国投：高水平投资后评价怎么搞

2014年，国家开发投资集团有限公司（以下简称国投）被确定为首批国有资本投资公司改革试点单位。8年来，国投积极探索实践国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式，不断规范投资闭环管理、提高投资风险防控能力，选择具有代表性的项目进行后评价，强化投资后评价成果运用，不断提高投资项目决策水平和投资效益。

“十三五”以来，公司共对涉及14个业务板块的73个投资项目开展了投资后评价，涉及投资金额近1300亿元，其中固定资产投资项目42个，股权投资项目31个。2022年6月，国资委明确国投正式转为国有资本投资公司，高水平投资后评价助力企业高质量发展取得积极成效。

明确目标思路                                      健全完善后评价工作机制

一是明确“应评尽评”和“突出重点”的总体目标。建立了“归口管理、分级负责”的工作体系，明确了公司总部、子公司、投资企业的有关职责。其中，公司总部负责制定集团投资后评价规章制度并推动实施，统筹编制集团后评价规划和年度计划，组织开展部分重点投资项目后评价；子公司负责对自主决策的股权投资项目进行后评价，选取本板块控股投资企业实施的重点项目组织开展全面后评价；控股投资企业负责本企业投资项目自我后评价。

二是2019年修订《投资项目后评价管理办法》，明确“投资主体自我后评价全覆盖和上级单位选择重大项目进行全面后评价”的总体思路。

三是形成“一个办法，两个指引，多个工作模板”的制度体系。《投资项目后评价管理办法》明确了后评价的范围、组织与分工、后评价的内容、依据和方法、计划与实施以及后评价成果运用等。在此基础上，进一步制定了《固定资产投资项目后评价工作指引（试行）》和《股权投资项目后评价工作指引（试行）》，细化了评价依据、评价类型、评价内容、评价方法，并编制了包括通知、方案、报告、指标、底稿、确认单等在内的30余项工作模板。

编制五年规划                                         成为后评价工作总体遵循

2021年首次编制投资项目后评价“十四五”规划。为夯实工作基础，全面摸清投资项目底数，科学统筹投资后评价中长期安排，公司以2010年以来投资决策的固定资产投资项目和股权投资项目为基础，梳理出全级次应纳入后评价范围且具备后评价条件的投资项目百余个，其中固定资产投资项目数量占50%，股权投资项目数量占50%；境内投资项目数量占85%，境外投资项目数量占15%。

规划共涉及集团所属15个业务板块，涉及项目总投资金额近3,000亿元，每个投资项目均明确了后评价实施主体和实施年度。

规划突出重点项目和重点领域，将重大典型示范项目、股权并购项目、境外项目、经营未达到预期等项目均列入后评价范围。对这些项目在自我后评价的基础上，选取40个项目开展全面后评价。投资后评价规划纳入集团“十四五”审计监督总体规划，并随公司战略进行动态管理。

实践提升价值                                           创新开展后评价实施工作

一是工作流程上，坚持“对标审计，把控质量，分级督导”。公司投资后评价融合内部审计的理论基础和实践经验，参照审计工作流程，提升后评价工作标准化水平。评价报告经层层审核，并征求被评价单位意见，最终报集团公司领导审批。后评价报告反映的有关问题纳入集团监督工作平台问题库，由总部相关职能部门、板块子公司分级分层督导后续整改情况。

二是在项目组织上，坚持“以我为主，内外结合，发挥合力”。结合项目特点，采取组建跨部门跨领域专家组、委托集团专业咨询公司、选聘境外专业机构等方式开展境内外投资后评价工作。

三是在评价内容上，坚持“拓展思路，全面复盘，综合评价”。2018年，公司将投资后评价职能调整至审计部，承担后评价管理职能。审计部内设审计评价中心，承担后评价具体实施工作。审计部充分发挥独立性和专业性优势，通过全流程复盘，结合项目运营或投后管理，全面对比分析与立项目标的偏差，对技术效益、财务经济效益、协同管理效益、投资影响及可持续发展能力等做出综合评价，得出评价结论。

发挥评价效能   深化运用后评价成果

一是扩大报告送阅范围，作为考核、任免、追责依据。集团总部开展的后评价项目，后评价报告发送全体党组成员、外部董事、相关职能部门阅，报告及时送达有关子公司，以提供决策支撑，实现信息共享；将后评价总结的经验、问题和建议作为规划制定、项目审批、投资决策、项目管理的重要依据；发现的问题作为绩效考核、干部任免的重要参考，涉及追责的进行责任追究处理。

二是选择典型案例项目，为改革发展建言献策。公司选取了“十三五”以来4个典型案例项目开展后评价，通过对神州高铁项目的后评价，为日后要约方式快速并购，进行资本市场操作积累了宝贵经验；通过对吉林生物重组项目的后评价，对日后以无偿划转方式接收地方老国有企业的项目，做好投前尽调、过渡期项目跟踪、投后管理整合等提供了丰富的借鉴；通过对美亚柏科并购项目的后评价，为集团对国有相对控股混合所有制企业的管控模式提供实践借鉴；通过对中国水环境项目的后评价，为集团日后如何优化前瞻性战略性新兴产业业务布局提供经验借鉴。

重视队伍建设                                          建立后评价内外部人才专家库

一是注重内部协同，建立内部人才库。公司建立了包含投资后评价人才在内的监督人才库，其中后评价人才67人，占比46%，硕士以上占比60%，高级职称人员占比47%，涉及投资、审计、财务、工程、管理等多专业领域，为后评价开展提供主要人才支持。

二是加强外部协同，建立外部专家库。依托专业咨询子公司中投咨询，建立了近6,500人外部专家库，硕士以上占比78%，高级职称人员占比92%，主要为有关行业专家、技术专家等，基本覆盖国投投资行业，经验丰富、专业广泛，为后评价项目专业领域提供有力保障。在库内人才的使用方面，将内部人才熟悉企业管理理念与流程的优势与外部专家专业覆盖面广、独立性强优势充分结合，通过会商会诊，对项目作出独立、客观、全面、准确的评价。

（文章来源：国投）