世界一流CEO的头脑和街头小贩相差无几
领导者应该把自己的工作重点与公司全局相衔接。如果你在人力资源部门，就可以帮助别人打破他们的“职能竖井”，与公司中其他部门合作，保证每一个人都在从事适合他们的工作。依我们所见，把不恰当的人放在重要岗位上，将对公司造成根本性的损失。
如果你身处IT部门，你或许可以通过技术手段把供应商和客户更好地与公司连接起来。内部律师应该时刻关注全球相关法律的变化，并从中发现可能存在的机会。财务部门的员工可以提供及时准确的信息来支持多方面的决策——是否需要增加产能、如何调整价格策略实现最优现金部署以获得更大的利润等。财务部门还可以帮助分析那些最有增长前景的业务机会。
但是我希望到现在你已经相信，只有专业才能是不够的。就像街头小贩一样，你需要像商人一样思考。
那样，你的视野将不会局限于某一个部门，而会扩展到整个公司。这时你将更有创造性地思考，更敢于在任何会议上提问，而不会因为职位不高而害怕或者感到尴尬，你应该领导你的团队讨论公司经营中的一些普遍的规律，也就是我们之前讨论过的基本要素。
也许你有一个关于整个公司的创意可以开辟一个新的领域。或许你也可以协助重构一个问题，找出那些隐含的假设并一一验证它们。
什么是重构一个问题呢？这里有一个例子。
假如你为一家汽车公司工作，有必要降低明年新车型的成本。凭商人的直觉，你会问：“是否有客户不太关心的特性，并且可以通过消除这些特性来降低成本？”如果没有像商人那样思考，你可能会问，客户的哪些需求没有得到满足呢？如果满足这些需求，会不会使这个产品的价值上升，进而使你能够提高产品的价格？如果确实是这样，我们的投入和产能是不是应该做出相应的调整？你总是要想方设法拓宽赚钱的思路。
评估整个公司
每家公司都会面临各种挑战。你首先应当确信自己了解公司面临的挑战：
公司去年的销售业绩如何？
销售是呈增长态势还是不断下降，或者停滞不前？对此你有什么看法？
公司的毛利率是多少？它是增长、下降，还是持平？
公司的利润率和竞争对手相比如何？
你知道公司的存货周转率吗？
你知道公司的应收账款吗？
公司最大的客户是谁？
公司的资本收益率是多少？
公司的现金净流入是不断增长还是下降的？为什么会增长或者下降呢？
在市场份额、盈利能力等方面，公司在竞争中拥有的是优势还是劣势？
后退一步，从全局的角度观察公司的业务。你对公司的评价和从高层经理那儿听到的一样吗？你应该问哪些问题，或者提出什么样的建议呢？
突破复杂性，化繁为简
现在让我们从更大的视角考虑一下公司运营的前景。公司某项业务所处的外部环境怎样？列表显示出所有能够影响公司盈利能力的因素：
这个行业中的产能是否存在过剩？
这个行业是否正处于整合之中？
该项业务是否面临激烈的价格竞争？
该项业务是否会受汇率波动，以及利率变化所影响（会出现上升还是下降）？
该项业务是否面临新的竞争对手？
创新从哪里产生？
该项业务的电子商务发展得如何？电子商务将如何影响公司的发展？
列出的外部影响因素越多，情况也就越复杂。先搞清楚其中哪些因素是重要的。其中是否有一些是相互关联的，是否存在某种趋势。
不要以为这很容易。你需要反复练习才能突破这种复杂性，而且你可能得不到所需的一切信息，因此还需要去调查。花点时间找出你认为重要的一些模式或者趋势并把它们写下来。
聚焦优先事项
突破复杂性之后，你就能够清楚地知道现实世界中正在发生着什么。之后，你必须为你的团队、部门或者业务单元确定3—4个需要优先考虑的事项，并找出它们是如何共同影响公司的现金净流入能力的。
有些人足够聪明，但是缺乏决断力或者害怕犯错误，以至于不能突破复杂性。你可能会说：“我不是可以等到所有事实都已明确、局势更加明朗的时候再行动吗？”这样做的困难在于：不去下注本身就是一种赌博。就是说，当你选择什么都不做的时候，你其实是选择了保持现状。所以，通过决定不做决定，你已经做了一个决定。你已经决定保持现状。
鼓起勇气，坚定信念，为你的业务领域找出需要聚焦的重点。必须作出判断，什么事情是你的部门、分部或者公司一定要做的，什么又是必须停止的。你还必须决定哪些事情必须优先处理。这些焦点不应该太多，也不要经常变化，必须明确地反复强调它们。同时这些优先级必须要和公司的目标协同一致。
如果你有足够的商业技能和理解力（当然，你也在不断提高它），你会明白为什么这些优先事项的特殊组合能够使公司盈利。
不要被宏伟的目标弄得云山雾罩。你应该能够用简单清晰的语言说明你要做什么，以及为什么这样做会使你赚钱。
利用自己的商业常识和商业直觉，就会惊奇地发现，你也可以想出如此之多的好点子。不妨写下你的业务优先事项。
帮助人们发展能力和增加协同
想想那些每天向你汇报工作的人和那些你每天上班都要打交道的人。你不需要担任公司高管就可以培养他们的才能，并使他们胜任自己的工作。你也不需要设计一套社交沟通执行机制来使一个团队工作得更好。试着找出及时分享原始信息的方法，并揭示潜在的冲突。
想想怎样让你的下属找到合适的岗位：现在，胜任这个职位必需的2—3个条件是什么？两年以后，这些条件是什么？（你需要保持密切的关注有两个原因。第一，24个月是一个可预见的时间框架。在那之后，很难预测会发生什么。第二，如果时间超过了两年，你可能会说，这段时间太遥远了，不值得考虑，所以你永远不会采取行动。）
那些你称之为个人天赋和内驱力的2—3个特质是什么？
阻碍他继续发展的一个主要障碍是什么？
该怎样为他们提供帮助和教练辅导呢？
然后将工作小组、团队或者组织看作一个整体，并问自己：
决策的速度如何？是的，你想快一点，但你母亲说得对：欲速则不达。没有正确的信息作为基础，一个匆忙的决策总是容易犯错的。
决策的质量怎样？团队的目标得到多少成员的支持？100%还是80%？如果目标是100%，你总是会刻意简化决策，这样做会带来两个错误。第一，达成共识需要很长的时间，在这段时间里，竞争对手可能会超过你。第二，你一定会做出一个打了折扣的决策。团队目标最好是80%的成员能够达成一致，然后说服剩下的20%。
决策是否被坚定地执行，还是需要经常地重新审视和修改？
我们的会议是充满建设性和使人振奋，还是缺乏建设性令人乏味？
怎样成为领导者
如果你想成为组织的领导者，你需要专注于以下三个方面：商业聚焦、尽可能组建最好的团队、保持协同。
成为公司的领导者。带着街头小贩一般的紧迫感，选择你和你的下属应该关注的三个重点事项，专注其中，毫不动摇。不要试图面面俱到，也不要朝三暮四，更不要在挑战面前畏缩不前。要不断重复强调那些重点事项，使其变得清晰。
作为团队领导者。需要超越街头小贩，努力去构建一个可以执行公司优先事项的优秀组织。为每一个职位找到合适的人选，开发他们的潜能，培养他们的才干，锻炼他们的商业智慧，让他们负起责任。当某人的才能和心态影响到任务的顺利执行时，就要果断进行处理。
协同整个组织。将人们的努力引导到优先的重点工作上来，寻找能够加速信息流通和协调各方面人员的沟通机制。让团队更加果敢担当，打造真正的完美执行团队。
万丈高楼平地起。回到你最初的商业经验，不管是送报纸、卖柠檬水、做服务生还是其他任何赚钱的工作，其中的商业原理都是相似的。在更复杂的环境下锤炼自己的商业智慧。不要害怕犯错误，它能让人学到更多。要做出能够反映商业价值的判断。经常运用你的街头智慧——与他人分享你的知识。
不要只满足于掌握了书中所写，要将之付诸实践。认真想想，准备好回答这个问题：你将怎样帮助自己的公司在未来的60—90天内实现更多的盈利？开始这个激动人心的新旅程吧！
（本文摘编自《CEO说：人人都应该像企业家一样思考（更新版）》，作者为全球著名管理大师。本文来源：领教工坊）