军需央企新兴际华的大整合之旅
主要营业收入和净利润双双“腰斩”，投资风险管控问题集中爆发，业务板块无关多元化导致的问题时有发生，下属10余家子企业濒临倒闭，三项制度改革走了“回头路”……
与大多数央企不同，新兴际华集团有限公司（下称“新兴际华”）2000年才正式组建，成为市场经济主体——企业。换言之，它并未经历改革开放的全程。这就使得它的发展难免踉踉跄跄。2017年后，它竟然患上了严重的大企业病。
在“国企改革三年行动”实施之前，新兴际华没能找准定位，“包袱”太多、太重，却又不愿意甩掉。
面对如此困境，2021年5月，国务院国资委调整了新兴际华的领导班子。以贾世瑞为首的新一届党委大力推动市场化改革，带领新兴际华杀出了一条生路。
近两年，新兴际华集团改革成效显著，截至6月底不仅顺利完成了“国企改革三年行动”主体任务，而且经营业绩全面好转。2022年上半年，新兴际华净利润同比增长36.26%；全员劳动生产率同比增长29.20%；EVA同比增长3.19亿元；研发投入强度同比增长0.44个百分点……
2022年7月，《企业观察报》遍访新兴际华总部及二、三级公司发现，正是以大整合为主要抓手的大改革，使得这家传统央企实现了脱胎换骨式的转型升级。
借用军队的口令，似乎可以说，这是一场“全体起立”式的改革。
调结构
改革前，新兴际华存在的最大问题是所营业务产业跨度大，产业之间呈现出无关多元化形态。彼时新兴际华出现的问题，几乎都可以从无关多元化找到根源，而其最直接的表现就是，各业务板块都贪大求全、各自为政、内耗严重。
因此，调整产业结构，是新兴际华改革的重点。调整产业结构，必然带来利益重组，面临的困难可想而知。
新兴际华集团战略投资部部长包晓颖介绍，表面上看，产业结构调整如合并同类项般简单，可在实际操作中却涉及了大量人财物流动，需要厘清过去不清晰、不规范的产权、债务问题，因为涉及几家上市公司和相当一部分职工权益，牵扯面很广，所以很不好办。
为落实形成冶金铸造、轻工服装、机械装备、应急、医药五大主业，资产经营管理、现代供应链物流、现代商业服务三个专业化领域，以及一个产业投资平台的“531”产业布局，新兴际华党委出台了结构性调整工作方案。
2021年11月，新兴际华召开了深化改革暨结构性调整工作会议，会上宣布了《关于对部分企业进行划转调整及授权管理有关事项的通知》等文件，意在谋求通过本次结构调整实现 “主业归核、资源归集、产业归类”，由此拉开了自2006年以来改革力度最大、涉及范围最广、调整幅度最深的结构性改革。
启动会后，集团各级企业迅速贯彻会议精神，积极响应集团改革发展需要，落实加快改革步伐的各项要求。集团党委成员亲自做工作，多次向基层宣讲改革的必要性，号召全员发扬军需精神，攻坚克难。
集团先后共调整二级公司10家，三级企业50余家，划转托管企业户数占到了集团所属企业总量的四分之一。
调整过程中，新兴际华把新兴重工、新兴发展、中新联等公司所属优质企业分别划转至专业化板块，实现集约化管理和专业化运营，集中精力谋发展；另外成立资本控股公司，将其作为集团培育新兴产业、做强主业实体的赋能平台，将原来分散的基金等金融资产划转注入，强化在新兴产业培育、新产品孵化、技术迭代等方面的平台作用。首次实现了生产、销售、研发“三统一”及二级公司专业化。此外，新兴际华还同中国国新合资成立双新公司，该公司和新兴重工一并作为集团资产处置平台，将低效、无效资产划转注入，集中处置、加快盘活。
目前，以新兴铸管股份有限公司为核心的冶金铸造板块已发挥集团 “顶梁柱”“压舱石”关键作用，以科技创新、产业升级、外延式发展与绿色低碳发展为抓手，优化了集中采购工作，强化了非水业务开拓，保持了业内优势竞争地位。
际华股份有限公司则围绕轻工服装领域传统优势，以建设成为中国职业装产业链链长和应急物资产业链链长为目标，深度打造保军、应急主力军特色，以“三统一”为抓手，全面实施流程再造工程，做到产业升级、产品优化、结构再造。
新成立的新兴际华应急产业有限公司，统合了集团机械装备制造和应急产业的优质资产，聚焦特种（军用）应急救援装备、特种工程机械装备等高端制造领域，积极稳妥地打好资源整合、产业协同、改革发展“三大攻坚战”，控风险、稳经营。2022年上半年，该公司已同地方优势资源进行整合，计划两年内建设百亿级应急装备制造行业领军上市企业。
新兴际华医药控股有限公司稳妥处置了海南药业风险事件，帮助其通过规范上市公司运作大幅减亏。公司还加强科技创新，做强做精实业，推动产融结合，做强做优医药制造和医疗器械两大领域，聚焦抗感染药和人工耳蜗等核心产品，向着中国有影响力的仿制药制造商、在世界有一定影响力的高端医疗器械制造商以及中国最大的原料药和中间体制造商目标稳步推进。
新兴重工集团有限公司则专注于资产处置专业化平台建设，打造了“一通道、两平台”，建立了常态化退出机制，资产处置工作全面推进，已基本完成了处僵治困、“两非”处置工作。截至目前，已完成12户企业内部决策程序完善工作，正加快处理6个际华园等历史遗留问题，已先后盘活资产20亿元，总体亏损面已由40%降至20%。
另外，针对创新实力不足、研发能力弱的短板，集团注册了资本投资公司，进一步强化了集团资本投资公司职能。
强管控
产业结构调整是“表”，组织结构调整是“里”，表里必须一致。
“我们是先有‘孙公司’，后有‘子公司’，最后才成立集团，集团总部和其他央企不太一样，之前给了各板块充分的授权，自己发展，集团总部是小总部，总部就是个统计、汇总功能，总部应有的作用没有充分发挥。” 新兴际华综合部副部长马宇坦言。
集团要“管总”“定战略”，要实现“价值创造”，总部就势必要把应有的各项管理权限收回来。
为适应改革需要，新兴际华对原来的集团总部架构进行了调整。新设了资本运营部、科技部、市场部，增设了岗位，对职能部门的职责进行了优化调整，强化对二级公司的战略规划、投资决策、资本运营、资产重组等事项管理，理顺总部与子企业之间的管理关系。
集团总部在专注于战略管控和财务管控的基础上，积极构建了高效沟通协调机制，进一步优化审批流程、缩短审批时限，提高了整体运营效率，把该收的权力收回来，该放的权力放下去，更好地彰显集团总部“战略中心”地位。
2022年1月，《新兴际华国企改革三年行动实施方案》备案后，由改革办牵头，将全部8大类、77项工作进行任务分解，建立台账，确立时间节点，挂图作战。每周一次召开改革联席会，同二、三级企业实时沟通改革情况；每月集团党委都要听取汇报、研究方案，对后续改革进行调度、指导。所有完成的改革任务都需要各责任单位负责人签字确认后上报。
2022年上半年，新兴际华各二级公司在集团公司产业发展布局推动下，普遍出现了积极的变化。铸管股份集中采购工作稳步推进，强化了非水业务开拓，保持了行业内的优势竞争地位；际华股份加大市场开拓，以“三统一”为抓手强化资源整合，军品重拾此前的市场份额；新兴应急夯实了二级公司经营主体地位；资产经营以“四中心”“四平台”建设为主要内容，构建了项目专业化管理平台；中新联深度调整废钢和专项进口业务结构，盈利能力明显提升；新兴重工加强部室调整，专注资产处置专业化平台建设，资产处置工作全面启动；际华投资与新兴发展合并后，进行业务归并，集中精力开展物业经营与管理；海南药业实现了大幅度减亏；资本投资公司完成注册工作，进一步强化了集团公司资本投资功能。
在新的集团管控模式下，三级企业则是集团的成本利润中心，专注于订单完成率和降本增效。如广州新星公司集中力量，自上而下、由内而外加强督导，压实物业管理处责任，规范商场现场管理行为，提升商场整体购物体验，推进中华广场精细化运营扎实落地；新兴际华投资公司南京片区公司全面推进攻坚克难、提质增效“揭榜挂帅”专项攻坚行动，让敢揭榜、勇挂帅、善征战的管理人员打破部门和岗位的分工局限，领衔攻坚公司当前经营发展中存在的痛点、难点和长期不能解决的4个重点项目；广东供应链公司汉中仓库从矿产品细微处、行业仓储空白点出发，创新性采取了“循环水洗矿、沉淀池留矿”尾矿处理方式，为客户仓储货物价值最大化、损耗最小化、服务专业化助力。
重激励
产业结构调整了，组织结构也调整了，问题是，如何激发员工的干事创业激情？如何尽快让身处变革中的人心稳定下来？
“我们敢拿出所属上市公司的总经理岗位，通过‘揭榜挂帅’的形式组织公开竞聘，这在中央企业当中也算是比较大胆的。就是为了让高水平的人才在改革中发挥关键作用。不但如此，我们在最新的一个任期内，根据企业改革发展的需要，对集团公司党委管理的企业领导人员进行了较大力度的调整，对业绩突出、勇于改革创新的20余人进行了提拔任用，对于推进改革不力干事创业精神不足、职工群众认可度不高的10余人进行了免职或退出领导岗位，同时加大了对年轻干部的选拔培养，集团公司党委管理的企业领导人员中45岁以下的31人，占比40%。”新兴际华人力资源部副部长张弛说。
据了解，在“国企改革三年行动”中，新兴际华经理层任期制和契约化改革迅猛推进，二、三级企业经理层几乎全部实行了市场化选聘。
新兴际华秉持市场化选人用人理念，在坚持党管干部原则的前提下，由董事会行权依法决定经理层的聘任或者解聘、考核和薪酬兑现以及市场化进入退出机制。同时实行以业绩为导向的评价机制，落实清单化权责。
实际操作过程中，新兴际华坚持自上而下原则，从集团层面逐步推向二级公司和三、四级公司推进改革：在选聘方式上，坚持市场化选聘原则，通过社会公开招聘、内部竞聘、市场寻聘三种方式选聘；在选聘标准上，根据具体岗位需求，综合考查候选者创新、技能、职业素养、经营与管理等综合能力的胜任程度。以总经理、副总经理、总会计师等高级经理人员为选聘对象。
选聘时，新兴际华会根据实际情况，制订符合职位要求的选聘方案，细化选聘流程，规范选聘程序，确保人岗相适，优中选强，选出实干家而非应试家。党委在选聘过程中履行“管标准、管程序、管纪律、管考查”的职责，严把人选入围关、考查关、推荐关。
对企业运行良好的经理班子，以身份转换为主，采用“站起来再坐下”的选聘方式，经评委会面谈并综合考量，总经理人选由董事会提名，副总经理人选由总经理提名，符合年龄、资历等条件的经理层人员全都实现了市场化，在董事会选聘后实行了契约化管理。
在原有绩效考核体系的基础上，通过“两书、两办法（《岗位聘用合同书》《年度经营业绩考核责任书》《业绩考核办法》《薪酬管理办法》）”进行契约化管理，实现经理层“强激励、硬约束”。其中明确规定了拟聘任岗位年度及任期目标、任务、奖惩等条款。对于向市场寻聘的经理人，签订三年任职合同。“两书”明确了相关责任，使总经理真正成为生产经营的第一责任人，明确了契约化退出机制。如规定“总经理当年考核没有完成年度生产经营利润目标或者业绩考核在D级以下，且无董事会认可的正当理由，董事会有权解除本合同”。解除聘用合同后，相关人员一律只保留工程、经济、会计、政工等相应系列职称和普通员工身份。
经理人员履职期间，新兴际华实行业绩考核、薪酬管理刚性联动制度。根据薪酬考核委员会的建议，经董事会审议，集团定期修订业绩和薪酬考核办法，并与经营班子成员签订年度经营业绩考核责任书。
考核指标上，坚持短板考核、动态调整。根据外部经营环境、企业发展实际情况及时动态调整考核指标，抓发展瓶颈，抓经营短板，注重发挥业绩考核的导向作用，引导经营管理方向。最近两年，更是强化了利润指标与年度薪酬挂钩的强度，以保证企业发展质量。2020年超额完成净利润目标的企业，给予超额利润奖励，真正激励到位；对完不成任务目标的企业负责人，加大考核力度，扣罚相应绩效薪酬。2020年度集团公司所属二级公司主要负责人年度薪酬差距达5倍以上，与上年水平相比薪酬最高降幅超45%以上，真正体现薪酬兑现的强激励、硬约束。
强党建
党建，是凝聚人、激励人的根本保证和关键抓手。
“集团前些年的确面临诸多问题，像是‘发展信心不足’‘经营业绩下滑’‘发展方向不明’‘历史问题成堆’‘职工思想涣散’‘外部口碑不佳’等。”
2021年6月，新兴际华党委把开展党史学习教育和回顾企业得失、研判当前形势、谋划改革发展结合起来，组织开展了“学党史、忆征程、看得失、强信心、创伟业”专题活动，系统回顾了20年来的发展历程，肯定成绩，坚定信心，找准短板，汲取教训，集思广益，群策群力。
该活动历时3个月，累计调研基层企业100余家，召开座谈会28场次，访谈620余人，共收到建议1100余条。通过回忆企业发展史，使广大员工找回了初心，坚定了信心；通过回顾得失，总结企业发展过程中的经验教训，从历史问题中走出来，朝前看，向前走。
新兴际华效仿党在关键时期的做法，形成集团党委关于集团脱钩军队20年以来的《新兴际华集团发展成就报告》《新兴际华集团基础分析与发展建议报告》《新兴际华集团“十四五”战略规划》等多份重大决议，确立了集团改革的纲领；活动还肯定了集团上下继承军队一直以来的艰苦奋斗的优良传统和作风，为全员加油鼓劲，为后续改革凝聚共识。
以此为契机，新兴际华全面审视了“十三五”期间集团所走的“弯路”和遭遇的“陷阱”，聚焦重点问题和重大失误，重新编制了“十四五”发展规划，出台了“三年行动”纲领，确立了“一年脱困、三年打基础、五年再创辉煌”的“135”发展目标，提出了前文所述“531”产业布局战略。确立了集团“保军、应急、为民”的使命，确立了立足发挥国有经济战略支撑作用、立足做强做优做大国有资本和国有企业、立足高质量发展、立足提升职工获得幸福感， 努力提升净利润、全员劳动生产率、营业收入利润率、净资产收益率、研发投入强度，完成产业发展、深化改革、创新驱动、管理提升、市场开拓、党的建设六大任务的 “3456”总体发展战略。创造性地将党史学习教育成果转化成为推动企业改革发展的生动实践，为接下来开展的一系列改革发展工作筑牢了思想基础。
2022年初，集团启动了“我是党员我自豪、我是党员我担当、我的岗位我尽责”主题党建活动，将党建工作与企业改革发展进行深度融合，以教育引导广大党员干部“明职责、强合规、转作风、促发展”为主线，紧盯存在问题、精准整改。把主题活动与经营合规管理年专项行动结合起来，着力解决“不担当、不作为”和“有令不行、有禁不止”的问题，促进各级领导班子分别跟所承担的指标任务比、跟同行先进企业比、跟完成的历史最好成绩比，进一步对标先进、认识差距、查找不足、不断改进。
在解决问题的过程中，中层及以上人员以上率下、示范带动，引领集团公司全体党员、全体员工认真思考，寻找差距、补齐短板，积极投身提升产品竞争力、市场占有率和品牌影响力，提升企业治理能力，改善经营效益的实践。同时，集团旗下各企业还结合本企业党员所在岗位实际制定可执行、可量化、可考评的责任清单，给各级企业留了足够的“自选动作”空间。在总体方案框架下，按照集团对每户企业的功能定位和任务要求，创造性开展实践活动，量体裁衣，对症下药，切实解决难点、痛点问题。
如黄石新兴通过开展“党建+创新”项目，注重发挥党员技术带头人作用，立足自主创新，改造了底料安装限位自动控制装置、安装可翻转工作平台，解决了制约生产的“大难题”；际华三五四二公司则注重发挥党小组创新积极性，布机车间自主设计改造了新型拆综框车，降低了员工劳动强度、减少了拆框时间、提升了机台产量，杜绝了安全隐患，每年可降低成本3万余元；际华三五一五公司用改革项目做牵引，与党员人才培养计划相结合，以项目完成度、改革成效等指标作为人才考评的重要参照，取得了不错的效果。
通过高质量的党建促改革活动以及“三比（比担当、比尽责、比贡献）” “三提升（提升自豪感、提升责任感、提升成就感）”活动、新兴际华全体员工创先争优、整顿作风，边学边研、边查边改，以学促研、以研促查、以查促改，有力推进了公司整体的转型升级工作蓬勃开展。
重治理
新兴际华是首批落实董事会职权试点央企、首家董事会选聘总经理的央企。新兴际华充分利用了上述政策红利，在公司治理结构改革方面大胆尝试。
经过多年的改革试点，新兴际华集团形成了党委会、董事会、经理层“三驾马车”各司其职的治理结构；构建了党委会专注于把方向、管大局、促落实，董事会主抓战略管理、科学决策、防控风险，经理层发挥自身经营管理长处的顶层设计。
新兴际华制定了《三大管理层主要权责划分办法》，从源头梳理经营管理各环节，列出5个方面39大类108项权力和权限清单，从两条线建立层级分权手册：一是在纵向的有上下级关系或参控股资产纽带关系的单位之间；一是在横向的包括党委会、董事会、经理层在内的公司治理各主体之间，做到没有真空地带、没有重叠交叉，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的要求，让隐蔽的权力公开化、集中的权力分散化。
以“重大决策”中的改制重组为例，党委会主要工作是研究讨论二级公司重组改制方案，集团董事会负责改制方案的审核，经理层及职能部门则需要对重组方案进行项目论证。
目前，新兴际华已全面完成党建入章工作和集团书记、董事长“一肩挑”岗位设置。在日常管理过程中，将党的领导贯穿于企业决策、执行、监督各环节，实现了从顶层设计到制度、事项、流程、清单的逐级细化，推动党的建设与企业改革发展同频共振、深入融合，将党的政治优势、组织优势转化为企业的竞争优势、发展优势。
在集团党委的领导下，新兴际华制定了全面从严治党工作责任清单，推进党的领导融入企业经营管理工作各个环节，实现制度化、规范化、程序化。修订完善集团党委会前置研究事项清单，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。
新兴际华贯彻落实党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序，只要是涉及企业战略规划、体制机制调整、关停并转、薪酬调整等事关企业改革发展稳定、涉及员工切身利益的重大决策事项，都必须先经过党委会研究讨论或决定，再提交董事会、经理层审议。既确保董事会、经理层的高效运作和科学决策，又保证党组织的意图在重大问题决策中得到体现。
新兴际华充分发挥外部董事作用，实现科学决策。外部董事被集团定位为决策上的专家、经营上的老师、沟通上的桥梁。公司充分尊重外部董事意见，决策前充分论证和沟通，虚心听取外部董事意见，推行外部董事“一票缓决制”（议案只要有1名外部董事反对就暂缓上董事会表决）；决策后及时汇报决策执行情况，根据外部董事的意见虚心整改。组织外部董事考察、调研，通过发表真知灼见或进行观念指导，使其既履行作为董事的战略实施监督义务，又发挥经营顾问的作用。外部董事每年听取各项专题汇报超10次、调研企业超20家、重点项目考察超5次、每人每年工作超60天。
新兴际华不断深化落实中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层业绩考核权、经理层薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权等核心权力，全力保障企业的规范化运行。
另外，新兴际华当年和部队脱钩的时候，科研机构基本都留在部队，这使得科技创新始终是集团20多年发展中最大的一块短板。科技创新也是董事长贾世瑞上任以来最关切的一件大事。集团公司新成立科技部，就是为了专门全面抓总科技创新工作。