陈春花：成功企业如何临危思变

新一轮新冠肺炎疫情的冲击，是一场硬仗，从中央到地方，从组织到个体，没有人可以置身事外，我们都在疫情危机之中。

一方面，我们要承认疫情对中国经济产生了巨大影响，我们都要去承受经济下行的压力；另一方面，我们也要清醒地认识到中国经济的基本面还是会保持增长的。

当下，如何在危机中找到应对的方式？答案是：在危机中寻求答案。

如何在危机中寻求答案

1.认知不同，结果不同

疫情带来的危机已经发生了一段时间，但是从各种传播的信息、从身边发生的事情来看，我们并未做好与危机带来的不确定性共处的准备。

危机下的不确定性会持续发生，我们需要直面它、认知它、与它共处的能力。

如何做到这一点？核心是改变自己的认知。认知不同，结果完全不同。

2003年5月，“非典”时期，阿里巴巴的每一位员工都要被隔离。5月6日，阿里巴巴决定让员工回家办公。马云和所有员工一样，被关在自己家里，12天不许出门。在此情况下，马云立即安排全员在家工作的计划。

员工们自觉地每天8点多开始工作，中午吃点饭，下午1点多又坐到电脑前，晚上八九点，大家在网上一起聊天、玩游戏，甚至还举办了几次网络卡拉OK大赛。公司还要求每一位员工通知家人，在家里，不管是谁都要接电话，第一句话要说：“你好，阿里巴巴。”

在这个特殊的隔离期，阿里巴巴的服务没有一天中断。很多客户甚至都不知道阿里巴巴出现了疫情隔离。员工未失去工作机会。阿里巴巴实现了更大的增长。

2.坚定自我发展的信心

2003年年初，“非典”的突然暴发，让一切戛然而止。从4月份开始，携程的营业额急剧下降，经营利润直接跌破了公司红线。没人住店，没人出行。对于分销酒店客房和代理机票的携程来说，形势的严峻可想而知。如果疫情延续几个月，携程就会面临灭顶之灾。

谁都不知道“非典”要蔓延多久才能熬过去。同行的很多公司，只能纷纷裁员应对。携程人也陷入了绝望。在最艰难的时候，梁建章连发几封内部信，向全体人员阐明自己的观点。

他指出，要相信中国政府能够控制住疫情，并且相信“非典”过后，旅游业会迎来爆发。他激情澎湃地写道：“‘非典’过后，携程会更好！”梁建章没有像同行那样大幅裁员，而是保留了几乎所有员工，尤其是1000多人的呼叫中心。

为了控制人力成本，梁建章规定，所有管理人员只上半天班，拿60%的工资。同时，趁着业务低迷时期，携程在内部举行了大量的培训，进行业务流程优化，提升员工的能力。

一直在积蓄力量的携程抓住机会，迅速吸收了一大批从传统旅游企业流动过来的人员，积极扩张，一举确立了行业领先者的地位。

2003年12月9日，携程成功登陆美国纳斯达克市场，获得了超过15倍的认购比例，当日股价上涨了80%，是当时全球3年来首日上市涨幅最高的股票，也是互联网泡沫破裂以来，第一家在美国上市的中国公司。此时，距离“非典”过去，仅仅半年时间。

美国总统托马斯·杰斐逊（Thomas Jefferson）说过：“我是绝对相信运气这回事儿的。我发现，我工作越努力，我的运气就越好。”

携程之所以有这样的好运气，就是因为它把危机当作必须面对的经营条件，然后充分去面对，并展开自己的发展行动，由此获得了逆势增长的机会。

梁建章和携程人在“非典”危机中更努力地工作，更坚定地发展，结果获得了好运气。

3.进化应对而非预测判断

青岛特锐德电气公司（一家主要从事电力装备制造、汽车充电生态网、新能源微网三大业务的公司），面对这个不可预测的情况，采用了新开工模式。

在延长春节假的期间，公司发文给每一位员工：“举国经受考验的关键时刻，也恰逢特锐德集团二次创业的重要时期，新的一年将赋予我们更大的使命与责任为之奋斗与付出，在这一特殊时期面向公司全体员工发出动员令，倡议大家居家坚决做好疫情防控，同时全员进入‘战备’状态，正式开启‘在线工作’模式。”

危机带来很多不确定性和不可预测性。在这个时候，企业面临的最大考验不是能否预测正确，而是能否动态应变。

真正优秀的企业，不会去赌，而是训练自己不断进化去应对变化，在动态中寻求与变化响应最佳的模式，并凭借其不断进化的能力，让危机转化为新的发展机会。

如何与危机共存

模式创新。餐饮业是这次危机中受冲击最大的行业。但是眉州东坡想办法保持开店，保留员工。他们是如何做到的？答案就是面对危机寻找可行的业务模式。

眉州东坡是旗下拥有“眉州东坡酒楼”“王家渡火锅”“眉州小吃”“眉州私家厨房”“小渡火锅”5大业态60多家分店近7000名员工的大型餐饮连锁集团。

1月21日，疫情暴发，随后各个省市陆续拉响一级响应警报。越来越多的餐饮企业选择了闭店，但眉州东坡的选择是——全国100多家门店，能开的都开着。因为眉州东坡董事长王刚说，“宁愿战死商场，也不坐等结果”。

从1月28日起，眉州东坡推出了眉州东坡便民平价超市，提供豌豆尖、牛心白等食材，还在现场安排大厨教授如何做菜。除了在门店售卖，眉州东坡也开始通过自家小程序、外卖平台、电话订购等方式销售食材，覆盖了门店3公里范围内的居民，甚至提供免费的配送服务。

危机让企业经营的外部环境完全改变，企业原来擅长的商业模式、业务模式在危机面前，大部分可能不适合。

面对危机，每个企业都有模式创新的需求，都需要企业有能力转变，甚至放弃原有模式，去创造新模式。

贴近顾客。德鲁克在《管理的实践》一书中明确指出，企业的目的必须超越企业本身，“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义——创造顾客”。

在“非典”危机时期，贴近顾客让漫游超人获得了成长机会。

漫游超人是一个专注租赁市场的全球漫游随身Wi-Fi品牌，就如同一个如影随形的Wi-Fi信号，不需要插入手机SIM卡，就可以在全球100多个国家和地区上网，能随时接入当地运营商的网络，不仅费用低廉，而且网速也有保障。所以它一经上市在一年多时间内就占领全球市场，遥遥领先于其他竞争对手，自主研发的设备在业界受到一致好评。

企业真实有效的能力，是对接顾客的能力。

在危机到来的时候，顾客会依据自身在危机中所必须采取的行动来做选择。如果关注到这一点，那么企业所做的努力就可能真正对顾客产生影响并具有价值。

贴近顾客，转换自己的思维模式，从顾客需求、顾客的困难、顾客面对的难题去思考，这就要求企业快速了解顾客，走到顾客端去理解他们的真实处境。

只要企业清晰地解决顾客的问题，顾客就不会离开企业。很多时候，企业以为是被危机淘汰了，究其根本还是顾客淘汰了企业，只要企业在任何时候都与顾客在一起，就可以找到共渡难关的解决方案。

以“我”为主。第92届奥斯卡金像奖落下帷幕，以福耀玻璃在美国建厂为故事背景的《美国工厂》摘得最佳纪录长片奖。

因受新冠肺炎疫情影响，福耀玻璃董事长曹德旺未能现身本届奥斯卡颁奖典礼。

他在德国接受《第一财经》记者独家电话专访时，向两位导演表达祝贺，同时也就近期的抗疫工作、福耀工厂运作情况、民企纾困建议等问题予以解答。

就是在这次采访中，曹德旺在回答中小企业的困难时说：“哪个企业账面资金会超过3个月？我们整个企业的预算就是，资金要控制在3个月以内，周转天数一般为100—120天，3个月是正常的。”

《第一财经》记者问：“那挨不过3个月怎么办呢？倒闭吗？”曹德旺回答说：“挨不过3个月是你自己的事情，企业必须自救。”

在曹德旺看来，此次危机每个人都困难，但是最关键的，并不是等政府来救，而是自救。他认为：“真真正正的救助是自救，首先要想办法自己救自己。”

在日常运营中，大部分企业习惯性地用“对手”来展开自己的经营活动。但是在危机中，这一点恰恰是需要彻底调整的。危机来临时，你首先要把自己做好，才有机会活下去。你需要根据自己的情况，寻找对自己有效的方式。

如何在危机中实现自我蜕变

1.数字化变革：拥有数字化能力

企业微信、钉钉等在线开放工作平台，让千千万万的企业能够展开工作，也陆续推出免费使用协同办公工具与平台的措施和政策。

在这个特殊的时期，拥有线上平台的企业反而得到了大展身手的机会。一些不具备线上平台但是具有数字化能力的企业，也快速和平台对接，找到自己的机会。

对于没有数字化能力的企业而言，在这段时间里，完全束手无策。

数字化技术在此次危机中，为各种需求提供了全新的解决方案。

无论是从商业价值还是社会价值来说，数字化技术都让我们感受到其带来的温度与力量。

企业要真正动起来，让自己成为一家拥有数字化技术的公司，无论是你的商业模式，还是你的组织运行模式，都要变成数字化模式，而不要让数字化停留在理念上。

2.发展模式变革：共生价值成长

“非常时期，共克时艰。”联想集团提供短期工作机会，诚邀临时歇业的企业商户员工来上班，工厂提供电脑、服务器、手机的组装与包装等临时工作机会，帮助中小企业扛过困难期。

“期待你的加入，共同战‘疫’，保障民生！”生鲜电商平台美菜网宣布在全国40个城市招募4000名分拣员和6000名配送司机，并诚邀更多的企业将员工在特殊时期“共享”给美菜网，与美菜网的战友们一起合作，为群众每日的生活而战斗。

这些“共享员工”的举措一方面为一些中小企业纾困，另一方面也帮助用工企业快速响应危机带来的需求，扩大自己的经营，同时也说明这些企业具有“共生”的价值理念，以及形成共生协同工作的组织能力。

通过此次危机，我们了解到为什么一些企业可以快速响应，而另外一些企业却非常被动，除了前面讲的数字化能力，第二个影响因素就是，后者不具有共生价值成长的能力。

发展模式滞后于这个时代，在遭遇重大危机冲击时，滞后表现得更加突出，危机只是让弱点暴露得更快而已。

如果企业不做出发展模式的变革，迟早要被淘汰。

3.组织管理模式变革：领导优于管理

大唐商旅的CEO黄亮给我发来他写给公司同事的一封信。

他非常清楚此次疫情危机对行业、对公司的影响，所以他决定用一封信告知同事们他的想法，包括他对危机以及对未来的看法。他写道：“大灾、大难、大混沌之后也有大意义。损失的是金钱，得到的是难得的思考和提升智慧的机会。旅游业仍是新兴产业，驱动过去十几年高速增长的飞轮已经变钝了，永远没有持续的增长。不破不立。这“破”与“立”之间的哲学关系才是我们今天要深刻思考的‘得到’。这次算是大大地‘破’了。但‘立’的旅途漫漫。让我们沉下心来，重新攀上新的高度。”

他在微信里写了一段话给我：“和风细雨是打磨不出一个真正的团队的。所有的创业者要充分面对这次危机，梳理商业模式，寻找自救方法，提升员工能力，练好内功，一起期待行业复苏的春天。”

身在危机之中，组织成员需要依靠领导者发挥作用。

不确定性、复杂性和不可预测性会是今后环境的基本态。领导者要主动变革传统的、封闭的、僵化的组织模式，改变管理者画地为牢、管控为主的管理习惯；训练管理者的领导力，真正发挥其领导职能，让管理者能够引领和激励组织成员，一起去面对不确定性，克服障碍，取得更大的成长。

当领导者真正具有领导力时，组织才具有面对不确定性的能力。

总的来说，危机会导致一些长久性的、根本性的变化。这些变化，会重构价值与格局。

但这些变化也会为那些愿意自我反思、锐意变革的企业，提供许多成长机会。

（作者为北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长；本文来源：笔记侠）