中国建材董事长周育先： 变革于无形 润物于无声

周育先被正式任命为中国建材集团有限公司党委书记、董事长距今已有近3个年头。

这几年，国际局势风起云涌，国内经济也因新冠肺炎“黑天鹅”变得困难重重，在稳字当头、稳中求进的总基调里，周育先掌舵的中国建材集团实现了净利润、利润总额同比增幅分别超过30%、20%，世界500强排名、品牌排名逐年上升，稳居《2021全球建筑材料上市公司综合实力排行榜》榜首，高质量推进落实“国企改革三年行动”，为“十四五”的良好开局打下基础。

中国建材集团这艘“航母级”央企，低调而顺畅地深入推进了集团业务整合、板块重组、机制改革。在这一系列改革的背后，这位运筹帷幄的统帅，布下了结构清晰、生态优化、机制有效的发展大局，并以胸有成竹的姿态紧紧握住巨轮前行的舵把，不急不缓，徐徐图之。

而这位统帅是一个什么样的人？

近年来，有关周育先的报道大多是他陈述观点、展示成果、分享经验的内容，介绍他本人的文章少之又少。超强的逻辑、独特的创新精神、敏锐的投资嗅觉、严肃又随和、自律且儒雅……这些词好像都能形容他，又好像不够全面。

客观思考 真诚答疑

周育先出生于浙江诸暨，父母都是农民，他从小成绩优异，数学科目更是表现突出。在教育资源并不丰富的年代，这位“小镇做题家”以优异的分数突出重围。填报大学志愿时，老师动员他发挥专长，继续在数学领域深造。但他为了更快帮助家庭脱离贫困，自作主张地填报了中南矿冶学院材料专业。而后故事的走向似乎印证着：命运自有安排。

毕业后，他被分配到国家建材局人工晶体研究所，从研发、销售、财务等基础工作一步步做起来，因为能力出众，很快被提拔为研究室副主任、主任和所长助理、副所长等职务。1998年，35岁的周育先被任命为人工晶体研究院院长。至此，他的人生轨迹发生了变化。

演算纸上的一笔一画转为了企业管理上的一次次实践。周育先的“解题生涯”逐渐从自然科学转型到了社会科学领域。他在人工晶体研究院的管理才能很快显现出来。两年后，业绩出众的他开始在中材集团、中国国新担任领导。这其间，他曾多次主导、参与收购、重组、上市等重要工作。这些经历对本身学材料出身的周育先来说就像是在解题一样。前后十几年里，他解开了大大小小的“难题”，串联出他漂亮的履历，逻辑思维、战略视野也更加缜密和高远。

同样是这一阶段，他渐渐认识到，良好的沟通与合理的让步是合作成功的重要条件，而真诚的态度则是这一切的前提。他也将这种沟通方式和态度一直保持了下来。

中国建材集团是一个由无数“个体”组成的庞大“集体”，14家上市公司，20万员工，业务范围涵盖基础建材、新材料及工程技术服务等。在成为全球最大的综合性建材企业集团之前，中国建材集团的背后，有着一个又一个收购、兼并、重组的故事。这些企业在进入中国建材集团之前，有的是“独霸一方”，寻求“强强合作”的地方龙头；有的是充满历史底蕴，但遗留问题突出的国营老厂；也有的是技术领先，发展却遭遇瓶颈的新兴企业……管理好这些既是伙伴又是竞争者的各类企业绝非易事。作为管理者的集团公司，如何解决他们面临的问题，如何进行有效管理，如何融洽其中关系，如何将集团公司优势发挥至最大，问题有很多，沟通和协调则是关键。

为了解开这一题，周育先第一件事便是走访调研。

几十天里，他先后前往南方水泥、南京玻纤院、北新建材、中国建材总院、中材国际、中材科技、中材高新等企业，详尽地了解每一家企业的情况，也与每一家企业的高层管理进行真诚的沟通，认真倾听他们在经营过程中的问题，仔细思索“解题”方案。而他的真诚、务实和严谨，也给集团下属企业留下了很好的印象。

通过一番走访，周育先发现，集团内部有不少协同业务具有巨大的协同空间，如协同采购、研发、国际化等，将带来非常可观的成本下降。但这些目标一时不易全部实现，而物流运输则相对简单，那就从简单的做起，立刻行动。

在经过一番调研和策划后，“我找车”平台很快问世，并推广至全集团使用。其优异的性能很快受惠于集团水泥企业。周育先介绍道：“集团每年生产4 亿吨水泥，如果每吨水泥能降低3元的运输成本，就会带来12亿元的纯利润，加上玻纤、玻璃、石膏板等大宗产品，做好了能为集团降低成本20亿元，仅这一块就能带来接近10%的纯利润增长，非常可观。这样的案例也会对集团的数字化转型升级和协同理念建立有很好的引领作用，大家会逐步建立互联网思维，更加理解和认同协同效应，更多地为企业带来模式创新和协同效应。”

“我找车”物流平台也给货车司机们提供了极大便利，特别是疫情防控期间，为陷入困境的司机提供了更直接、更有效的工作机会。他们只需要注册登记好就能很快就近找到业务，带来了良好的社会效益。近两年，在疫情严重地区，依托“我找车”平台完成保障运输量超过3亿吨。平台服务中小企业近千家，为工厂、物流承运商、货车司机解决物流运输调度效率低、运输成本高、运输管理困难、货物安全难保证等难题，助力保障国内交通物流供应链畅通。破题之后，周育先更是层层推进，全面落实集团数字化转型升级，将智慧物流、数字化矿山、智慧工厂、工业无人驾驶、数据中心新基建、企业AI大脑等数字化技术融入集团。

在这一解题中，周育先选择的是真诚沟通，客观解析，以小见大，逐个突破。

繁事化简 优化布局

2018年12月，中国建材集团被批准为国务院国资委系统17家国有资本投资公司试点之一。2019年9月，集团的试点方案获国资委批复。同年11月，周育先上任中国建材集团党委书记、董事长。

在此之前，周育先是中国国新控股有限责任公司党委副书记、副董事长。不难看出，国资委的人事安排经过精心的考虑——周育先是材料专业毕业，担任过建材企业领导，后又有长达10年的资本运营资历，方方面面都符合中国建材集团未来发展的方向。

“产业投资要遵循做产业的规律。在成果转化的前期阶段，我们要分散风险，不只是自己投资，还应该吸引社会上的VC（风险投资）和PE（私募股权投资）、天使投资参与进来，这样既募集到了发展所需的资金，也获得了市场化的活力和机制，又分散了项目失败的风险。当然也要放弃一部分可能的高收益。”周育先认为，“当项目进入产业化的中期或相对成熟期时，再‘买’回来，虽然会更贵一点，但作为产业投资集团，应该更在乎产业的可持续长期发展。我认为，这才是产业投资公司的运营逻辑。”

谈投资，谈资本运作，周育先总是说得浅显易懂。外行人一听好像就能全明白，实际运作起来却很复杂，操作难度也很大。但繁事化简、有序布局、直击重点的解题思路让他成为一个优秀的投资者。这样逻辑清晰、处事自如的掌舵者是中国建材集团转型投资成功的关键因素。

在他看来，产业集团和产业投资集团的定位是大有不同的。产业的可持续长期发展，才是核心的需求。

有了这样清晰的思路和熟练的资本运作手法，中国建材集团首先对现有二级企业、产业公司实施了布局优化，构建了边界清晰、具有产业链控制力的主产业平台。同时还开展了股权运作，加快上市公司同质业务整合，有效促进了国有资本的合理运转，逐步提高了收益收缴比例。此外，他还大刀阔斧地将分红全力投入到新材料的成果转化上，用基础建材反哺新材料产业发展。去年7月，150亿元的新材料产业投资基金便是中国建材集团深入推进国有资本投资公司试点工作的重要举措。这一投资基金的设立对助力新材料技术顺利跨过科研和产业化之间风险最高的“死亡谷”、推动科技创新和关键核心技术突破、引入市场化机制、培育发展集团新材料业务具有重要意义。例如，在碳纤维这一国家战略性新材料投资上，中国建材集团克服重重困难，全力支持成员企业探索突破，率先实现国产高端碳纤维进口替代，建成国内最大高性能碳纤维生产基地。集团旗下企业中复神鹰成功登陆科创板上市，成为科创板首家碳纤维上市公司。

周育先认为，集团总部要聚焦投资公司职能，定位战略管控型总部，通过开展投资融资、产业培育和资本运作等，积极发挥投资引导和结构调整作用，从管企业转向管资本，从建筑材料转向综合材料，从本土市场为主转向全球布局。在投融资方面，要打造更适应国有资本投资公司要求的融资体系，聚焦基础建材优化升级、新材料拳头产品量产、工程技术服务深耕细作三大核心投资方向。同时也要优化管控模式。尤其在新材料科研成果转化领域，他还力主顺应科学规律和产业规则，用市场化方式推动新材料科技成果转化。把集团自主研发的科技成果分为A、B、C三类，对服务国家战略形成的A类成果和围绕集团主业形成的B类成果，推出5大类8种激励“工具箱”；可对外转化的C类成果，成果转化收益的70%以上分配给成果的原完成团队和现转化团队，有效加快了科技成果产业化进程。这一系列操作，既合理调配了内部资源，又板块化了未来的投资结构，更有利于投资集团工作的全面展开。

2021年10月，中国建材集团完成工程板块4家企业资产交割和管理对接，进一步巩固了水泥工程全球第一的地位。两个月以后，基础建材业务布局进一步优化，整合集团旗下优质水泥企业的中联水泥100%股权、南方水泥99.93%股权、西南水泥95.72%股权、中材水泥100%股权注入上市公司天山水泥，交易规模981亿元，为A股历史上交易规模最大的发行股份购买资产项目。完成整合后的新天山水泥市值约1200亿元，成为全球业务规模最大、产业链完整、全国性布局的水泥公司。基础建材和工程技术服务两大板块深度整合涉及数万名干部员工、上千亿资产、上千亿市值，难度大，头绪多，任务重。但周育先始终保持清晰的思路，在构建边界清晰、具有产业链控制力的主产业平台基础上，坚定推进集团数字化、智能化转型，集成内部规模优势，帮助企业实现数字赋能、智能改造、提质增效。

资本运作需要清晰的头脑、熟练的手段，更需要果决的意志和坚定的执行力。这一点，在他身上体现得淋漓尽致。

向着“世界一流”进发

“中国建材集团正在寻找一款新的、可投资的新材料，支撑实现集团未来20年甚至更长久的发展。持续成为世界一流的材料产业投资集团，是我们的目标和梦想。”

习近平总书记强调，国有企业特别是中央所属国有企业，一定要加强自主创新能力，研发和掌握更多的国之重器。对始终心怀“国之大者”、打造“国之大材”的中国建材集团来说，周育先对材料的科技创新尤为重视。他总结了两个强化，一个是强化关键基础材料的自主保障，实现大批新材料工业化量产，助力增强国家制造业核心竞争力；第二个是强化创新链产业链深度融合，加快科技成果转化推广，促进创新投资发展。

周育先在细数中国建材集团拥有26家国家级科研院所、3个国家重点实验室、1个国家制造业创新中心、3.8万名科研人员等雄厚的科研实力，7项国家科技进步奖一等奖的科研优势及7项业务规模世界第一的产业优势时，眼里会闪现一种“光”，那是勇于探索、敢于创新、脚踏实地、仰望星空的人才拥有的眼神。

1月12日，“中国建材集团旗下凯盛科技德国公司铜铟镓硒太阳能电池组件光电转换效率创世界纪录”入选“2021年全球建材十大科技新闻”；

1月22日，中国建材集团投资、从事碳化硅材料研发生产的“天岳先进”在上海证券交易所科创板挂牌上市；

1月26日，《Brand Finance 2021年全球品牌价值500强》榜单公布，中国建材集团名次升至第249位；

2月12日，“十四五”首批、行业唯一的国家制造业创新中心——国家玻璃新材料创新中心正式成立；

4月6日，中国建材集团控股公司中复神鹰在上海证券交易所科创板挂牌上市；

…………

2022年的夏天刚刚开始，这是个并不太美好的夏天——国内新冠疫情复起，国际局势风波不断，金融市场动荡不安。但中国建材集团依然捷报频传。

在周育先执掌中国建材集团的第三个年头里，他在前两年默默耕耘播下的种子，终于迎来了收获。经历了两年的板块重组、同质业务整合、业务布局优化，中国建材在材料产业投资布局逐渐趋于完善。下一步，中国建材将向“世界一流”进发。

为此，周育先安排了几件大事。

一是创新。这里的创新不仅仅指科技方面创新，还包含了制度创新、商业模式创新。把“旧”产业做“新”，推动基础建材产业向高端化、智能化、绿色化发展，进一步提升水泥制造技术和装备的高端化，建设更多运营成本低、环保指标好、实现全生命周期监管的智能化数字化工厂。攻克重要材料领域的“卡脖子”技术，加大创新投入，助推产业的高端化、量产化、全球化发展，尤其是推动新材料业务提高成品率、加速市场导入、提高产出规模；进一步强化创新激励机制建设，在创新战略制定、创新体系完善、激励机制突破、创新能力提升、创新人才培养5个方面下功夫。作为面向全球的综合性建材服务商，工程技术服务板块以产业赋能、标准输出、模式创新为架构，加快全球化、属地化、多元化的建设。

二是助力碳达峰，积极推进环保。深化绿色制造，提高能源消能，积极利用清洁能源和可再生能源；大力发展协同处置固废，降低碳排放；积极发展风电叶片、光伏玻璃、碲化镉玻璃等玻璃新材料，开展技术创新；开展碳市场管理，利用市场手段推进碳减排；积极建设绿色工厂和绿色矿山，研究应用二氧化碳捕集封存与利用技术，为实现碳中和做好技术储备。

三是加快数字化转型，实现产业数字化、数字产业化。近几年来，产业数字化在中国建材集团已深入人心。目前，中国建材拥有研发、设计、生产三位一体优势，以及方案设计、算法研究、软件开发、软件测试等专业团队，开发了拥有自主知识产权的BIM 技术、水泥边缘端人工智能、人工智能工业视觉算法，建立了以大数据及工业互联架构为主的智能化系统，实现了工厂完整智能制造方案，形成了以玻纤、水泥、玻璃等智能化生产线为代表的国家智能制造试点示范项目。集团旗下企业中国巨石打造的智能工厂，集数字化设计、智能化生产、智慧化管理、协同化制造、绿色化制造、安全化管控于一身，通过引进智能装备，依托智能技术，主动克服疫情影响，生产效率逆势提升1.5倍。

打造“国之大材”，“材料创造美好世界”，这个宏大的目标是周育先为中国建材描绘的蓝图。

通过不断激发创新活力、完善创新机制，中国建材集团攻克了一批“卡脖子”技术——碳纤维复合材料、辐照石英玻璃用于天和核心舱，非线性光学晶体KTP用于“墨子号”量子通讯卫星实现核心功能；高强度玻纤、可加工云母陶瓷应用于“神舟”系列、空心玻璃微珠作为固体浮力材料用于“蛟龙号”；攻克高放核废液玻璃固化世界难题，助力实现我国高放废液处理能力零的突破；低热水泥筑牢白鹤滩水电站大坝安全屏障，川藏线工程专用水泥通过试用验证；瓷芯复合绝缘子用于特高压输电工程服务国家电网；一大批“卡脖子”技术服务保障天问一号、空间站等国家重大工程。去年，中国建材集团的石英玻璃荣登探月成果展，接受习近平总书记检阅；绿色功能建材等4项成果荣登“十三五”科技成就展，得到了党和国家领导人的高度肯定。

此外，中国建材集团还坚持“四个面向”，积极落实创新成果产业化，实现了一大批新材料工业化量产，中性硼硅药用玻璃、发电玻璃、图像光导识别材料、氮化硅陶瓷、锂电池隔膜、人工晶体……一批批凝结了高尖端科技的新材料通过工业化量产被广泛运用于国家重大需求、国际建材科技前沿、国民经济主战场和人民生活健康等方面。

在创新的驱使下，中国建材集团作国有资本投资公司试点之一在悄无声息中变革，成为不再拘束于传统工业领域，以管理国有资产、改变人类生活方式为己任的重要材料创新企业。

变革于无形 润物于无声

2020年9月底，国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行动员和部署，对深化国企改革、夯实国民经济发展基石高度重视。

中国建材集团在第一时间成立改革工作领导小组，组建专职的深化改革办公室；各级企业设立改革专责部门，从上到下构建出推进改革的责任体系；制定了涵盖158项任务的改革三年行动任务台账，截至目前已经基本完成；建立改革三年行动数据采集系统，对全级次企业改革执行情况涉及的近110 项指标进行数据穿透管理，开展督导和协调推进，将改革工作抓在实处、落到实处。

如今，国企改革三年行动进入收官阶段，集团各项改革工作正平稳有序推进落实落地。

谈到改革，大多人想到的是诸如壮士断腕、大刀阔斧这般豪情壮志的词汇。但对于企业，特别是中国建材集团这样一个体积庞大、结构复杂的集团企业而言，有些变革，可能不痛不痒，治不到根本；有些变革，稍有不慎则会伤筋动骨，反害其身。这些微妙之处更需要决策者细心拿捏。

周育先并不是个激进的改革者，但不激进不代表他不前进。

近3年来，从管理者的变更到板块的重组，从机制的优化到产业的转移，中国建材集团的变革在平静而有序地进行。周育先并不认可“新官上任三把火”，更不愿意否认之前的成果和已经有的企业模式。他深知，科研的突破、产业的培育从来不是一朝一夕的事情。如今在世界舞台上发光发热的新材料都是经过5年、10年甚至更久的沉淀，是在一代又一代人的坚持中延续下来的。他所认为的改革，是把好的做得更好，积极而真诚地将中国建材集团这个大家庭团结在一起，带着他们不断发现新事物、培养新产业、寻求新合作，把目光放在未来。

在稳字当头、稳中求进的经济工作总基调里，这种踏实的态度让人心安。

2021年，中国建材集团净利润、利润总额同比增幅分别超过30%、20%，稳居全球建材企业榜首……问及开篇提及的诸多成绩，周育先只是轻轻地道了一声：“只是做了一点儿事而已，还有很多要做呢！”

苟日新，日日新，又日新。企业改革和发展是一个长期的过程，就像一场漫长的接力马拉松。周育先接过这一棒，始终不忘初心与使命，以润物无声的方式，朝着宏大目标前进。

我们期待未来，更期待未来的中国建材。

（文章来源：《中国建材》杂志）