不是所有新业务都叫“第二增长曲线”

近些年在服务企业的过程中，笔者发现大多数老板都焦虑一个问题：主航道发展虽然不错，但其增速已经放缓了，如何发育新业务、开辟第二跑道、寻找另一个增长极？在当前不确定的经济环境下，这个问题颇为紧迫，也颇为愁人。很多企业苦苦探索而不得其法，踩了无数“坑”，苦中作乐地戏称为“总在上‘交大’，毕不了业”（交了很多学费，但还是没有成长，没有找到可行的办法，新业务拓展成效不明显）。

一个企业要想发展壮大，新业务、新的增长极或新赛道的成功开辟确实是企业必须跨过的一道坎、必须跃迁的一条鸿沟，尤其是当企业成长到一定体量规模的时候。

根据近几年成功辅导这类业务的经验，笔者对其进行了系统提炼和总结，以期读者朋友少踩一些“坑”，少交一些“智商税”。

在进入正文之前，先来厘清几个概念。本文所指的“业务”，是指为了把产品和服务销售给客户的一组活动；“赛道”一般是用于行业和领域分类，也用来形容一个行业或领域内的竞争关系。

不是所有新业务                              都叫“第二增长曲线”

企业的经营管理必须聚焦到围绕客户开展有效的业务活动上。业务活动有效与否事关企业的生死。任何一个业务都有生命周期。客户的“欲望”无止境，并且是变化的，加上渠道、竞争等诸多方面因素，导致任何一个业务都具有一定的“寿命”，不可能出现“一劳永逸”的业务。一家要想活得长久的企业必须基于时间对业务有个短、中、长期的规划，用现在比较流行的话来说，这就是所谓的现实业务、种子业务或战略业务。如果从增长的角度来说，可以理解成第一增长曲线、第二增长曲线等。

企业的方向大致确定了（赛道基本确定了），其产品与业务基本定型了，并在市场中得到认可，客户的订单开始多起来了，企业开始回收资金，具备了造血功能，进入了良性循环，此时可以说企业基本活下来了。接下来的事情就是必须集中精力和资源应对大规模业务运作，尤其研产销的协同，或平台的大规模放量。在这个过程中，企业模式必须实现从产品经营转换成企业经营，也就是企业要发育职能，形成自己的核心能力，形成自己的可持续、可复制能力。这样企业就由小到大开始成长起来了。很多企业这时候就开始“迷茫了”，开始不聚焦了，型号、产品线开始多起来，甚至全产业链布局，往往陷入一种“力小任重”的窘境。

我们说的新业务不是“小打小闹”，给产品增加一点功能，做一点差异化等，这些算不上新业务，充其量只是多一个型号或产品线而已。新业务必须有规模。比如，笔者服务过的一家企业，已经做到了 300 亿元的销售规模，同时市场也在逐步扩大，已经做到了全球第一。这时候客户选择的某个新业务，如果做到第一名也只是以十亿级来论的话，实际上是没有意义的。新业务的全球规模必须和现有业务的体量规模至少相当，这样的新业务或第二增长曲线才有意义。

很多优秀企业在发展过程中会提“再造”的概念——“再造一个某某企业”（可能也伴随流程再造或模式再造），实际上一个新业务的发展至少要达到现在企业的规模量，旗鼓相当，或至少是同一个量级，才有意义，这才能说是“再造一个企业”。企业只有从大局的角度，经过相对深入的思考，赋予“再造”特定的和相对明确的含义，这样才能确保举全公司力量推动企业转型升级的成功，促使企业发展更上一个大台阶。

这里要强调的一点就是，企业在发展中尽量不要随便启动新业务，除非你的业务已经做到行业数一数二了，没有精进的空间了。很多企业规模上不来的原因就是产品线或业务线做得太多，每个规模都差不多，但离单项冠军却差得远，白白把宝贵资源分散掉，也没有给企业带来实质性改变，这样的企业最终是缺乏竞争力的。

当然也会出现这样一种情况，即开始并不知道哪个新业务前景广阔，谁也不能准确预测。比如，20 世纪四五十年代计算机刚刚面世的时候，许多专家预测全世界只需5台计算机就足够了。根据产业史来看，很多新产品刚上市的时候，并不清楚市场在哪里，但随着工程技术、材料等的进步，其造价越来越便宜，市场越来越大，大得出乎意料。针对真正创新的业务，我们尤其要注意，我们可以设计多路径、多梯队的团队来突破，因为不知道谁能跑出来，“赛马机制”还是必要的。有关这一点本文在后面还有论述。

10年后必须淘汰                                 3/4现有产品

何时启动新业务？这是在很多企业中引起争议最大的问题。中国的中小企业大多数存在这种情况，业务线过多，不聚焦，分散了宝贵的资金资源以及稀缺的管理精力，难怪企业做不大。

关于新业务的启动有两类情况。一类情况是冲动型，公司有上新业务的冲动。大多数中小企业都有上新业务线的冲动，公司规模不大，却有好几条业务线，尤其公司账户上有钱的时候（如上市募集了钱）。另一类情况是老板对市场比较敏锐，善于捕捉商机，加上他们接触面广，消息灵通，公司账上也有钱，就认为到处都是赚钱的机会，而旁人知道你公司账户有钱，都会非常“乐意”给你推荐新业务，描绘一幅赚钱的广阔前景，但绝大多数都是“大坑”。很多老板，尤其一些上市公司老板都在这个方面有“痛苦的领悟”，“交大”毕业后才幡然醒悟还是要聚焦主航道。

但事实上企业的每个业务都有生命周期，新业务必须培育，公司必须适时开拓自己的第二增长曲线。在企业实践中，何时开始布局自己的新业务最为关键，时机很重要。笔者发现一些优秀企业的做法值得借鉴。

现有业务的市场规模快速增长的时候，自己公司的主营业务按照“翻番”的速度在增长，这就意味着市场肯定要发生变化，此时就是布局新业务的好时机。俗话说，“天晴的时候修屋顶”。公司需要做到业务结构的平衡，也就是新业务和相对成熟业务的平衡。一般既要尽最大可能收获现有业务的市场红利，又要布局新业务赢得公司的未来。一般以5至8年为一个周期来规划一个新业务，也就是5至8年后这个新业务要能成为一个顶梁柱。

还有一类情况也比较普遍，创业之初，公司为了探索启动了多条业务线。笔者与这类多业务线的中小企业老板进行过深度交流，普遍的一个观点就是，技术专家创办企业最难的就是不知道真正的市场在哪里，也就是不知道方向大致在哪里，一开始并不知道哪个是主航道，只能开辟多航道，采取试探的方式。一旦试探出来主航道，就需要聚焦了，但大多数老板普遍“舍不得”砍掉这些试探性业务，因为这些试探性业务一方面也有客户买单，另一方面它从企业创立之初陪伴成长，有感情了，说停掉就停掉，还真不是那么容易。尤其是创业时靠这个业务赚取第一桶金的，就更难割舍了。

不要押宝在                                   “新来的牛人”身上

很多名头很大的企业创新业务一直发育不起来，其实不是没有机会，关键是人找得不对。笔者在服务企业过程中，经常会碰到一个“大坑”——新人做新业务。这就好比赌博，大概率会输。

很多老板把这个问题想得比较简单，总想到时候招一个牛人来做总裁或帮助公司把新业务发育出来，这种情况下做不成的概率极高。那么，谁适合做新业务呢？做新业务的领军人物一定是高度认同公司文化，并且能力得到验证的人，这种人具有一定的企业家精神。一句话来说就是能力得到证明，并且获得老板真正信任的人。

新业务具有一定的开拓性，从 0~1 开始，面临很多不确定性，需要发扬企业家精神，突破资源约束，奋力拼搏。他要具有成长思维，想办法把事情做成，而不能有“有多少米就裹多少粽子”的思想。这种人需要发挥主观能动性，在精神层面要有很强的奋斗精神，善于“无中生有”，具有较强的综合能力。创新业务一定是企业现有人才当中最优秀的来做。必要的时候，老板都要亲自“领军”上战场。否则创新业务拓展只能停留在嘴上、会议上或文件中，实际成效肯定不佳，白白贻误战机，错过了“机会窗”。

新业务的拓展一般采取试错并不断迭代的方式。其业务发育不“成形”，大多数时候还比较“丑陋”，充满质疑和争议。如果用相对成熟业务的管理手段来管控新业务，实际上就是“负担太重”。这就好比让年幼的孩子肩负100斤重担前行，这样做的话，新业务大概率会“夭折”。对新业务的管理就要放开手脚让他们自己去跑，背后进行必要的资源支持，并赋能他们。在关键的时候，老板还要“力排众议”，力挺新业务团队。这些只能依赖两个字——“信任”。如果内部没有这样的领军人物，老板就得“卷起袖子”自己上。

新业务发育必须引进人才的话，“胜算”大一点的办法是什么？最好把整个团队一起引进，“承建制”地引进，这个团队曾经有过成功的实践。但这个团队中必须安排有自己的“熟人”，同时必须设计机制来激活他们。比如，采用事业合伙人机制，尽量少用管理手段。此外还有一点也很重要，企业必须能赋能到新业务。总之一句话，“新团队、新机制、新办法”，有的企业甚至从物理上进行“隔离”，让新业务办公室都远离“旧都”。但风险控制还是必须有的。

现在投资界有一个说法，团队优于赛道。赛道再好，如果团队不对的话，还是没有用。团队不错的话，迟早能成事。

管理层次尽量高一些                         资源下放尽量低一些

很多企业在发育新业务的时候，有一个问题总是没有引起足够的重视，就是新业务的管理层次的问题。很多公司新业务发育不起来，大多数是因为新业务板块的管理层次比较低，放在事业部、产品线或分公司等层面进行管理。这些部门一般承担短期利益的责任，而新业务属于中长期利益。让一个部门既负责短期利益，又负责长期利益。部门负责人总是会被短期利益的事情牵涉太多精力，而新业务的有关决策总是排不上负责人的日程表，因为不着急啊！明日何其多！有关新业务的事情总是为紧急的短期利益的事情让路！

新业务的管理层次尽量高一些，一般至少有一个高层管理者专职负责新业务，对公司未来成长非常关键的新业务甚至可以由最高负责人直接管理。有的企业设立新业务的“绿色通道”，新业务有关决策事项优先快速直抵核心决策层。

新业务的架构设计也是有“讲究”的。组织方式要尽可能把资源“下放”给新业务，其逻辑是基于“信息”的组织方式，尽可能形成闭环。很多企业的新业务做不起来，一开始就需要协调，是个类似“矩阵”的组织方式，理论上主要的部门都会派人来参与，但它需要协调，比较复杂，信息不能形成闭环，无法进行快速迭代。

新业务采取闭环的组织方式，叫作“纵向打穿”，最大好处就是反应速度比较快，便于快速试错、快速迭代，比较适合数字时代的要求。但也可能会存在一定程度的资源浪费，所谓“速度”大于“经济”。等到新业务做起来了，并形成了一定规模的时候，才考虑“横向拉通”，形成平台化组织形态，这时候资源集约化使用是重点，其关键是资源的效率问题。

这一点新业务的探索者们尤其要注意。

处理好新旧业务关系                           本质上是老板革自己的命

新旧业务的关系处理也是实践中一大难题。

1. 新旧业务协同。这个必须从机制设计来保障。一般来说，新业务的前期拓展都有一个投入期，“赔钱”的比较多。这就需要相对成熟的业务“输血”。很多公司在设计新业务顶层的时候，旧业务的“势力”应该占有一定的股份，即使新业务的拓展烧的是投资人的钱。其中道理，比较容易理解。因为新业务需要旧业务的支持协同、公司的背书等。否则的话，就会给人感觉新业务和旧业务没什么关系。

2. 新旧业务平衡。如果新旧业务是一种“左右互搏”关系的话，最难处理。什么叫“左右互搏”？新业务要革旧业务的命，企业（企业家）自己颠覆自己。大多数企业处理这种关系都不很成功，革自己命最难，难在利益取舍，极大地影响了公司资本市场的表现。这就是产业史上最著名的“创新者的窘境”，绝大多数行业是被“小人物”或“边缘人物”颠覆。但也有少数企业创造奇迹，站在“浪潮之巅”，比如，个人电脑时代的IBM 公司。

在技术浪潮来临的时候，一定要独立出新业务团队，用不同人和不同机制全力推进，容忍短期利益受损。切忌犹豫不决、半途而废和不果断、纠结过去。

（本文来源：《华夏基石管理评论（第六十一辑）》；作者为华夏基石集团副总裁、华夏基石产业服务集团联合创始人、战略与组织专家）