中国建筑如何打造改革样板和创新标兵

近日,中建集团所属2户“双百企业”和2户“科改示范企业”在专项考核中斩获“三标杆一优秀”,成为12家考核结果全部为标杆或优秀的中央企业之一。其中,“双百企业”中建生态环境和“科改示范企业”中建科工、中建科技获评“标杆”等级,“双百企业”中建一局二公司获评“优秀”等级,改革专项工程整体考核成绩排名各央企前列。

“双百行动”“科改示范行动”开展以来,集团党组高度重视、周密部署,坚持上下贯通、立体推进,推动所属“双百企业”“科改示范企业”用好用足“政策包”“工具箱”,发挥好先行先试、示范引领作用,打造成为改革样板和创新标兵。

中建科工:                                              打造具有全球竞争力的                             建筑工业化科创集团

坚持加强党的领导与完善公司治理相统一,提升治理效能。扎实推动党的领导融入公司治理制度化、规范化、程序化,进一步落实党组织在公司治理结构中的法定地位,明确党组织前置程序要求,完善《中建科工党委工作规则》《“三重一大”决策事项管理办法》等制度。建立外部董事占多数的董事会,出台《董事会议事规则》《董事会决策事项清单》《董事会授权管理规定》等制度,为充分发挥董事会定战略、作决策、防风险的作用提供了坚实基础。

坚持强化科技创新及成果转化体系建设,凝聚发展动力。建立“研究院、设计院-子企业专业研发机构”自主科研机构,深化推行集成产品(IPD)开发模式。成立创新委员会,科学决策技术类、产品类重大研发项目75项,涵盖了装配式建筑、智能制造、绿色建筑等多个领域,逐步塑造建筑业新技术策源地。科改示范行动以来,获批天津市企业重点实验室、江苏省企业技术中心及2项中国建筑工程研究中心、运营博士后科研工作站等9个科创平台,2021年研发建设了钢结构模块化产线,促进转型发展,争做钢结构装配式建筑产业链链长。2020年以来,中建科工主参编国家行业标准16项,授权国外专利19项、国家专利780项(其中发明57项),获3项中国专利优秀奖,获中国建筑钢结构行业科技创新优秀企业称号,所属中建钢构武汉获湖北省专精特新“小巨人”企业称号。

坚持完善市场化用工制度和薪酬分配机制,激发人才活力。二、三级单位共33户全部实行任期制和契约化管理,157名经理层“全体起立、重新找位”。近两年管理人员退出达10%以上,管理人员100%竞争上岗,员工100%公开招聘、绩效考核100%全员覆盖,员工市场化退出7.8%以上,实现干部能上能下、员工能进能出。构建以奋斗者为本的激励体系,进一步强化成果导向,拉开收入差距,同岗位不同贡献的科研人员奖金差距最大超过6.4倍。实施新能源充电桩项目收益分红、智慧停车科技公司员工持股等多元化中长期激励,累计激励核心骨干员工30余人。

中建科技:                                               “科改”赋能 创新驱动                              引领建筑行业加速升级

推进管理体系和管理能力现代化。在治理体系方面,进一步厘清“三重一大”决策事项边界,明确各治理主体决策事项和前置研究事项,高效落实前置程序,做到党组织、董事会、经理层各治理主体不缺位、不越位,实现高效协调运转。在管控方式方面,编制两级总部关键事项权责指引,合理划分总部、区域公司、项目三个层级的决策权限,实现由“完全授权型管控”到“制度型管控”的转变。在总部建设方面,实行总部“大部制”改革,将总部部门数量由19个降到14个,组建4个研究中心、2个研究院,打造“集约创业型、EPC管理型、科研转化型”总部。在经营布局方面,通过托管、撤并等方式,将总部直管单位由18户精简至6户,分别为4个从事建造业务的区域公司、2个从事新兴业务的专业公司,目前正在积极推动区域公司落户。

大力实施三项制度改革。在干部能上能下方面,在集团率先开展经理层任期制和契约化管理,实现总部部门中层以上、所属单位领导班子全覆盖。深化考核结果运用,精简公司助理级干部8人,因考核不佳调整干部13人次,进一步增强激励约束实效。在人员能进能出方面,建立人才总量管控模型和专业序列任职标准,严把员工入口关,去年营收同比增长22.6%,员工人数只增长1.8%,人均效能提升20%。收入能增能减方面,坚持“一适应两挂钩”原则,建立科创项目收益分红、科研绩效奖励、科学技术奖励制度,实行项目经理、科研、设计三类人才激励计划,做到同职级员工收入差距接近3倍、奖金差距可达2倍,极大增强对核心人才的“磁吸效应”。

显著提升自主创新能力。在科研管理方面,将研发投入强度提高至4.28%,始终领跑全行业。规范课题管理,做到“一减一加”,即在立项上做“减法”,在价值评估上做“加法”,进一步提高科研工作者获得感、成就感。在成果转化方面,新增4个创新平台,2021年获得“国际先进”及以上成果16项、发明专利103项,实现101个产业技术成果转化,科研成果产业化收入65.8亿元。在行业影响力方面,联合主导国际标准4项,主参编国家标准6项,行业地方标准10余项,高质量完成住建部《绿色建造导则》等一批国家文件,填补了我国绿色低碳发展的政策空白。

中建一局二公司:                                         纵深推动“双百行动”                                       全面激发内生动力

坚持“两个一以贯之”,完善特色现代企业制度。全面加强党的领导,厘清党委会与股东会、董事会、总经理办公会的权责边界。落实董事会6项职权,将37项职权授予或明确给董事会。董事会授予经理层22项决策事项,保障经理层依法履职尽责。聚焦董事会规范运作,率先实现外部董事占多数,形成专业化、多维度优势互补的有效制衡关系。

筑牢主业发展基础,加快资本和产业结构布局。深耕国内国外两大市场,提出1+1+3”的业务发展策略,将基础设施业务放在与房建业务同等重要的“1+1”地位,作为公司发展的“两大支柱”;将投资业务、机电业务、新兴业务作为公司实现结构升级的“三项驱动”。立足“强主业”,推动“股权多元化”改革。率先完成增资扩股,进一步提升资金优势、改善公司财务结构、优化公司治理,提高了企业市场竞争力。聚焦“差异化”,推动组织管控改革。重点转变对分公司(含事业部)的管理方式,差异化授予财务资金、人事管理、生产经营等权限,并匹配相应的薪酬待遇,进一步激发分公司经营活力。

推进三项制度改革落地,优化市场化经营机制。经营班子全面推行职业经理人制度,所属分公司(事业部)班子成员任期制和契约化管理覆盖率100%,通过市场化选聘、科学化考核和精准化激励闭环管理,实现管理人员“能上能下”,提振经理层成员新担当新作为的勇气。开展两级总部编制优化专项行动,出台《项目员工配置管理办法》,建立以劳动合同管理为重点、以岗位管理为基础的市场化用工制度,全面推行竞争上岗和不胜任退出机制。实现员工“能进能出”,人员配置效率见行见效。建立“人力资源投入-产出”评价机制,坚持业绩与薪酬双对标,构建基于三项主要指标规模系数的效益薪核定模型,突出价值贡献在薪酬分配中的绝对性作用。实现薪酬“能增能减”,员工的积极性和创造性得到充分释放。

中建生态环境:                                         为创新而生 因改革而兴

完善公司治理体系。优化党委会、董事会、总经理办公会议事规则,修订“三重一大”管理办法,明确“党委会-董事会-经理层”的权责界面和决策机制,形成界面明晰、科学高效的分层决策体系。配齐外部董事,实现外部董事占多数。外部董事具有投资、法务、财务等领域丰富的管理经验。合理合规对经理层进行授权,并根据生产经营需要不断完善授权事项清单,建立灵活高效的市场化经营机制。

全面深化改革工作。优化组织结构,对标同行业先进企业,精简总部部门数量,由18个缩减到12个。不断完善产业布局,汇聚行业内规划设计、智慧运营等优质资源,不断打造生态环保产业全业务链一体化优质服务体系。坚持创新探索,不断扩大业务版图,在集团内率先开展“双碳”工作,探索构建“碳排放管理中建模式”,持续强化组织建设和绿色低碳科技创新,整合行业优质资源搭建“双碳”产学研平台,打造“双碳”高端智库。中国建筑双碳战略研究院以中建生态环境为依托成立,承担或参与多项国家级、省部级和协会“双碳”课题,编制多项“双碳”领域国家、行业和团体标准;推出“中建-东禾建筑碳排放计算分析软件2.0”等数字化产品。

深入推进三项制度。实施职业经理人制度,开展中层领导人员“全体起立、竞聘上岗”,设置核心指标完成率低于70%“一票否决”机制,严格考核不佳退出机制,激发管理人员活力。完善选人用人育人,强化员工能进能出,分类制定员工培养计划,优化职级晋升体系,严格实施考核结果强制分布,落实不胜任退出机制,员工市场化退出率5.8%。健全约束分配激励,实现薪酬能高能低,实施职级、薪酬、考核一体化改革,收入分配向核心技术人才、优秀经营管理人才倾斜,实行以超额利润分享为核心的奖励制度,激发全员创效积极性。

唯改革者进,唯创新者强,唯改革创新者胜。下一步,中国建筑将按照国务院国资委的工作部署要求,继续坚持上下贯通、立体推进,持续推动“双百企业”“科改示范企业”引领作用,完善中国特色现代企业制度,在市场化经营机制改革、科技创新体制机制改革方面大胆探索、持续发力,致力打造改革样板和创新尖兵,推动其成为国企改革中的“尖子生”“领头雁”,为企业实现高质量发展升腾起强大动力。

(文章来源:中国建筑)