决不了的困难。新冠疫情来势汹汹，但我们国家发挥优势，基本把疫情控制住了。

复原力是指人遇到打击以后快速恢复的能力。其实企业也一样，不可能一帆风顺，总会遇到这样那样的打击。疫情使很多企业受到了沉重打击，考验着企业的复原能力。

我想重点讲讲复原力。企业如何复原？大家现在压力很大，一边防控疫情，一边复工复产，对于未来也有各种各样的看法。大家都知道这样一些常识：对病人的康复来说，心情很重要，必须保持好的心情，这是战胜困难的前提。企业也一样，要看到成绩、看到光明，保持积极乐观的心态。此外，病人想尽快康复就得锻炼。企业也一样，要早点行动，积极复工复产。2021年年初，浙江、广东的一些企业复工复产得很快，第一时间用了各种各样的方法，比如包机、包专列等把务工人员请回来，下了很大功夫。这就是复原力，企业要立足于行动。

大家经常会问我：“宋总，过去您遇到困难的时候是怎么做的？”2006年中国建材在香港上市，因为水泥重组，股价一度涨到39港元。当时发公告要发3亿H股，本来计划融资约120亿港元。后来遇到金融危机，市场对中国的基础建设不看好，中国建材的股票价格从39港元降到1.4港元。怎么办呢？我每天都去中国建材股份有限公司的办公室鼓励大家。我说：“我们的企业是不错的，没那么糟糕。现在因为遭遇了金融危机，有人卖空我们。我们知道自己企业的情况,所以大家还是要有信心。”金融危机过去后，中国建材的股票价格很快就升上去了。在那个低位上抄底的人也赚了钱。

当年我推动整合南方水泥。正在整合苏浙沪一带的水泥企业时，金融危机来了，当时与基础建设紧密相关的水泥厂受到很大影响。没活干怎么办呢？我就在杭州把水泥厂的负责人召集起来，进行整合优化方面的培训。我说：“外边雷声隆隆，室内书声琅琅。这个时刻我们要下一点功夫，学习培训，整合优化，苦练内功。”有媒体采访时问道：“宋总，您觉得这个日子应该怎么过？”我说，“问题不大，政府会投资拉动经济。”果不其然，过了一段时间，政府就出台了经济刺激计划。有人问道：“您怎么知道政府会拉动经济？”我说，“我是凭着规律推测，因为大家都要活下去。”

我和大家一样，几乎每天都会关注疫情变化，也会关注道琼斯指数等信息。这个时候，我们很多人容易受负面新闻的影响。类似“黑天鹅”“灰犀牛”这样的说法听多了，实际上用处也不是很大，如果经常听会使我们的压力越来越大。现在我国在推动新基建，也是在想办法拉动经济。我们下一步还是要积极拉动投资来提升经济。

这三种“力”，是我的困难观，也是我多年来的体会，在这儿分享给大家。我讲这些是要勉励大家，遇到困难哭没用，而且不能哭，做企业哪有不遇到困难的？重要的是努力克服困难。

眼下企业应做好哪些工作

我认为现阶段，企业应做到“四个紧盯”。

第一，紧盯疫情。疫情的变化很快。初期，我们的想法是把国内疫情控制住，要赶紧打开海外市场，开通欧洲班列，等等。随着全球疫情的发展，美欧的市场关闭了。中国企业有两个市场：一个坐拥14亿人口的国内大市场和一个我们经营了多年的国际市场。尽管在一些国家贸易保护主义抬头，但我们的国内和国际市场还是很大的。

第二，紧盯市场。对于企业来讲，市场是第一位的，要紧盯市场和订单，这是做企业的前提。如果没有市场和订单，企业就很难活下去。即使情况再糟糕，企业还是要想方设法去开拓市场，还是要盯住订单。企业要把抓住市场当作重要的事情，要在做好各项防疫措施的基础上尽早复工复产，进行防护型的复工复产、无接触型的复工复产，这是现在大家要做的。

第三，紧盯产业链。产业的上下游很重要，比如一辆汽车需要很多零部件，不要说少一个关键部件，就是少一个普通的小部件，汽车都没法交工。所以企业要盯住上下游，要盯住整个供应链、产业链，要做非常细致的工作。不像在过剩的情况下，在买方市场有钱就能买到东西。这个时候可能供应链上会发生一些问题。比如有的企业没复产，或者有些产品很紧俏，导致产生价格压力。企业要能把价格压力传递出去，确保企业良性运转。这点也非常关键。

第四，紧盯资金链。资金是企业的血液，现金为王。这个时候，无论如何都要捍卫资金链。政府在贷款、保险、税收等方面先后出台了一些优惠支持政策，比如减少利息、租金缓交免交等，企业一定要用好这些政策。

另外，要将上下游的资金很好地联系在一起，大家共同渡过这一关。大企业要支持中小企业，国有企业要支持民营企业，让更多的企业渡过难关。大企业这个时候也做不到独善其身。事实上每个大企业都有很多外包给中小企业的业务。如果中小企业活不下去，大企业也活不好。这是一个系统问题，大家应该互相帮助。这个时刻企业间尤其应该这样做。

我以前经营企业时也遇到过各类问题，也遇到过资金链、产品断供等问题。所以这“四个紧盯”是我结合多年工作经历梳理的，企业在应对疫情时可做参考。

企业要努力转型

相信大家这段时间也想了很多，疫情之后企业到底该怎么做？要怎么转型？我认为要“四化转型”。

第一，高端化。我们要从中低端向中高端转型。我国的工业产品达到中高端水平的越来越多，像中国建材的水泥、玻璃等成套装备，华为的5G技术，都已经做到全球一流，达到中高端水平了。在这个问题上我们要有自信心。下一步还要推动整个产业向中高端迈进，从重视数量转向重视质量，实现高质量、高技术的发展。

第二，智能化。2019年我到全球最大的轴承企业——瑞典SKF工厂参观，那里是使用5G技术的无人工厂。过去做轴承是很复杂的，现在完全智能化了。实际上，智能化不光是减少了用工，更重要的是提高了产品的质量、降低了消耗。

第三，绿色化。过去绿色化主要讲的是环境、讲的是可持续发展，着眼于节约资源、保护环境、应对气候变化等。近些年，人类健康受到H1N1、埃博拉、流感以及最近的新冠等病毒的威胁。下一步，企业的绿色化发展还应该加上健康、防疫的内容。应对疫情企业需要有常态化的防控措施，真正做到安全生产。比如，口罩要备一些、工位之间要保持一定的距离、员工食堂要有应急措施等，这些问题我们以前可能想得不多，今后必须考虑清楚。

第四，服务化。服务化讲的就是企业从生产型向生产服务型、从制造业向制造服务业转型。比如，罗尔斯·罗伊斯公司过去做发动机卖引擎，现在卖引擎的运行时间；瑞泰科技过去卖耐火砖，现在卖保窑时间。这些业态都在转化。

（本文节选自《新机与新局：珍藏版》，作者宋志平为中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长）