“红色摩根”宁高宁
编者按：
8月26日上午，中国中化控股有限责任公司（简称“中国中化”）召开中层以上管理人员大会。中组部有关负责同志宣布了中国中化主要负责同志调整的决定。
根据决定，中国中化原总经理李凡荣升任董事长、党组书记，现年64岁的宁高宁则不再担任“一把手”。
上述人事任命消息意味着时隔6年之后，这家总资产超过1.5万亿的央企再度“换帅”，宁高宁也将到龄退休，结束他的“红色摩根”之旅。
事实上，宁高宁已经超期服役近一年，近年来业界关于他的退休传闻也不时传出。资料显示，这位央企传奇掌门人出生于1958年，按照中央有关规定，部分央企“一把手”的退休年龄为63岁，“二把手”为60岁。
宁高宁的央企履历始于华润，终于中化。而在华润和中化中间，他还曾执掌中粮集团12年。值得称道的是，不论执掌哪家央企，宁高宁都能够将其带到一个新的高度，因而被誉为中国的“红色摩根”。
执掌中国中化期间，他最重要的成就是推动了中国中化和中国化工两家世界500强央企的合并。截至2021年底，合并后的中国中化总资产超过1.5万亿元，全年营收超过1.1万亿元，位列2022年《财富》世界500强榜单第31位，化学品行业榜单第一位。
关于宁高宁的传奇人生，能源严究院曾于2021年5月19日发表过《宁高宁传：从“放牛娃”，到“红色摩根”》。本文为《宁高宁传：从“放牛娃”，到“红色摩根”》原文。
文/严凯
倘若要让全球最大的化工公司德国巴斯夫集团CEO马丁·布鲁德米勒在中国挑选一位最可怕的竞争对手，这个人选可能会是宁高宁。
2021年5月9日，由中国中化集团与中国化工集团合并重组的新央企——中国中化控股有限责任公司（下称“中国中化”）正式成立，新公司总资产和营收均超过万亿元，员工人数达到22万人，跃居全球最大的综合性化工企业。
如果这仅仅是简单的“拉郎配”，马丁·布鲁德米勒或许并不会放在心上。但当他看到新公司的董事长人选时，他或许要深呼吸一口了。
宁高宁在临近退休年龄时再次披挂上阵，毫无悬念地被任命为中国中化的掌舵人。
尤其让马丁·布鲁德米勒感到忌惮的是，宁高宁将创新奉为圭臬。早在3年前，他就开始将“科学至上，知行合一”的基因注入中化集团每一名员工身上。
宁高宁身上有着诸多标签，其中最为外界所称道的是“红色摩根”。美国商业发展史上，约翰·皮尔庞特·摩根（J·P·摩根）曾创造无数商业奇迹，他所缔造的摩根财团更是一度成为“世界的债主”。时至今日，摩根仍是顶级投行的代名词。
1987年至今，30多年来，从执掌华润，到掌舵中粮、中化，宁高宁所面临的挑战一重难过一重。但在每一站，这位自诩为“放牛娃”的央企大佬总是能力挽狂澜，屡次完成了在外界看来“不可能完成的任务”，创造了无数奇迹。
毋庸置疑的是，宁高宁是一位世界级企业家。不过，他身上流淌的红色基因又让他具有了其他优秀企业家所不具备的家国情怀。
宁高宁是如何一步步从草根成长为“红色摩根”的？在国有企业的特殊体制内，他又是如何一次次力挽狂澜，如鱼得水？
书写宁高宁，实际上也是在书写中国国有企业改革成功的脉络。
你精力充沛不知劳累吗
1958年，新中国步入成立后的第十个年头，但这一年注定不平凡。
当年5月16日，中国共产党八大二次会议召开，正式通过了社会主义建设总路线，一场席卷全国的“大跃进”运动由此全面展开。
5个多月后，在山东一个名叫“惠民地区”（1992年更名为滨州地区）的地方，一户普通的医生家庭诞生了一个男婴，父母为他取名为宁高宁。
此后60余年时间里，宁高宁与这个国家的命运深度交织，并在国有企业改革的浪潮中谱写出了一段传奇的人生经历。
17岁这年，高中毕业后，这位滨州青年响应“上山下乡”的号召，到原滨州市辖区内的博兴县插队，成为一名知青。
和其他年长的知青相比，年轻的宁高宁是幸运的。1976年底，宁高宁迎来了人生第一次转机，成为江苏某炮兵连的一名新兵。两年的军人生涯锻炼了这位年轻人的体魄，锤炼了他的意志。
几十年后，时任中国企业家俱乐部理事、中粮集团董事长的宁高宁曾写过一篇文章，名字叫《你行么？》。文中，他向职业经理人发出了134个灵魂拷问，其中排在第一位的是：“你精力充沛不知劳累吗？”
央企领导中，宁高宁是出了名的勤奋。之所以能数十年如一日做到“精力充沛”，可能与他年轻时在部队接受的洗礼有直接关系。
1977年底，高考恢复，并扩大了招生对象。在部队当兵的宁高宁当然不会错过这个改变自己命运的机会，成了中国恢复高考后的第二批大学生。
不过，现实和这位踌躇满志的年轻人开了个玩笑。在宁高宁心中，山东大学中文系是他的第一选择，但由于人数招满，他被调剂到了经济系。
彼时，经济学在国内并非热门专业。这个小插曲可能让中国从此少了一位作家，却意外地造就了一位杰出的国有企业家。
初期，宁高宁一度为未能读上中文系而耿耿于怀。
在那个激情燃烧的年代，为国家奋斗恐怕是很多年轻人的共同心声。怀揣着这样的梦想，一场席卷全国的新浪潮很快改变了这位青年的想法。
1978年，十一届三中全会后，中国迎来了改革开放，这颗种子从北京出发，很快在全国播种、发芽，经济建设从此替代阶级斗争成为整个社会运转的中心。
沉睡了几十年的中国经济很快实现腾飞，这为那些曾扼腕学习经济学专业的大学生提供了施展才华的广阔舞台。
大学毕业后，宁高宁并未选择就业，而是将目光瞄上了太平洋彼岸的美国。1983年，他通过全国研究生考试公派选拔，在美国匹兹堡大学攻读工商管理学硕士（MBA），主修财务。
彼时，国内对MBA感到陌生，宁高宁也不例外。他曾回忆说：“当时也不知道什么叫MBA，上了半年的课之后，有点明白了，原来就是为将来的生意做准备。”
但在当年，中国私营经济并不发达，“做生意”一度被社会嗤之以鼻，生意人的地位也不是很高。
宁高宁并不打算做生意。他不愿意只学MBA，于是经常去旁听经济系课程。这段学习经历让他在思考国有企业改革问题时拥有了难得的国际视野。
从1975年至1987年，短短12年间，宁高宁犹如一块璞玉，经历过了农村生活的磨砺、部队生涯的锤炼、大学校园的打磨、海外留学的雕琢。
接下来等待他的，将是在更大的舞台上大放异彩。
一只虎的力量远超26只猫
这个舞台的名字叫华润。
1987年，中国的改革开放已步入第十个年头。这一年，宁高宁28岁，他学成回国后远赴香港，加入华润集团企划部，成为该部门唯一的兵。
事实上，从美国高校MBA毕业后，宁高宁有很多选择，IBM就曾发过邀请，但他最终没有选择。实际上，他甚至都不愿意去香港。
当年，改革开放的热潮如烈火烹油，这位青年才俊显然不愿错过这个千载难逢的时代机遇。
时隔32年后，宁高宁在一次演讲中曾说：“在改革开放之初，中国最好的企业是外贸企业。”他海归回国后加入的华润就是其中的佼佼者。
华润是一家拥有83年历史的红色央企。它的前身是于1938年成立的“联合行”，并在1948年改组为华润公司。1983年，华润公司再次改组成立华润（集团）有限公司。
作为一名海归MBA，国企可能并非宁高宁大展拳脚的理想舞台。但华润可能是个例外，它位于全球市场经济最活跃市场之一的香港。
从某种程度上来说，华润集团是中央企业中站在市场化最前沿的公司。而央企雄厚的资金实力，更为宁高宁这样的资本运作高手提供了肥沃的土壤。
但加入华润最初的几年，这位海归青年需要在西方经济学理论知识和中国社会主义市场经济体制中不断思考和探究，找到结合点。
宁高宁善于思考，勤于学习。很快，他就等来了将所学用于实践的机会。
当时，华润集团收购了上市公司永利达企业有限公司。起初，华润想将永利达办成印染厂，但考虑到污染后决定调整方向。
这项任务压在了年轻的宁高宁肩上。
1990年3月，他被任命为董事兼总经理，开始对该公司进行大刀阔斧的改革。两年时间，这位年仅32岁的高管不仅出色地解决了所有难题，还通过一系列资本运作，使企业净赚了4亿多元。
经此一役，宁高宁在华润集团内一战成名。
1992年，华润集团通过注资，将永利达更名为华润创业有限公司，成为最早一批在香港上市的中资企业。当时，华润创业主要投资于地产物业。
仅仅一年后，华润创业与沈阳啤酒厂合资成立华润（沈阳）雪花啤酒有限公司，开始将触角伸向了啤酒产业。短短几年内，在宁高宁的带领下，华润创业的总资产从数千万港元，飙升至200亿港元。
华润创业的成功从一个侧面印证了宁高宁对企业改革的远见卓识。
2002年，宁高宁曾在华润内部杂志上发表过的一篇名为《二十六只猫和一只老虎》的文章，这是对其当年经营思维的最好诠释。
故事大概是这样的：山里有一只饿狼遇到26只猫。面对数量众多的猫，狼一开始不免心存畏惧，但迫于饥饿，壮着胆子向一只猫下了手，其它猫没有给予帮助，结果猫全部被狼吃掉。在把猫全部吃完后，狼又饥肠辘辘。后来，狼遇到了一只老虎，误认为大猫，欲食之，反被虎食。
从这则故事中，当时担任华润集团总经理的宁高宁得出结论：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。”
“这26只猫就是我们今年的26家啤酒厂，那只大老虎是我们未来的啤酒集团。狼，可能有很多狼，是我们的竞争对手。如果我们不变成老虎，就会被狼吃掉。”宁高宁在文中说。
1999年，刚过不惑之年的宁高宁被任命为华润集团副董事长、董事会主席。
从小兵到船长，他仅用了12年时间。
不过，当年华润这艘大船还仅仅停留在香港市场，营业额不过500亿元左右，利润40亿元。隔江而望的大陆市场在经济建设上正在全力冲刺。在宁高宁看来，华润不能错失良机。
于是，这位年轻的船长提出了一个大胆的战略构想——再造华润，即用三到五年时间在内地打造一个新华润。这意味着，华润集团的营业额和利润必须翻一番。
当“再造华润”的战略公之于众时，舆论哗然。
面对质疑，正值当打之年的宁高宁说了两个理由：一是中国经济增长总体大环境提供了这个机会；二是华润有一个好的基础，香港经济和内地经济有很强的联系。
如今看来，宁高宁的战略选择十分具有前瞻性。2001年，中国加入世界贸易组织（WTO），内陆市场与国际市场无缝接轨，这为资本运作提供了千载难逢的机会。
从2000年开始，到2004年离任，短短4年间，宁高宁在中国市场掀起了并购潮，娴熟的资本运作，让华润这艘大船驶向了地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材等多个领域。
对于这种并购，宁高宁曾说：“如果华润今天进入这个行业，过了5年这个行业没有变化，那说明华润进错了。”
我们可以想象一下，如果不是央企，哪种类型的公司平台能够如此大胆地为年轻的宁高宁提供施展如此大规模产业并购的机会？
事实上，在不同行业横向并购并不难，拥有雄厚的资金实力即可做到，但并购之后的整合才是关键。
而对进入行业的选择，宁高宁有着自己一套成熟的方法论：有限度，相关多元化。在他看来，公司并不是要去收购N只猫，而是希望在进入每一个行业后，把这些猫想办法变成老虎，让群狼望而却步。
截至2020年，华润集团实现营收6861亿元，净利润达到了590亿元，总资产更是达到1.83万亿元。取得如此成绩，离不开宁高宁当年为华润打下的良好基础。
凭借娴熟的资本运作能力，以及雷霆般的行业整合手段，宁高宁在40多岁的年纪，便被业界称为中国的“红色摩根”，声名享誉海内外。
一个整体的企业才是一个大企业
在完成再造华润的使命后，携“红色摩根”之余威，宁高宁接到了北上的调令，赴任中粮集团，担任“一把手”。
和华润集团类似，中粮集团早期也是一家外贸型企业，承担着新中国粮油供应的重任。
宁高宁出生三年后，1961年，国家专门设立“中国粮油食品进出口公司”，即为中粮集团的前身。经过40余年的发展，中粮集团已经从一家外贸代理公司转型为一家产业化经营公司。
在华润期间，宁高宁曾说过：“一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大也称不上真正的大企业。”
当年，摆在中粮集团这家巨无霸面前的正是“大而不强”的现实难题。将中粮集团变成“真正的大企业”的重任压在了这位新船长的肩上。
2004年底，宁高宁调任中粮集团的消息引爆舆论。
在媒体看来，从华润空降中粮，他面临着从组织到架构、从文化到理念的巨大改变。不少人甚至认为，掌控好中粮这头大象几乎是一项“不可能完成”的任务。
相比对华润知根知底，宁高宁深知自己即将面临的处境。在空降中粮后不久，他写过一篇题为《空降兵》的文章。
与其让外界猜测纷纷，他索性将自己内心对空降兵的所思所想公之于众。
在文章中，他表示：“企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都是一件很尴尬的事情，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱。”
他还表示：“空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。”
因此，当从周明臣手中接过中粮集团的帅印时，宁高宁注定会“引来许多的好奇和期望”，而他将这份好奇和期望归咎于“这主要源自企业员工对企业发展和变革的渴求”。
在世界商业史上，空降兵有过成功案例，亦有更多失败案例。成功案例如郭士纳让IBM重振雄风，失败案例如卡莉·菲奥莉娜改革惠普失败。
正因为对空降兵的作用有着清醒的认识，因此在来到中粮后，他并未像在执掌华润时那样马上大刀阔斧地进行改革，而是积极调研，“望闻问切”先把好脉。
在《谁人不识宁高宁》一书中，有一段记述——宁高宁到中粮没多久，向中粮集团的经理人分析了他所认识的国企和他眼中的中粮。
他指出：“没有哪个国家的企业面临着像中粮这么复杂的问题，中粮需要解决转型的问题，要解决体制的问题，要解决管理方式的问题，需要寻找一种系统的解决方案，这便是中粮的现状。”
不过，在这位新掌门的眼中，中粮算不上是一个“烂摊子”，但绝对属于要“企业再造”的典型。
因此，兵马未动，粮草先行，率先要“再造”的并非业务，而是战略、文化、制度等软实力。
宁高宁后来在中粮启动了众多改革措施，包括从战略转型方针的确立到经理人领导力的培养，从学习型组织的打造到质量管理体系的建立，从企业组织文化的建设到卓越品牌的塑造等。
经过近半年时间的深入调研和系统研讨，宁高宁带领团队作出《关于集团使命和战略加快改革发展若干问题的决定》，明确了中粮集团新的发展战略：从多元化投资向“有限相关多元化”深入转型。
“新中粮计划”横空出世。
从2005年开始，中粮集团开启了整合大时代，先后重组了新疆屯河、中土畜、中谷，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛。
数据显示，2005-2010年，中粮集团累计投资610亿元，主要投向了粮油食品、地产业务，完成33个并购项目，并购总额超过126亿元人民币。
其中，收购蒙牛引发了乳业市场的大地震。2009年7月6日，中粮集团联手私募股权基金厚朴投资，以61亿港元入股蒙牛乳业，创造了当时中国食品行业的最大买卖纪录。
除了国内并购，中粮集团还将触手伸向了国际市场。2014年2月28日，该公司收购了全球农产品及大宗商品贸易集团Nidera 51%的股权。
经过一系列令人眼花缭乱的资本运作，宁高宁在另一个陌生的战场，以同样的手段掀起了“摩根式”的旋风。
自2004年从华润空降，到2016年1月调任中化集团，10余年间，中粮集团的总资产从676亿元增长到近4600亿元，营收则从441亿元增至4054亿元。
在中粮集团的12年时间，宁高宁不仅完成了当年被外界认为“不可能完成”的任务，还交出了一份虽有争议却瑕不掩瑜的出色成绩单。
毋庸置疑的是，宁高宁是天生的冒险家。从步入职场到年近花甲，他的脚步似乎从未停歇，一直在接受着各种挑战，并且乐在其中。
正当外界以为这位中粮掌舵人或将退休时，一项更大的挑战正在等待着他。
这个挑战便是“两化”合并。
中化要成为一家有理想、有信仰的企业
2016年1月5日，宁高宁再次“空降”的消息又一次成为舆论的焦点。这一次，他成了有着“第四桶油”之称的中化集团的“一把手”。
中化集团成立于1950年3月10日。这天，有着“红色资本家”之称的卢绪章奉周总理之命北上，创办中化集团的前身中国进出口公司，专门负责对苏联等社会主义国家的贸易。
后来，国家对外贸公司进行了专业化分工。1961年1月1日，中国进出口公司更名为中国化工进出口公司，专营石油、化工、医药。
仔细梳理宁高宁的履历不难发现，从华润，到中粮，再到中化，这三家央企有一个共同的特点：它们都曾是各自领域内进出口贸易的佼佼者。
在宁高宁赴任的前一年，中化集团早已发展成了行业巨擘。2015年，该公司实现营收3851亿元，在《财富》世界500强排名中位列第105位。
但和其他能源公司一样，中化集团同样不得不面对低油价带来的冲击。再加上中国宏观经济形势也开始减速换挡，中化集团面临着前所未有的严峻局面。
相比中粮集团，中化集团仅在业务架构上就复杂得多。有分析人士认为，全世界恐怕找不出一家与中化业务模式一样的公司，把石油、种子、地产、金融等业务放在了一个篮子里。
不过，和执掌中粮集团相似的是，这一次，宁高宁同样是位“空降兵”。因此，改造中化集团，最先要改造的还是思想。
2016年5月，这位中化新掌门主持召开了他入主以来的首次正式战略研讨会。与该公司以往的形式不一样的是，这次会议的风格别具一格，与会人员均模糊身份，不论职务高低，平等交流；不预设观点，充分讨论达成共识。
上述会议是中化历史上首次采用团队学习法进行战略研讨，引入了全新的研讨工具，氛围也更加平等、自由，再加上丰富多彩的热身活动，正常会议过程轻松而热烈。
这场研讨会整整历时三天，基本上每天都持续到晚上11点以后，最终达成基本共识，要将中化打造成为一家以石油化工和精细化工为主业，涵盖农业、地产、金融的创新型多元化企业。
而能否真正做到“创新型”这一点，是决定该道路乃至企业未来发展成败的关键所在。
与会人员经讨论达成的共识还有：加快体制机制改革；采取“小总部、大中心”的管控模式等；业务各板块战略定位进一步清晰，板块内更加关注打造核心竞争能力。
不久后的2016年工作会议上，宁高宁在讲话开头提出中化要成为一个有理想、有信仰的企业，希望中化是盖高楼大厦的、盖教堂的，做的事情能在历史留下痕迹，不能像狗熊掰棒子似的。
尽管执掌的公司不一样，但宁式管理哲学依旧十分有效。
对于“创新型”的理解，宁高宁在两年后有了更为精确的总结。2018年“两会”期间，在北京国贸附近的一间咖啡馆，60岁的宁高宁在iPad上写了一篇后来刷屏的万字长文《科学至上》。
从这一年开始，“科学至上”，再加上后来提出的“知行合一”，共同成为中化集团的价值观。
事实上，除了把中化集团管好，宁高宁当时还肩负着另一个更加重要的任务——中国中化集团和中国化工集团的合并重组。
在很长一段时间内，外界难以区分这两家央企。事实上，这两家世界500强公司不仅名字相似，它们的很多业务也存在同质化严重的现象。
自宁高宁担任中化集团董事长后，外界关于两化合并的传闻屡次传出，但直到2018年年中合并重组趋势渐明。
这年6月，时任中国化工集团董事长的任建新宣布退休，中化集团董事长宁高宁兼任中国化工董事长和党委书记。
2019年9月，在国资委与上海市政府深化合作共同推进落实国家战略签约仪式上，宁高宁表示，中化集团和中国化工集团正在大力推进两化合作，这将切实提高中国在全球能源、化工和农业领域的创新能力和产业地位。
仅仅4个月后，两化重组整合的苗头率先出现在农化板块。
去年9月，宁高宁的对外表述被外界解读为两家化工巨头合并已经进入倒计时。在参加国务院新闻办举行的企业家代表与中外记者见面会上，他表示，中国化工集团和中化集团合并重组正在进行，两家企业的合并非常有必要。
今年年初，在经历了两年多的传闻后，两化合并终于落槌。
3月31日，国资委改革局发布消息称，经报国务院批准，中国中化集团有限公司（下称“中化集团”）与中国化工集团有限公司（下称“中国化工集团”）实施联合重组。
重组后将新设由国资委代表国务院履行出资人职责的新公司，中化集团和中国化工集团整体划入新公司。
宁高宁再次完成了一项“不可能完成的任务”，一家营收超万亿元的新巨无霸也由此诞生。
职业经理人本来就应该做到专业化
国企领导圈子里，宁高宁声望颇高。尽管媒体将他喻为“红色摩根”，但这位央企大佬对自己所处的位置却有着格外清醒的认识。
在很多场合，他都说过自己是职业经理人，是国有企业的“放牛娃”。这并不是一句自谦的话，宁高宁也是按照职业经理人的高标准来严格要求自己的。
“职业经理人本来就应该做到专业化”。宁高宁说。
执掌华润期间，曾有媒体问他：“在国有企业做职业经理人，跟在其他企业中做职业经理人会有很大的不同吗？”
宁高宁的回答是：“初期会有，但是这么多年，国有企业有很大的改变，经理人本身也有很多改变。任何一个企业都不同，不管是不是国企，不同的行业也会不同。经理人本身一定要适应环境，做好这个企业，而不是说这个企业性质本身。”
华润集团因立足香港，管理上更加容易“职业经理”。但来到中粮集团后，宁高宁的这一理念能否得到广泛认同面临着很大的挑战。
众所周知，在外界的世俗眼光中，央企的领导基本上和干部等同。时至今日，大多数央企在任免干部时仍然沿用“科级、处级、厅局级”等政府部门对干部的通用称谓。
对于如何向中层干部强化职业经理人的管理思维，宁高宁有着一套系统的打法。
他认为，做好企业需要关键五步，分别是“选经理人、组建团队、做战略、形成竞争力、价值创造”。每一步，又都有详细的实施体系。
来到中粮集团后，宁高宁做的第一件事是将内刊改名为《企业忠良》，“忠良”谐音“中粮”，寓意不言而喻。
按照中粮集团的传统，每年3月将举行全年工作部署。但从2005年开始，“中粮中层管理干部大会”变成了“中粮经理人年会”。
中粮集团时任董事、鹏立国际总经理孙忠人称，这次改变是一次质的飞跃，名称的变更，既有对会议的重新定位，也包含了对全体参会人员的重新定位。
不过，仅通过一次更名是不可能立刻改变沉疴多年的弊病。对此，宁高宁有着足够的耐心。
不论是在华润、中粮，还是在中化，这位“放牛娃”之所以不遗余力地引导企业中高层领导从“国有企业干部”向“职业经理人”转变，这背后折射出他对人才的见解和认知。
执掌华润期间，由于常年在香港，他得以近距离观察香港最出色的世界级公司。
在香港，和记黄埔和新世界两家公司的业务有很多相似之处，均覆盖地产、电信、港口、零售。
但相比之下，李嘉诚执掌下的和记黄埔在资本市场上得到了投资者更多的青睐。
就这个疑惑，宁高宁曾问过李嘉诚本人，得到的答案是“关键在用人上”。
李嘉诚开玩笑地说，由于英语很好，因此他不怕请外国人为他打工，而这些外国人的眼界超出香港人。
“所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断和评价的眼光。”宁高宁曾说，反观其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式管理的公司。
执掌中粮集团期间，宁高宁曾在《企业忠良》上发表过一篇名为《分层次》的文章，对中粮的经理人提出了更高的要求：
“不仅做好企业在业务上的战略和执行，更要把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中；不仅推动少数人的成长，还要推动整个组织的成长；不仅推动竞争压力，还要推动企业文化的创新。”
来到中化集团后，他同样极为重视经理人文化和制度的建设。
2018年经理人年会上，宁高宁表示：“虽然每年会议议程不同，但主题都是一致的，就是加强、提升我们的组织，实现组织的目标性，提升每个人的参与度以及组织整体活力。这对我们来说是最重要的事情。”
正是在这次内部会议上，这位中化掌门人首次提出“科学至上，知行合一”。这8个字后来成了中化集团的“座右铭”。
演讲中，他还强烈呼吁“我们必须要走出来，变成行业领先、改变游戏规则的人，做Game Changer”。
如今，中国中化横空出世。实际上，宁高宁一直都扮演着Game Changer的角色。
（本文来源：能源严究院）