英特尔创始人安迪·格鲁夫: 与其顺势而变,不如主动求变

顺应变化已成为企业管理的经典论调,但10倍速变化”即超级竞争因素出现时,要想管理企业简直难于上青天。战略转折点远远不只是变化本身。而此时并没有人会事先为你敲响警钟,提醒你已站在转变的边缘。企业对这种转变的处理决定了其未来。因此,我们不能等到知道答案后再行动,战略转折点出现之时,就是觉醒和倾听之时。

我们做经理的喜欢谈论变化。顺应变化已成为企业管理中的经典论调。然而,战略转折点远远不只是变化本身。这就好比6级湍流对水面状态造成的变化,即使是专业的放筏好手,面对这种极为危险的猛烈湍流,也来不得半点疏忽大意。这可不是普通的水流。我想回过头来分析一下它形成的原因。

影响企业竞争力的六大因素

大多数对企业竞争力的分析属于静态分析。这种分析描述了在某一特定时期内存在的相关因素,并解释这些因素如何相互作用,从而给企业带来利益或造成麻烦。可是,如果这些因素的平衡将被打破,形势发生重大的变化,那么静态分析就毫无用武之地。例如,这些相关因素中的一个,其重要性增加了10倍,传统的竞争力分析就无法帮助我们理解企业应当如何经营。

不过,上述分析仍为研究影响企业的因素提供了良好的方法。哈佛大学的迈克尔·波特(Michael Porter)教授提出了传统竞争力的各种因素,以此作为讨论的出发点。波特认为影响企业竞争力的因素有5个。根据我的理解,它们是:

公司现有竞争对手的实力、活力和能力。竞争对手数量多吗?它们的资本是否雄厚?它们是否清清楚楚地瞄准了你?

公司的供应商的实力、活力和能力。供应商数量是很多,让你的业务有足够的选择余地;还是只有几家,它们可以扼住你的咽喉?它们是充满挑衅,贪得无厌;还是较为谨慎稳妥,并把对客户情况的长远评价作为企业指导?

公司的企业客户的实力、活力和能力。企业客户数量是很多,还是仅仅依靠一两家主要客户做生意?它们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备,还是采用较为温和的态度?

公司潜在竞争对手的实力、活力和能力。这些对手现在还没有出现,但是形势一变,它们就可能加入进来。这样看来,它们可能比现有的竞争对手更加强大有力,资金更加雄厚,态度也更加强硬。

你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性。这常常叫作“替代方式”(substitution)。我认为这是最致命的一点。新技术、新方法可以颠覆旧秩序,建立新规则,使商业环境发生翻天覆地的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路运输的冲击,集装箱货运对传统海运的冲击,超级市场对小商店的冲击,微处理器对运算的冲击,以及数字媒体对娱乐的冲击。

最近,新改进的竞争力理论在这5个因素之上又增加了1个个因素——互补企业因素。互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合,才能发挥更大的作用。有的产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车需要汽油,汽油也需要汽车。计算机离不开软件,软件也离不开计算机。

互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运,它们的经营方向和你们通常是一致的。我把它们叫作“旅伴”。你们双方齐心协力之时,便能共同前进,互相支持。可是,新技术、新方法能够颠覆旧秩序,改变互补企业对你的影响,甚至使你的“旅伴”与你分道扬镳。这6个因素如图1所示。

超竞争因素

当企业中的某一部分发生了重大的变化,超过了企业以往能够承受的程度时,成败就在此一举了。风起了,接着台风来袭;浪起了,狂涛紧随其后;竞争因素出现了,超竞争因素也出现了。

我把上述6个因素中的其中一个发生的这类剧变叫作10倍速变化”(a10XChange),意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。

当企业从前一幅图的状态演变到后一幅图的状态时,它就面临着一场巨变。在10倍速因素面前,你可能会失去控制自己命运的能力。企业发生了从未发生过的事,你的决策与行动对企业不再起作用。这里,我们很快就要听到这句震撼人心的话——变化出现了。

面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效,我们失去了对企业的控制,而且不知道如何重新控制它。最终,业界将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来,另外一些衰败下去。但是,图中的转变时期却显得格外变幻莫测,令人费解。

如今,没有人会事先为你敲响警钟,提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各因素的力量悄然积聚,并使企业的特性发生改变。只有开端和结尾两种状态是明确可辨的,中间的转变过程则潜移默化,扑朔迷离。

这种转变给企业带来了深刻的影响。企业对这种转变的处理决定了企业的未来。我想用转折点的思想来解释这个现象。

战略转折点

什么是转折点?数学上,当曲线的斜率变化比率(也就是它的“二阶导数”)开始改变符号,比如由负转正的时候,我们就遇上了拐点。物理学上的转折点,指的是凸面线转化为凹面线(或相反)的那一点。从图2可以看出,曲线经过拐点之后,开始改变原来的方向而向另一方向弯曲。

企业上的战略问题也是一样。在拐点上,旧的战略图被新的所替代,使企业能够上升到新的高度。但是,如果你不经历拐点(转折点),你的企业就会先上升到一个高峰,然后滑向低谷。转折点出现的时候,经营者迷惑不解地观察到:形势不同了,有些东西发生了变化。

换句话说,战略转折点出现时,各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前,企业比较近似于过去的形态。在战略转折点出现之后,它更趋近于未来的形态。在这个点上,曲线发生了微妙却又深刻的变化,再也不可能重新回到原来的状态。

战略转折点究竟会在什么时候出现呢?即使是在回顾往事的时候,这也不容易精确地找出。

设想你是一名徒步旅行者,和许多朋友一起出去却迷路了。某些多虑之人总是第一个问领路人:“你能确保我们走的路没错吗?我们该不会迷路了吧?”领路人摆了摆手把他撵走,继续前进。一路上没有路标,也没有其他熟悉的标记,领路人越来越不安,终于在某个点停了下来,挠挠头皮懊恼地说:“嗨,大伙儿,我想咱们确实是迷路了。”企业管理上与此相对应的点,就是战略转折点。

既然回顾往事的时候还不能说清何时出现了战略转折点,那么身处其中的时候又怎么能回答这个问题呢?经历转折点的人感觉到转折点的时间并不一致,就像队伍中的人感觉到迷路的时刻有先有后。

身处转折点的人们展开了激烈的争论。有人说:“我们的产品如果价廉物美一些,就不会有问题。”他说的可能有点道理。另一个人说:“这是经济衰退时期,资本支出一反弹我们就会复苏。”他说的可能也有些道理。还有一个人刚从一个展览会上回来,百思不得其解地说:“整个业界都疯了。现在的人都是怎么用电脑的!”他的话并未引起大家的注意。

这样,我们怎么才能知道哪些情况意味着转折点的出现呢?通常情况下,认识这个问题需要几个阶段。

第一阶段,你有些不安,感觉到情形与以往有些不同。事态今非昔比,客户对你的态度发生了变化。原来硕果累累的开发组,再也拿不出像样的产品了。竞争对手们——包括那些原来你的手下败将和一些几乎闻所未闻的公司,正在窃取你的生意。展览会的内容都像是奇谈怪论。

第二阶段就是你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。公司声明与实际操作存在偏差,暗示着一场你未曾经历过的异常的混乱正要爆发。

最后出现的是新立场、新看法和新举措,好像迷路的队伍重新找到了方向(这可能需要1年,也可能需要10年)。最终的结局是,一套新的公司声明诞生了,高层领导班子也改组了。

用徒步旅行来比拟经历战略转折点,还稍嫌不够。在我看来,新旧经营方式之间的危险转变,就好比一次死亡之谷的探险。你走了进去,心里很清楚有一些同行者走不到山谷的那一边。但是,高层领导人只指定了一个模糊的行进目标,并不考虑伤亡人数,中层领导人的职责也就是支持上面的决定。人们没有其他选择。队伍中的人,对于正确方向意见不一。

一段时间后,大家都明白这是一场巨额投注的游戏。每个人的观点都越来越强硬、严肃、斩钉截铁,几乎像宗教分派一样互不相容。在以往大家通力合作的地方,爆发了圣战。同事之间、老友之间互相争斗。

高层领导人要做的每一件事——确定方向、制定策略、鼓励合作、激昂士气——都变得非常困难,几乎不可能实现。中层领导人要做的每一件事——执行政策、服务客户、培训雇员——也都难上加难。

既然转折点是不定型的,那么你怎样才能知道应该在什么时候采取正确的措施以变应变,来挽救公司和个人的前途呢?很遗憾,你不能。但你不能等到知道答案后再行动:时间就是一切。

如果你能在公司仍然健全、外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革,你就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但是,那就意味着你要在情报尚不完全、情况尚不清楚的时候就采取行动。即使是那些平常笃信科学管理方法的人,也不得不靠感觉和个人判断来行事。可悲的是,一旦卷入了战略转折点的急流,就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。

好消息是,虽然是你的判断将你送入了困境,但它也能救你出来。关键在于训练你的直觉,使你能够在众多信号中把异常信号挑拣出来。这些信号可能早就出现了,只是没有引起你的重视。战略转折点出现之时,就是觉醒和倾听之时。

(作者为英特尔公司创始人之一、前董事长、首席执行官;文章来源:摘编自《只有偏执狂才能生存》,中信出版社)