中交集团为企业发展注入市场化基因
习近平总书记强调，深入实施新时代人才强国战略，加快建设世界重要人才中心和创新高地。完成这一重要任务，必须体制顺、机制活，才能人才聚、事业兴。国企改革三年行动实施以来，中交集团牢牢扭住转换市场经营机制这个改革的“牛鼻子”，创新提出“四能改革”的总体要求，为企业发展注入市场化基因，真正把“位子”交给市场，把“薪酬”交给业绩。
一航局深入推动三项制度改革 完善市场化经营机制
一航局深化人事、劳动、分配三项制度改革，重点在管理人员“能上能下”中求突破。强化执行力度。修订印发《领导人员管理实施办法（试行）》，严格落实领导人员能上能下有关规定。2022年以来，一航局先后免职6人、降职1人、到期不续聘及调离关键岗位3人。明晰用人导向。在干部选拔中明确“度量衡”，将重心向新业务领域、海外项目、重点工程倾斜，2018年以来新提任中层干部超过50%来自一线项目；拓宽选拔视野，结合企业业务结构调整，在新兴领域采取完全市场化公开竞聘。2022年，一航局对14家区域分公司总经理全部公开招聘，现有人员全体“起立”，新聘任人员全部签订业绩目标责任书。激发全员效能。制定《全面推进公司总部与基层单位人才双向交流工作的实施意见》，将具有发展潜力的员工全部纳入交流范围，实现职能管理部门年度交流比例不低于10%，业务管理部门不低于15%。配合区域布局，4000余名员工主动走出北方城市，到南方新设公司和新业务领域干事创业，人力资源存量切实转化成了创效增量。优化业务流程。制定《领导人员选拔任用工作标准化操作指导手册》，固化干部提任工作中10个阶段、20项流程，有效提升干部选拔任用工作规范化程度。
天航局契约化管理“金钥匙” 开启百年老店“活力门”
天航局构建具有自身特色的任期制和契约化管理模式，开启了百年天航高质量发展新征程的“动力”与“活力”之门。权责分明，立下“军令状”。天航局根据子企业主责主业量身制定涵盖生产经营等100余项考核指标，实现“一企一策、一岗一策”；细化各企业领导班子和成员考核指标，自愿签署了改革承诺书，变被动改革为主动拥抱，先从心理上建立了契约意识。刀刃向内，打破“铁交椅”。任期制和契约化管理启动以来，天航局公开竞聘成了所属单位选聘经理层的首选方式。2020年以来，通过竞聘上岗的领导人员占全部新聘人员的65%以上，呈现出跨部门、跨单位同台竞聘的良性局面。同时，天航局坚持刚性考核兑现，把“铁交椅”变成了“活板凳”，通过开展任期制和契约化管理，一家企业的2名主要负责人和1名经理层副职因未完成业绩底线指标同时被免职，2名项目负责人因未完成项目结算指标被免职，打破了“只进不出、只上不下”的局面。价值创造，激活“一池春水”。天航局秉承以业绩论英雄的理念，坚持“有功必奖”，刚性兑现。1名外聘业务经理因经营贡献突出获得一次性奖励18.2万元，真正打破了“干多干少一个样”“干好干坏一个样”的“平均主义”。
一公局集团强化“四个挂钩” 激发经营活力
一公局集团深化“四能改革”，突出价值创造，强化四个挂钩。与发展质效挂钩，打破“铁营盘”。实施大部制改革，实行全体起立竞聘上岗，两级总部累计压减管理部门145个，实际压缩管理岗位265个，减幅达12%。与战略需求挂钩，打破“铁饭碗”。研究出台《高端紧缺人才引进及管理办法》，积极引进城市综合开发、绿色环保等领域高端人才。三年来，通过市场化方式选聘高端紧缺人才累计29人。与业绩能力挂钩，打破“铁交椅”。经理层各岗位主要指标与企业发展业绩指标硬挂钩，两年共有23名领导干部进行了降职、免职和调整处理。实施“赛马”机制，对于连续两次排名末位的人员，自动降低一级使用，连续两次赋能仍不能胜任的予以退出。
一公局集团19个员工赋能基地累计培训员工达1605人，降级132人，1377名员工退出岗位。与价值创造挂钩，打破“大锅饭”。推进全员绩效管理，总部、各单位、项目三级员工按业绩刚性兑现绩效，班子副职绩效收入上下浮动可达30%以上，同类所属单位之间主要负责人的薪酬差距达3.4倍。针对水利、环保、运营、咨询等业务领域，建立与行业相适应的薪酬激励体系。实现项目超额利润分配常态化，项目同岗位薪酬差异达到2.01倍。
二公局坚持控总量 活存量 优增量营造市场化用工氛围
二公局按照“控总量、活存量、优增量”的思路，奋力营造全局规范、竞争、向上、高效的市场化用工氛围。严格“能进”的标准。年度招聘计划更加注重调结构，社会人才招聘更加注重求质量。在毕业生招聘方面，坚持高质量选拔、择优录用的原则。在新兴业务和紧缺型人才引进方面，坚持统一引进标准、统一选用程序、统一研究把关。近三年来，招聘外部人才677人，其中高素质紧缺人员469人。搭建“赛马”的舞台。按照“岗位靠竞争，收入凭贡献，有为才有位”的人才观念，从领导岗位到项目团队，全面推行岗位公开竞聘。近三年来，二公局开展局总部、区域分公司、局属单位总部等24次公开竞聘，参与人员 1557人次。疏通“能出”的渠道。立足岗位管理，强化履职考核，末位淘汰5%，着力解决员工“能出”问题。对不适应岗位要求的，及时通过岗位培训、“传帮带”等措施提高履职能力；对通过培训、调岗等措施仍不胜任岗位工作的，符合依法解除、终止劳动关系的，及时解除、终止，确保员工退出过程依法合规。
中交路建深入推进薪酬分配改革 激发企业发展新动能
中交路建紧跟集团改革步伐，坚持价值导向，狠抓关键环节，围绕薪酬分配改革出实招，全力推进收入能增能减，激发企业发展新动能。推进总部“三定”机制，实现“四个一”岗位薪酬基础体系。分解部门职责与任务至相应岗位，对每个岗位同步编制岗位说明书，确立合理、系统、稳定的薪酬体系，实现“一岗，一责，一任职条件，一薪”。建立市场化薪酬分配机制，激发企业活力和员工动力。中交路建建立员工薪酬市场对标机制，推行岗位绩效工资制，建立了宽带薪酬体系。纵向以岗位级别为基础设置薪酬等级，确立一岗一薪；横向以绩效考核为依据设置不同薪档，通过一岗一薪，体现了岗位价值，激发员工活力。优化绩效考核机制，实现战略引领的价值导向。一是建立战略目标与绩效考核的关联机制。以企业“保A争优”战略目标为导向，明确各部门战略执行重点任务。二是科学量化绩效考核指标。按部门职能定位分四类确定考核对象的指标结构，各考核对象量化指标占比均不低于70%。三是强化绩效考核结果应用。根据绩效考核结果，将绩效考核系数差距拉大至0.64-1.44，充分体现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的分配原则。
（文章来源：中交集团）