三五四三：谁都可以挂帅

由于历史原因，三五四三形成的是一个相对封闭、自足的社群。 “这九百多号人中，六百多号都是夫妻。”

2018年12月9日这个日子，刘长城记得很清楚，这是他从际华三五四二纺织有限公司被调任至际华三五四三针织服饰有限公司（下称“三五四三”）担任公司党委书记、执行董事的日子。

虽然同为新兴际华集团（下称“新兴际华”）所属的三级企业及际华集团股份有限公司（下称“际华股份”）的全资子公司，但在集团内部，人事平调并不多见。

三五四三是一家集针织织造、染整、成衣制作、服饰、卫生敷料、制线、织带为一体的综合性企业，下设服饰装具生产部、面料生产部、成衣生产部、应急医疗事业部。平日里，人们所见的军品针织衣物、制服肩章、绶带等服饰及院校校服几乎都出自三五四三。

2010年、2011年和2012年，三五四三曾连续三年平均盈利1亿元，这是三五四三的高光时刻。但到2017年，三五四三深陷经营困局，员工信心也受到了极大挫伤。

刘长城接手三五四三时，分析总结出观念、管理、装备、人才、创新能力“五大差距”，这正是导致经营滑坡的直接原因。

刘长城不得不大刀阔斧地改革：拟定打赢凝聚“信心”、聚焦主业、结构调整、精益管理、人才强企、智能制造、风险管控等十大攻坚战，三五四三开始了治理体制、组织结构、营销体系、研发体系、激励考核体系等五大体系再造，搭建起“6611”组织架构（6个中心，6个职能部室，1个事业部及1个子公司），并坚持通过“三统一”管控优化组织流程。

2021年，三五四三作为新兴际华全面细化落实“十四五”规划和国企改革三年行动方案的重点企业，刘长城推出了以“降成本”为核心的具体的操作指南。

2021年，三五四三实现营业收入4.19亿元，净利润2039万元。2022年上半年，三五四三已完成年度营收预算的59.42%，净利润实现2016万元，完成年度预算的67.21%，主要经济指标均已完成年度预算。

2022年7月，《企业观察报》走进了三五四三。陪同采访的是党群部工作部部长闫靳平。再过半年，他就要退休了。他说，三五四三目前的发展态势相当好，真舍不得退休。

“揭榜挂帅”

初见刘长城，他与2019年照片中的样子有些不同。从湖北襄阳到河北涿州，刘长城黑了不少。

“刘总是不是有心事？”新兴际华集团宣传处长党来说，上一次见刘长城还是三年前。

可以想象，这几年，刘长城带着三五四三扭转生产经营局面压力不小。

面对闫靳平的退休，刘长城调侃：“老闫，你可不能马上退啊。至少要把三五四三的历史写完才行啊。”

三五四三的前身是“中国人民解放军第三五四三工厂”，隶属于解放军总后勤部。1968年在山西绛县建立，1989年迁到河北涿州。闫靳平当年是跟着三五四三从山西举家来到河北。他算是三五四三的老员工。“以前盼着退休，真到了退休心里不是滋味啊。” 闫靳平有些不舍。

新任党群工作部副部长魏立娜已经开始着手三五四三宣传、党建等工作。

采访当日，魏立娜与党委副书记要仲华正准备赶往刚离世的老职工家中。与闫靳平一样，要仲华、魏立娜从毕业就进入了三五四三，不同的只是谁来得更早一些。三五四三为干部的晋升提供了两条赛道：一条是技术赛道；另一条是管理赛道。

2010年年初，魏立娜研究生毕业后进入三五四三。从面料研发技术岗、车间生产管理岗，干到应急医疗事业部副部长。

2020年，因为要生产抗疫物资，魏立娜一直处于忙碌的工作状态。魏立娜坦承自己习惯于冷静的技术研发思维，“性格不够泼辣”，不是很适合管理一线员工，加之孩子年幼，需要照顾，她决定重新规划自己的职业发展。

要主动转岗，需要通过三五四三中层管理人员述职报告会。每年到述职的时候，每个干部都会领到一个民主测评基数，这个基数由职工代表测评、中层管理人员互评、公司领导评分三部分构成。由民主测评基数加上全年业绩指标考核，就可以计算出每个干部当年的考评成绩。

2020年的中层述职报告会在一天晚上进行，每个人都需要述职5-8分钟，等到魏立娜上场，她提出了自己的转岗申请。在此之前，魏立娜还当过三五四三党群支部书记，“这三四年我一直在支部工作”，她希望转岗到党群工作部。她如愿以偿了。

作为中层干部，魏立娜可以选择转岗。而三五四三的普通员工，到了2021年，则可以参加“揭榜挂帅”。

由于历史原因，三五四三形成的是一个相对封闭、自足的社群。稳定的工作让三五四三的员工组建一个又一个小家庭，魏立娜和丈夫就是同事。“我们这900多号人中，600多号都是夫妻。” 闫靳平的老伴已从三五四三退休，他们的儿子也在三五四三工作。

这样的环境使得三五四三的员工关系非常紧密，但关键的问题是如何引入竞争机制，否则公司的发展前景在哪里？公开公平的竞聘解决了公司用人难问题，三五四三全体员工都可以通过“单人揭榜”和“组团揭榜”两种方式参与竞聘。

2010年，史慧云大学一毕业就来到了三五四三。按照专业，她被分配在任务清闲的处室部门。2012年，闲不住的史慧云申请来到服饰车间做调度，一干就是10年。

史慧云并没有管理经验。今年5月6日，当“揭榜挂帅”通知一挂出，史慧云清楚，这对她而言是一次机会。

虽然史慧云是三个孩子的母亲，她依然想在工作中找到自己的价值。“30+女性”在职场需要面临诸多考验，更别说刚生育不久的女性职场人。在民营企业，35岁是职场人的心魔，中年失业便难以在职场中再找到合适的位置。在互联网大厂，这种现象更为普遍。但在国企，30岁，竞争才刚刚开始。

与史慧云一起应聘服饰装具生产部长的，正是原车间主任。

“你的竞争优势是什么？”《企业观察报》问。

史慧云有些害羞，她说，面试时领导也问了她同样的问题。她的回答是，“年轻人的创新性。”在三五四三期间，史慧云先后跟随过5位部门领导，她见识过用情理处事的风格，也惊讶有人能将“事”与“情”泾渭分明。

结束面试后，史慧云没再多想，甚至不清楚什么时候会公布结果。她只是不希望自己错过改变的机会。

5月13日，史慧云像往常一样来到服饰车间。“恭喜你啊，史部长！”史慧云在同事的祝贺下才发现自己当选了。“开心归开心，领导竟然真的给了我机会，我一下子觉得压力很大。这是他们对我的期望。”

5月25日，34岁的史慧云正式被聘任为服饰装具生产部部长。从生产安排、人员管控、计划下达、生产计划统计，史慧云需要完成从生产数据的统计核算到适应全面管理转变，好在史慧云喜欢与数据打交道。

成本责任制

2021年，三五四三通过缩减合并职能车间，织布生产和印染工序合并为面料生产部。

在面料车间门口的展板上，贴着27张党员干部任务清单。高占朝通过“揭榜挂帅”成为面料生产部部长，与史慧云不同，他选择组团竞聘。

在竞聘任务清单上，清楚地列出了高占朝2022年需要完成的年度指标和工作重点，包括年度可控费用70万元以内；单位可比产量水耗93.29m3/t和单位可比产量综合能耗1.13tce/t等。

通过第一季度的考核，高占朝在第一季度可控费用累计支出17.02万元，单位可比产量水耗63.42m3/t。在领导点评、党员互评、群众评议组成的“三评”结果中，高占朝的评分是92.3分。

在三五四三的各车间门口可以清晰地了解每一位干部的责任清单。走进织布生产车间，40台织布生产机在高速运转，车间内只有6名员工负责检查机器是否正常工作以及替换织线。“今年的订单明显比往年多。”高占朝告诉《企业观察报》，往年车间只有三四个月处于满负荷工作状态，但今年他管理的织布生产车间和染整车间都处于满负荷状态。在织布车间满负荷生产状态下，每天能生产5吨面料，相当于25000件针织上衣。

但产量指标只是高占朝责任清单的一部分。作为部长，考验他的是如何在保证产品质量的同时降低生产成本，其中水、电能耗，以及降低原材料损耗都是他需要解决的难题。

“印染车间是容易产生浪费的环节。”高占朝介绍，印染是高耗能工序，如果染料不能及时增补，机器运转就会造成浪费。

2021年4月，染整车间进行了全面的系统升级。走进车间就能看见一间染色中央集控系统室，监测系统的工作人员除了要监测染整车间所有设备的实时运转状态，最重要的是给设备下达命令，告诉它运行时长。车间里的员工只需在系统通知设备需要上布、加料等指令时进行操作。

往年，染整车间的员工对机器什么时候添加染料全凭工作经验，现在基本上是系统在指挥人干活。

为了配出精准的色卡，2021年染整车间升级了全自动配色装备，它就像一间“配料厨房”，工作人员只需要通过扫描订单上的配方条形码，机械手臂就能在色粉箱中精准提取色粉。

“颜色的标准化也是为了降低成本。”高占朝介绍，在学校订染校服时能明显感到“配料厨房”带来的便利。小学、初中对校服的颜色非常挑剔，首先在颜色选择上要体现差异化，其次要保证每一批次不能有色差。

在新建染整中控系统的同时，三五四三实施了仓储系统的立体化改造，筹划推进服饰智能化生产示范线、本部印染节能减排改造、湖北际华针织数字化以及绿色化印染改造等项目。2021年，三五四三成为河北省智能制造标杆企业。

如果按照上半年面料生产车间的工作状态一直持续到年底，高占朝预计今年的收入至少有30%的涨幅。他很满意目前的生产情况，“有订单，我在管理上才有施展空间。”

“订单多少取决于市场部吗？”《企业观察报》问道。

“我不这么认为。”对此，高占朝有自己的理解，他想起了自己参与“揭榜挂帅”竞聘时的回答。

“如果车间管理粗放，成本很高，别人5块钱能做的订单我们要6块钱，在产品价格上就会失去竞争优势。在质量上，生产部门如果接一单干砸一单，三五四三怎么保证订单交付？”高占朝说。

2021年，三五四三未发生工作质量事故和批量性产品质量事故，实现产品出厂合格率100%。同时，三五四三通过了售后服务体系、特种劳动防护用品安全标志体系等体系认证；成功进入第二批国家级消费品标准化试点项目企业。

事实上，如何降低成本也是刘长城管理三五四三的重点。他将传统的“收入－成本=利润”转变为“收入－利润=成本”。“公司想要完成多少利润指标，成本是可以算出来的。”刘长城笑道。

激励，激励

2021年冬天，一张写着14000元的工资单的视频在抖音上火了。在收入稳定难以预料的疫情期间，三五四三员工的工资单让人称羡。三五四三总经理李新军介绍说。

李新军是一年前从党委副书记、纪委书记、工会主席提职为总经理的，他虽然年龄不大，却也算公司的老人了，学校一毕业就进了三五四三，也有20多年了，处室、车间、党群都干过，李新军介绍说。

前几年我一直分管人力资源，在实施国企改革三年行动以来，三五四三建立了绩效联动的薪酬分配制度，并制定《年终奖励分配方案》、《湖北际华超额利润奖励办法》《“3+2”超长激励机制》等薪酬分配制度。

目前，三五四三在公司中层以上管理人员中实行年薪制、虚拟股权激励制，在一线员工中实行全额计件及超额利润分享机制，在职能干部中实行岗薪及利润挂钩等多种激励制度。

举例来说，史慧云和高占朝在“揭榜挂帅”三年期内每月领取基本工资，等到每年年底兑现考核指标，即可获得相应的奖金报酬。

“政策好，获益的还是老百姓。”改革发展中心总监刘红兵说，激励机制最现实的体现在于工资分配。2003年，刘红兵是染整车间主任。相比其他车间，染整工作劳动强度大，环境嘈杂，即使基础工资相对较高，也没有员工愿意去这个车间。

“以前实行的是超额超产工资制，员工超产一天，只能多挣八块三毛七。” 刘红兵说，如果员工的任务量是100件，实际完成200件，超产100件，超产工资真的只有八块三毛七。

但一些员工依然不愿接受计件薪资。他们担心订单量无法保证基本工资水平，既然如此，为什么不满足眼前的确定性呢？毕竟，按以前的工资制度，只要完成安排的工作，员工总能拿到基本工资。

当其他车间都已经实行计件薪资时，染整车间的100多名老员工依然愿意守着自己的“老饭碗”。

刘红兵为他们算了一笔账，答应员工先试行3个月计件薪资。事实上，试行3个月后，染整车间员工工资平均上涨了30%。

“从那之后，我的车间是最热门的。”刘红兵说，当时一名职工申请调到染整车间，甚至需要总经理办公室决定。

如今已接入自动化系统的染整车间已完全实行计件薪资。如今，染一公斤面料对应的薪水，员工自己全能计算出来，染整车间员工的收入几乎是别的车间员工的两倍。

值得一提的是，与本部不同，三五四三在湖北的汉川子公司实行了超利润分享和“3+2”超长激励。汉川子公司中层及以上管理干部若连续三年完成考核指标，便可以连任两年，并且在连任期间给予额外奖励。

汉川子公司主要生产面料，业务涵盖针织品从织、染、成、衣、制作整个链条。从2010年至2018年，汉川子公司处于连续亏损状态。2011年，三五四三在新兴股份的支持下完成对汉川子公司的收购，其中三五四三占股51%，际华投资占股49%。三五四三派一个团队去往汉川管理，从此，汉川子公司复制了三五四三的管理模式。

刘红兵说，近两年，汉川子公司的经营形势和以前比发生了翻天覆地的变化。2020年疫情期间是汉川子公司实行超利润分享的第一年，4个月没有生产的汉川公司居然完成了全年1500万元利润任务。

目前，不到200人的汉川子公司2021年销售收入1.6个亿，利润高达1000多万。