“宋志平模式”还是“宁高宁模式”

谈国企，从来不是一个轻松的问题。

近年来，很多民营企业的日子不好过，外逢全球市场环境巨变，内遇国内经济结构深刻调整。部分民营企业，尤其是一些从事制造业、商业服务业等传统行业的中小民营企业，遭遇了经济“寒冬”，许多企业现金流吃紧、流动性枯竭，甚至出现债务违约、破产倒闭。突如其来的“黑天鹅”事件——新冠疫情，更是加重了危机。

而与之相对应的，却是国有经济在市场经济中大张旗鼓地运筹布局。从中央到地方，国有企业掀起了大规模的重组、兼并浪潮，在资本市场中乘风破浪，混合所有制改革如火如荼，很多民营企业选择“带枪投靠”，投入国企怀抱。

两相对比之下，关于国企的猜疑之声不绝于耳。

近年来多起国企贪腐案的揭露，也说明了即使从道义和法律文本上，国企属于全国人民，但从实际控制权的角度看，缺乏有效的制度监督是当下超大型国企的一个普遍致命伤。

与此同时，一些国企改革推进过程中遭遇瓶颈的个案被放大，有关“国进民退”“国企改革进入深水区”等言论鹊起。更有甚者，妄言鼓吹要“重回全民公有制”，令市场一度风声鹤唳。国企改革，再一次成为社会热议的焦点。

从研究者的角度来说，世人对国企的误读可谓久矣。

事实上，任何一项改革都是系统工程，深化国企改革同样不例外，绝非三言两语便可以偏概全。本文通过对近年来中国国企改革两大基本逻辑的梳理，就国企改革的相关问题展开深入探讨。

国企改革的三大时代背景

在当下这个特殊的历史时期，推进国企改革的深层次动机究竟是什么？

主要有三个原因。这三个原因解释了现在和将来一段时间内国有企业的历史使命，也论证了国有企业改革的历史必然性。

第一正是习近平总书记多次强调的，当今世界正在经历百年未遇之大变局。

从外部条件而言，全球政治经济格局处在一种极大的不确定之中，类似新冠疫情这样的黑天鹅事件频发，企业随时可能遭遇突如其来的风险。

在这样的大环境之下，传统的中小企业就像小舢板，面对大风大浪其实是无能为力、自身难保的，要想在风暴中生存，只能打造不同级别的巨型航空母舰。

华为、腾讯、阿里这样在市场经济中自然生长的航母毕竟是少数，而可以依靠人为打造的，只能是巨无霸的央企国企。

从历史角度而言，国企改革在不同历史时期都体现了不同的特征。

以智库服务的大湾区某制造业基地为例，该区的乡镇企业在改革开放初期先行先试，把效率提上去的同时搞活了区域经济。这也是珠三角地区具有典型性的国企雏形。

到了1992、1993年，该区的乡镇企业发展进入瓶颈期，尾大不掉等问题开始出现，效率开始下降，此时政府通过引入民营经济参与改革，再次回答了“效率优先”的问题。

到今天，民营经济已经百花齐放，当地政府敏锐地察觉到不确定环境中的风险，开始动用国资力量对民营经济进行帮扶，助力当地产业转型。可能在未来某个“风平浪静”的时刻，该区民营经济平稳度过“寒冬”，便可再次大放异彩。这是一种历史的循环，也体现了国民经济运行的深刻规律。

另一个中国面临的重大不确定性，就是逆全球化浪潮的出现。最近几年，尤其是美国特朗普政府上台以后，经济全球化遇到了很大的挑战。各国贸易保护主义都在抬头，过去三四十年一路高歌猛进的全球化贸易体系，以进出口为重要支撑的经济模式出现了重大变化，“主权经济”开始兴起。

国企改革的第二大时代背景，就是技术突变。

以大数据、人工智能为代表的新互联网革命相关的技术迭代超过了以往任何一个历史时期，这种技术的高速变化加剧了整个社会的不稳定性。

过去可能几十年上百年才经历的产业结构调整和经济结构变化在短短几年甚至更短时间内完成，今天干这个行业的人可能明天就面临技术迭代带来的失业，这些都是巨大的挑战。

在这种背景下，国家之间的竞争，首当其冲的就是技术实力的竞争，要保持竞争优势，只有不断进行技术创新。但技术创新涉及大量人力、物力、财力的科研投入，而且往往具有很强的不确定性，投资回报的性价比极低，尤其我国还处于后进者的追赶状态。换句话说，很多在技术上的投入，是“算不过账”的。

如果单纯依靠市场，将很难推动这样大规模的科研投入。在这种状况下，只有政府有能力也有义务去做这样的尝试。而政府要想做很多前沿性、探索性的科技创新，唯一能依靠的便是国企，而国企也是未来中国在新一轮科技革命中超越欧美的希望所在。

一个典型案例，就是大家都很关注的光刻机。

光刻机技术复杂，市场很小，但投入巨大，正常的企业和政府根本不会关注这项技术的掌握和研发。但近期一系列事件表明，光刻机对我们国家来说至关重要，西方人想要拿这项技术要挟我们，来卡住中国半导体产业的脖子，所以这件事必须要干。

成本远高于收益，根本算不过账。谁来干？只能是中科院来干。

实际上早在十多年前，中科院就已经在这个领域开始了布局，只是技术差距短期内仍然无法弥补。但是这一轮华为断供事件使得政府和中科院已经充分认识到了这项技术的重要性。据悉，中科院已经成立了攻关组，立下了军令状，我们有信心看到中国光刻机技术在短期内实现突破。

国企改革的第三个大背景，是企业运行模式的结构性变化。

过去企业运行的主导模式，可以总结企业单体运营模式。即企业之间的竞争是产品和供应链之间的竞争。

伴随着新全球化阶段，信息文明时代的到来，大平台不断涌现。现在的企业竞争更多开始转向是生态平台竞争。头部企业开始以平台化的形式整合行业内各种资源，营造出一个比供应链要立体的产业生态圈。

比如智库正在服务的某头部语音平台公司。该公司的开放平台链接了超200万家生态合作伙伴，构建出一个庞大且完整的AI生态圈，打造出全球领先的基于语音的人工智能平台，目前在行业内市场占有率排名第一。这就是生态平台竞争的效果。

再比如华为。华为面向全球开放了它的HMSCore核心能力，鼓励开发者加入HMS生态。目前全球注册开发者超过130万，接入HMSCore的应用超过5.5万款。这样庞大的生态圈，对于产品创新和研发大有裨益，也更能为消费者提供更切所需的优质服务，企业盈利也因此得到增长。这些都是平台整合的力量。

因此，要想短时间内在生态平台竞争中取得优势，不断获得头部效应，打造大型国企是一个重要路径。

相较于同等规模的民营企业而言，国企在整合上下游产业，打通供应链，形成产业生态方面成本较低，门槛也相对较低，相对容易形成规模效应。这也是近年来许多行业内的优质国企加紧抱团，寻求在产业内建立战略合作伙伴关系的原因之一。

国企改革的两大逻辑

新时期的国企改革选择了一系列的样本，但合在一起可以归结为两种主流模式，一个叫“宁高宁模式”，一个叫“宋志平模式”。

宁高宁曾在中粮集团任职长达11年。其间中粮总资产从676亿元增长到719亿美元（4590亿元），营收从441亿元增至4054亿元，在全球主要粮食企业中位居前三。因此“宁高宁模式”也被部分学者称为“中粮模式”。

而宋志平当时在任职中国建材集团（以下简称“中建材”）董事长的同时，于2009年5月受命兼任国药集团董事长，从而成为唯——位央企双料董事长，这在整个中国都是凤毛麟角的。他所采用的模式可以叫做“中建材模式”或者“国药模式”。

正是这两位国企掌门人，奠定了十八大以后中国国企改革的发展方向，形成了一定历史时期内，国企改革的两种基本逻辑。

“宁高宁模式”的核心在于资本运营，即国资投资运营公司的组建。通过一系列资本运作手段，宁高宁将所有中粮集团控股的公司，全部打造成为上市公司。

中粮集团所希望形成的，是类似新加坡淡马锡模式、职责十分明确的“集团总部资本层－专业化公司资产层－生产单位执行层”三级架构。国有资本运营公司作为财务投资者，要像新加坡的淡马锡和巴菲特的投资公司那样，不参与企业经营，重在提高投资的回报率。

中粮集团这种改革模式的形成，或许跟宁高宁的个人背景有关。他于1987年在美国匹兹堡大学读完MBA回国，随即进入了香港华润集团。华润作为最早运用收购、并购等资本运作手段进行扩张的央企之一，其高管团队对于资本市场可以说是轻车熟路。华润最后能成为中国最大的啤酒生产商和最大的医药公司之一，均是靠收并购来完成。

所以宁高宁在任职中粮集团之后，他的一系列改革举措与华润早期的资本运作模式是有相似之处的。而这种资本模式的背后，就意味着未来政府管央企的核心其实就是管资本，而非过多干涉企业日常的经营，是对“政企分开”的进一步尝试。

实现“管资本”的一个重要前提，便是旗下专业化平台公司的上市。十八届三中全会提出国企改革方向是混合所有制，也是要求国企转制为股份制、股份有限公司。而上市公司恰恰是最规范、最典型的股份公司。没有经过市场化和量化的资本，是无法进行交易的，自然也不便于进行管理。

第二个逻辑便是“宋志平模式”。

2002年，宋志平刚到中国建材时，公司逾期负债33亿，就是这样一家濒临破产的企业，在宋志平带领下，通过与市场资源的联合和与社会资本的混合，实现了营业收入与资产总额从百亿元到千亿元的历史性跨越，进而发展成世界500强企业。

2009年，宋志平受命兼任国药集团董事长，成为央企第一个“双料董事长”。他带领集团先后完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司等四家央企的重组，新集团成为中央企业的医药健康产业平台；在医药配送领域，推动国药控股在香港成功上市，之后迅速整合全国的医药配送网络，建立遍布全国的国家药网。

五年间，国药集团的业绩实现跨越式发展，收入从360亿元增至2500亿元，2013年与中国建材一道进入世界500强企业名单。2018年，国药集团营业收入3967亿元、利润总额194亿元，成为全球最大的医药集团。

宋志平执掌的中建材和国药两个集团被誉为“充分竞争领域快速成长的企业典范”，成为国企改革的标杆。他的具体做法就是搭平台。

宋志平最早在中建材所推行的改革，是通过吸纳浙江等地一批做水泥、玻璃、陶瓷等建材的传统制造业企业，逐步将大量地方国企、民营企业整合进入中建材平台之下，将中建材打造成为大型平台公司，进而取得规模化效应，在港股上市。

这种平台型的运作模式，极大降低了民营企业的融资成本。我国商业银行在对企业放贷时，如果国有企业出现违约问题，一般不会追究行长的工作责任。然而，民营企业一旦出现一笔坏账，行长就很有可能被追责。这样一来，商业银行给民营企业放款就会有阴影，行长难免会非常担心，所以对民企贷款的标准卡得很严格，对国企则松得多。

整合进入中建材平台的企业，可以迅速获得央企良好的信用资质，进而畅通融资通道，降低融资成本，所有挂靠在中建材平台之下的民营企业，均在短期内实现了快速增长。而在此过程中，作为平台母公司的中建材对于旗下企业的经营方式并不进行过多干预。

同样的，当宋志平兼任国药集团董事长时，国药集团也面临着与早期中建材发展状况相似的窘境。

作为中国最大的医药流通公司，当时的国药集团在最底层的药品零售分销上却不具有竞争力。

原因就在于，在早年的中国市场状况中，卖药更像是一个需要24小时营业的微店式的市场化经济模式。很多规模较小的民营企业，甚至是个体户、夫妻店，取得相关资质后都可以进行药品零售，他们市场化能力往往非常强。

如何通过零售板块来做大国药集团的规模？这也是宋志平面临的一大难题。如果将这些市场主体全部收购整合进入国企内必然不现实，唯一能做的便是与中建材一样，通过平台整合的方式，将国药品牌授予这些零售渠道，从而取得规模效应。

这样一来，原来的普通药店就穿上了国药集团的马甲，但经营收益还是按照市场化运作包给单个主体，不影响他们的市场灵活程度和经营性。而这些传统药店在获得国药集团的品牌授权之后，也更便于国家市场监督管理总局、医保局、发改委等部门的监管。这样一来，所有药的价格都得到了锁定，同时也是按照国家最低的价格进入，运行状况也逐步规范。

由此可以看出，“宋志平模式”的核心在于平台的搭建和整合。所有的中小民营企业都可以挂在它这个平台上，整个平台看起来是国有的，但所有的运行机制全是市场化的，只不过是加了个马甲而已。

合流方为主流

今天几乎所有的大型国有企业都在买上市公司，而且一买就不少于三个，分别对应三个主营业务。也就是说国企未来在很大程度上将会是通过管上市公司来实现对国有资产的监管。

在这个过程中，国企和民企合作的机遇和空间都是巨大的。

民营企业通过参与国企混改变成上市公司，通过发挥自身市场化能力，提高国企混改后整体的经营能力，打造双赢的局面。

国企的优势主要体现在三个方面。

其一是品牌。国有企业的优质信用评级使得在土地交易和供应链金融方面具有民企无可比拟的优势。低价拿地、轻易获得高授信等等，这些以往对于中小民营企业可望而不可即的事都会变成可能。

其二是金融。现在大型国企基本都成立了自己的金融公司，包含在三个主营业务里。这就是很重要的金融板块。国企可以利用金融板块在资本市场进行投融资操作，这些都是实力的体现。

第三是搭平台。国有企业在具体经营上与民营企业相比，其实是天然具有弱势的。以中国电信为例，它的主要盈利模式还是靠ISP信息服务商，靠与腾讯等巨头签约，靠基于中国电信平台之下的数千家企业赚钱。但是中国电信具备的资质和技术优势，使得它能够据此为其他需求方提供相应的服务，相当于它只提供一个通道，而内容则由市场去提供。

在实际操作过程中，“宁高宁模式”和“宋志平模式”常常是在同一家国企的改革中共同出现，而非泾渭分明。甚至很多地方已经在先行先试，以这两种模式为理论指导来打造新的产业平台，助力当地产业的转型升级，这是一种更为创新的改革思路。

（本文转自智纲智库，编辑时有删减）