《三精管理》：一本详尽的 企业经营管理指导手册

春节前拿到宋志平的《三精管理》书稿，在春节假期中安静地阅读。通读全书，感觉就是一位智者坐在自己的面前娓娓道来，用平实的语言揭示着非凡的经营管理思想。倾囊而出，毫无保留，宋志平把自己的实践所得和内心感悟以一个又一个鲜活的例子、一个又一个真实的画面呈现给读者。

这些思考和观点贯穿着宋志平带领两家企业跻身世界500强行列的全过程，也沉淀着他内在的经营哲学，透着他的真诚与智慧。

“三精管理”——“组织精健化、管理精细化、经营精益化”是宋志平的核心经营管理思想，全面概括和总结了将企业带上健康成长之路的经营管理理念和方法。

全书对三精管理进行了完整、细致的介绍，我再用任何文字介绍都显得多余。当宋志平联系我为此书作序时，我觉得这更是我又一次的学习机会。这是一本详尽的企业经营管理指导手册，涉及经营管理的方方面面，我把自己学习所得之摘要分享给读者，也推荐大家去阅读这本书，相信你也一定会有自己的阅读心得。

“组织精健化的核心目标就是建立精干高效的组织体系，解决企业在成长过程中的组织竞争力问题。”在宋志平看来，组织是一个开放的系统，组织管理需要解决员工、管理者、股东和利益相关者之间的利益共享问题。

所以，组织精健化是围绕公司治理、管控模式、组织机构等展开的。在宋志平的实践中，他一直坚持“伟大的公司需要伟大的董事会”，要构建一个良好的董事会和规范的治理结构，并且明确治理与管理的区别，即“治理是以防范风险、提升公司价值为目的，其要素是绩效和公司价值”，主要是确立投资者和经营者、决策层和执行层的行权规则。

“管理是以降低成本、提高效率和效益为目的，其要素是质量、服务、价格”，主要强调管理层的内部控制。为了实现管理与治理的有效性，需要构建好的机制，用宋志平的话说就是“好的公司要有好的机制”。

一个好的机制有两个关键点：“一是所有者的开明，二是机制的科学有效。”宋志平详细介绍了他在中国建材的相关实践，既有观念上的总结也有方法上的总结，非常值得借鉴。

“从激励机制到共享机制”。好机制的探索是企业成长的核心脉络，激活组织成员，获得广泛支持，与时代同步并推动社会进步，都需要好的机制实现分配和协调。兼顾效率和公平，实现利益相关者的共赢，正是好机制的检验标准。

宋志平在书中介绍了自己在中国建材的实践。在他看来，“不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好”。

更值得关注的是宋志平强调的“共享机制”。过去，企业更多关注的是激励机制的建设，随着时代的发展，企业需要从激励机制转向共享机制，确立真正激发大家共同奋斗的内在驱动力量，使企业成为一个社会、股东、员工的利益共享平台。

“目标管理是分层次的”。对于这一点，我也常常在计划管理中强调，企业不同层级的管理者应该承担不同的管理目标，彼此之间协同一体，才可以推进企业的整体成长。

宋志平在书中形象地将不同层级的管理者比喻为“决策高手”“市场能手”“成本杀手”，并通过一系列具体例子和做法生动地加以说明。

企业健康发展的关键正是多个目标协调一致的实现，如果高层不能有效决策，就无法保障企业发展方向；如果业务层不能真正推进市场开拓、经营优化，就无法获得企业发展的条件；作为企业的基础，有效的成本结构和质量服务水平至关重要，只有保证产品和服务的质量，把成本控制在合理的范围内，以及保证产品和服务全过程的安全环保等，才能为企业发展奠定坚实的基础。

“做业务平台离不开痴迷者”。我特别喜欢“痴迷者”这个表述，我同样也是“专业主义”的追随者。2013年，当我再一次出任企业负责人时，做的第一件事就是要求全员学习大前研一的《专业主义》，要求以专业主义回归经营，从而帮助企业获得业务成长。

宋志平在书中从“平台专业化”的视角来探讨专业化问题。在他看来，“平台主要是指利润平台，而专业化指的是突出主业的专业化发展”。他特别强调“坚定业务发展的专业化”，并围绕这个话题探讨了对专业化与多元化，以及专精特新“小巨人”与“隐形冠军”的理解。尤其是他强调在企业中寻找业务“痴迷者”的观点和做法给人独特的启示。

他写道：“这些痴迷者对于自己的工作能够专心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企业，干一行、爱一行、精一行，早晨睁开眼睛就想业务和工作的事，半夜醒来还是想业务和工作的事。”

“像办学校一样办企业”。宋志平和我都是坚定地打造“学习型企业”的行动者。我们都清楚地知道，面对快速变化的市场环境，伴随不断创新的技术，迎接巨大的环境挑战，仅仅依靠曾经取得成功的经验是不够的，仅仅依靠少数人的学习也是不够的。

企业整体都需要开展持续学习，把学习变成每个组织成员的日常习惯。正如宋志平所言，“我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，在北新建材担任厂长时，我提出‘像办学校一样办企业’；在中国建材的时候，我常对大家说的一句话就是，‘把时间用在学习上，把心思用在工作上’”。

企业如果想更具组织活力和生命力，拥有学习力是关键。在我看来，学习者掌握未来，只有掌握了学习能力的企业，才能不断进取、自我更新以及持续完善。

“‘四精五有’是我对干部的要求，也是我对自己的要求。”在企业发展的过程中，如何强调领导者和管理者的表率示范作用都不为过，领导者和管理者是企业的中坚力量，是带领企业发展的主心骨和生力军。

作为一家企业的领导者和管理者，应该如何要求自己，宋志平以自身的实践和示范总结为“四精五有”。“四精”指的是“精心做人、精心做事、精心用权、精心交友”；“五有”指的是“有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界”。

“四精五有”既可以说是对领导者和管理者的要求，也可以说是企业文化的有机组成部分，企业归根到底还是做“人”的工作，领导者和管理者如何约束自己、自我管理以及超越自我是永恒的话题。

“八大工法”。对于方法论的执着让宋志平在带领中国建材这个大集团时得心应手。他强调精细管理，“管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容”，并明确指出精细管理中的“精”要围绕成本控制、质量管理、现金流展开。

也许宋志平的精细管理深受日本企业管理的影响，所以他在意现场管理、全员参与，并且注重方法。

在全书中，读者可以看到宋志平总结的很多方法，比如做好精细管理的四个字“早、细、精、实”，“八大工法”，企业联合重组的“三盘牛肉”“三五整合”模式，“六星企业”标准，“增节降工作法”，“价本利”理念等，当然也包括本书完整介绍的“三精管理”。

这些管理方法，用宋志平的话说就是：“简单易行的工法，听上去朗朗上口，用起来以一当十，便于一线管理者、员工记忆和使用。其实，这样的管理才能真正深入人心”。

这些管理方法的“核心目标是构建成本领先的生产管理体系，在保证质量和现金利润的情况下，解决成本竞争力的问题”。我在阅读这些方法时，同样有此感受。在我国，管理研究通常较多地强调理论性，而在实用性、可操作性上的研究较少，宋志平所总结、提炼的管理工法，无疑具有极大的价值。

“按着常理做企业”。自改革开放以来，虽然有各种挑战和冲击，但是总体上说中国企业赶上了蓬勃发展的好时代，也正因为如此，很多企业抵抗不住机会的诱惑，有了一定规模之后，就开始违背常理盲目扩张与发展，最后教训惨痛。

我非常认同宋志平在经营精益化中所倡导的三大主义：“务实主义、专业主义、长期主义”，这也是“按着常理做企业”的基本要求。

他以自己的亲身实践告诉大家，企业都要有自己的主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上应该舍弃，“企业要聚焦四个核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业非常重要的看家本领，必须要做好”。这一点在数字化时代显得尤为重要。

数字技术的发展，带来完全不同的发展模式，数字技术与产业结合会产生非常多的新机会，如果企业不能聚焦主业，不能发展出自己不可替代的价值，很可能在变化中失去自我，从而失去发展的机会。

“企业要有成长的节奏”，为此，北新建材确立的经营理念就是“审慎投资、稳健经营、严控风险、有机增长”；北新建材也在此基础上总结出“九宫格管理法”，即做强、做优、做大的九个指标。企业管理者一定要知道，企业发展是分阶段进行的，不能一味贪大求快，回归基本规律才可以确保企业实现可持续的高质量发展。

“企业家的任务是有效创新”。有关企业创新的理解，宋志平和我都深受熊彼特、德鲁克的影响。我认为创新需要转化为行动及结果。他强调“有效创新”，提出了“有效的、有目的的、有组织的创新，要在熟悉的领域创新以及有效的管理”的创新理解，并以自己的创新实践加以说明，介绍了不同的创新模式以及这些创新模式所取得的成效。

在创新理解上，特别需要认识到，企业不是为创新而创新，而是为解决客户问题和为客户创造价值而创新，这是根本理念。他特别谈到了自主创新：“现在模仿行不通了，模仿创新只能有二流、三流的技术，不可能做到一流。我们经过了跟跑和并跑，现在局部已经领跑，必须要自主创新。”

要做好创新，关键在于创新体系的建设。关于如何打造创新体系，宋志平详细介绍了他在中国建材的实践。我特别希望读者能从中获益。

“转型而非转行”。企业转型是一个痛点也是一个难点，但是企业不转型一定无法持续发展。对于这个问题的实践与探索，宋志平的观点非常值得借鉴。

“转型不是转产转行，而是立足于行业，在对现有业务精耕细作的基础上，持续提质增效升级，用新技术、新商业模式改造传统行业。”这是他对企业转型的定义。

他提出来的企业转型4个重点方向——高端化、数字化、低碳化、服务化，非常具有启发性和指导性，值得每一位带领企业转型的领导者仔细理解和深化实践。

“从量本利到价本利”。对于经营，宋志平一直有自己的独到之处，他是一位出色的企业经营者，他的《经营制胜》一书给很多企业管理者带来启示，本书对经营精益化再一次做了深入介绍，显示出他对经营的重视程度。

在经营中，关于如何掌握定价的主动权，他提出了一个全新的盈利模式——价本利。“价本利”的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水平区间，使之不严重违背产品的价值；二是控制一切应该控制的成本。通过价格本身的经营，不仅要确保客户能够得到价值，还要实现行业的健康发展、企业的有效成长，最终达到“价值最优化”。

“价值创造：产品与资本的协同共生”。关于资本价值，宋志平有他自己的理解，那就是如何与资本协同共生，通过资本市场放大和提前实现价值。

他在书中分别介绍了高市值上市公司的特质、低市值上市公司改进管理的建议，以及什么是高质量上市公司的特点。

这些介绍能给读者一个全面理解公司价值管理的概要，可以帮助企业领导者理解企业价值与社会价值之间的协同共生，理解企业如何承担社会责任，如何推动社会进步并为构建美好社会做出贡献。

以上是我的读书心得，仅仅是书中内容的一小部分。这本书可以说是宋志平几十年经营管理的集大成之作，相信每一位管理者在其中都可以找到自己内心的共鸣，找到能够指导自己经营管理实践的方法。

宋志平和我因书结缘。在10多年的交流中，他在经营管理上的见解给了我很多启发，我也邀请他担任北京大学国家发展研究院EMBA课程的授课教授。他的课程常常令学生茅塞顿开。每次课程结束学生都不愿离去，围着他继续探讨。

与宋志平相识，给我印象最深的是他的勤奋刻苦与平易近人。无论是过去出任大型央企的董事长，还是现在出任中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，他都全力以赴、精神饱满地工作，真诚平实地对待每一个人。

他每天很少有休息时间，不断走访企业，不断整理思考且笔耕不辍；他对中国企业成长事业的投入、对经营管理有效性的执着、对培养管理者与人才的关注始终如一。当我阅读他的新书时，这些感受愈加深刻。我想，当你读完这本书时，一定会有属于你的收获。

（本文转自正和岛；作者为北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长）