这三家国企数智化 转型是如何实现的

党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，并且要加快推进数字经济，建设数字中国。

10月29日，由国务院国资委指导、新华网主办、用友网络科技股份有限公司（下称“用友网络”）作为支持单位的2022国有企业数智化峰会在北京用友产业园隆重召开。本次峰会以“数智创新 成就世界一流企业”为主题，中国电建、国投集团、中船信息、国药集团、中咨公司、大唐集团、中国移动、中盐集团、中国铁建等众多行业领先企业的代表参与峰会，同各界与会嘉宾深入探讨国有企业数智化转型的重点任务和关键举措，分享国有企业数智化转型的最佳实践和发展前景。

会上，新华网股份有限公司董事长、总裁刘健表示，2012年至2021年的十年间，中国数字经济规模由11万亿元增长到45万亿元以上，数字经济占国内生产总值比重由21.6%提升至39.8%，这两项数值凸显了数字经济在中国经济社会发展中的重要性。

国务院国有重点大型企业监事会主席赵华林表示，数智化转型是构建国际竞争新优势的有效路径，加快数字化转型将推动国有企业在生产方式、业务形态、商业模式等方面的颠覆性重构。

事实上，中国企业在走向数字化的发展进程中，必须强化对自主核心技术的研发，进而落实国产化替代。结合用友网络长期服务数百万企业客户的经验与实践，用友网络董事长兼CEO王文京指出，巨型和大型企业推进数智化，首先要以规划作为指引，在指引下统一数据治理，并且需要完整的统一的数智底座来支持数据治理的实现。

王文京认为，大型企业的数智化，要部署的应用与服务主要分两大类，一类是功能型应用，如财务、人力、采购、协同办公等；另一类是业务应用，部署策略是按产业板块分别构建和运营的，目的在于实现产业化发展。

作为国民经济发展的中坚力量，国有企业在数智化转型浪潮中扮演着尖刀连的重要角色，如何更好地加快转型进程，激发创新活力，提升核心竞争力，是摆在国有企业面前的重要课题。

中国电建：以“水、能、砂、城、数”                          五大战略加速全面转型

2011年，中国电力建设集团有限公司（下称“中国电建”）刚一成立便明确提出信息化战略。本次会上，中国电建党委常委、副总经理刘源在会上表示，“十四五”期间，中国电建又明确地提出了水、能、砂、城、数五大战略。

中国电建是全球规模最大、产业链最完整的电力建设企业，也是全球清洁低碳能源建设、水资源和环境建设领域的引领者，更是全球基础设施互联互通的骨干企业和“一带一路”建设的龙头企业。

经过多年的积累，中国电建已经形成针对复杂场景的数字化、智能化、智慧化的平台，实现多业务、多专业、多组织的协同，形成了一批工程全产业链一体化、可视化、协同化的平台，实现了全产业链过程中的数据化集成。

刘源表示，“十四五”期间，中国电建按照既定目标努力推进赋能工程、筑基工程、创优工程、聚焦主业，把数字建造和数字制造作为引领传统业务发展的一个重要的途径。同时，中国电建还推出了智慧城市基础底层平台，构建规划城、建设城、运维城的服务体系，解决了老城区的现状调查以及新城区的有效规划、工业布局的调研和监控等问题，全面提升了城市管理的效能。

基于传统业务，中国电建打造了智慧水务平台，该平台具有流域治理、应急抢险、城市水务的服务功能，有效支撑了流域水资源的合理开发利用，为风险预警、防洪应急以及环境监测提供全面化的数字化服务，提了管好水、用好水、治好水的能力。

例如中国电建通过智慧水务平台治理深圳的茅洲河。茅洲河是深圳的母亲河，也是珠江三角洲最肮脏的一条河，一度被称为“深圳脸上的一条伤疤”，治理前，距离茅洲河水一公里外都可以闻到臭味。经过中国电建的治理，茅洲河国考断面水质达到Ⅳ类，两岸鸟语花香不绝，水上更可见到龙舟竞渡的盛况。

茅洲河治理的过程非常艰辛和复杂。“需要解决污染源在哪里，关键是找到这些排污点。”刘源介绍，“中国电建借助现代化、信息化的工具，寻找到了170多条暗含3200多个排污口，并且通过水下机器人和无人监测船清理污染物质，并且建立网状监控系统，确保水质的安全。”

此外，整个工程施工队伍涉及20多家单位、3000多名管理人员、2万多名工人，如何在这么小的范围内有效组织施工同样是难题。中国电建借助信息化的手段、数字化的工具，建立起流域的水环境智慧管控平台，工程项目的进度、成本、安全、质量等各个信息均已可视化，不同级别的领导也可以根据授权了解有关信息，使施工管理更加有效。同时，搭建基于项目墙的管控平台，建立全员身份轨迹识别的系统，使得每个员工的轨迹都能“有迹可循”，确保员工施工过程中的安全，截至目前都未出现过重大生产安全事故。

在打造智慧能源平台方面，中国电建搭建产出能、育用能、节约能的平台体系，解决了能源工程建设、规划选点困难、规划和建设割裂、运维效率低下的问题。

例如破解海上风电发展难题。在新能源飞速发展的今天，海上能源是新能源发展的重要领域，但海上风电有很大的建设难度。刘源介绍，基于海上风电的特点，中国电建打造了海上风电全生命周期的管理系统。

借助海上风电规划设计循序渐进，依托数字化工具安置上万个监测点，每天将各类数据传送到中心，并形成有思想、会思考的智慧风场。通过这些数据分析和对比提前做好风机选型，基于GIS建模和寻优算法，综合评估海缆和升压站的不同布局方案，优化造价，减少输电损耗，并且对承台过程精心计算，不多增一厘米，真正实现让数据说话、以数据决策、靠数据运行。

如何解决海上风电施工的通讯难点，构建可视化、数字化风场？中国电建借助北斗和微波通信系统让通信距离从5公里延伸到50公里左右，并且实现人员高频位置的发送，确保每个员工施工的安全，并且把所有风电场的设备进行数字化标识，构建出风电场三维数字模型，把物理的风电场完全以数字化的形态展现。

让风机像人一样具有感知力。目前，中国电建在海上风电的50多个风机都建了相应的传感器，使得风机像人一样会看会听，把有关信息及时传送到中心，有效监控和做好运维工作，使得很多问题能够及时解决或者提前预判。

在布局砂石产业方面，中国电建已经实现可开采、可治沙、可装配的绿色工序，对矿山的开采、加工、仓储和运输全过程监控、智能化管理，有效地减少了环境污染和人员伤亡。

中船信科：以企业数智化转型

是推动体系化策划推动的系统工程

面对企业数智化转型，北京中船信息科技有限公司（下称“中船信科”）董事长张凯介绍，企业数智化转型是体系化策划推动的系统工程，并不是某个专项技术的创新，也并不是某个业务领域点状的突破就可以实现这一组织的企业数智化转型，要进行自上而下、从左至右、从战略到战役到战术多层次贯通的体系化的工作。

张凯介绍，中船信科希望能够通过企业数字化转型对组织体系架构、业务模型、流程、方法、能力与资源进行有效协同，并且能够为这样的组织交付一套管理模型、IT系统、文献体系和治理机制，实现现代化的企业数智化转型的完整体系。

中船信科是中国船舶集团有限公司（下称“中国船舶”）的全资子公司。相比其他参会的央企，中国船舶成立的时间才3年。

海上国际贸易的交换环节究竟是什么样的，中国船舶为什么要进行数字化转型？根据联合国海运报告，目前承建整个全球贸易连接的主要方法和手段还是通过海运，80%的运力是通过海运完成的。既然要进行海上运输就需要有船只、有舰船，造船业就是其中主要完成船舶交付的一个产业方向，造船业在所有工业链条中的交接面占工业门类品类的80%。作为全球最大的造船集团，中国船舶必须承担相应的使命和任务。

张凯介绍，在这个发展的过程中，随着量的变化，原有的发展模式已经制约了船舶行业的发展，海事业的发展在此过程中也有着新的连接和延展。

张凯解释，原有的船舶设计、配套、建造、海运、港口物流的过程中需要的人力、物力、财力以及沟通与协同，已经没有办法再去满足整个海事业的发展现状，以数据为驱动、为核心的应用已经成为一个势在必行的趋势。与此同时，因为海事业整个业务的边界在发生变化，随着制造与服务、生产与流通之间的不断融合，对海事业的整体格局进行深层次解构、重组与优化再生势在必行。

面对这样的一个整体的形势，对海事业的整体发展方向也进行了一个重新解构化的思考，主要是面向海洋制造业的体系，以智能装备为核心，延展到智慧海事、智能装配、智能研发与生产，中船信科希望通过智慧船厂、智慧船舶信息和智慧船舶服务几个平台与中心实现对整个体系的支撑。

在这个支撑的过程中，靠传统的产业升级已经没有办法达到这样的目标，所以数智化转型已经成为企业在发展过程中的一个必要的选择。如何把握数智化转型的技术特点并实现创新型地落地？

据了解，中船信科主要通过组织的两个系统实现数智化转型：一个是工程系统，一个是组织系统。工程系统解决的是生产制造、研发生产，组织系统就是组织生命体的有效运行。

张凯说：“这两个系统要想共同做好，需要构建一个整体的架构，这一架构就是我们的骨骼，这个骨骼必须是完整的、平衡的、大家共同遵守的。”

其次是模型体系，组织内部大家描述一件事情的时候往往更愿意用非结构化的文档，更愿意让组织内部存在管理灰度，更愿意用一些归口、原则的描述去表达，那么对客观世界的表达其实并没有遵照面向对象这样的模型体系，正向设计最大的核心就是基于模型的系统工程，所以模型是需要做的。

另外是数据驱动，现在数据已经是我们的主要生产资料，正在改变中船信科的工作环节和沟通环节。数据在落地的过程中是从业务数据化、数据资产化和资产业务化的数据治理与赋能的创新，大家的体系都是归一的，都是一致的。中船信科除了关注结构化数据，日常交互的过程中大量交互的是电子公文、非结构化文档、方案、设计图纸和说明书，哪怕是白皮书都是非结构化的数据。这些非结构化的数据能够被有效利用起来，“结构化+非结构化”一体推动整个组织的数据资产化的转型与提升。

随着体系往下演进可以看到整个系统已经不再是单一系统，呈现的复杂电子信息系统的特征越来越明显，所以单独靠某个系统解决组织的所有问题是很难做到的。中船信科就此提出V++和CAPs的体系方法，就是实体空间和数字空间加上管理要素。

国药集团：成本管理数字化启示

中国医药集团有限公司（下称“国药集团”）总会计师、中国医药会计学会会长杨珊华表示，建设世界一流企业需要一流的财务管理体系，由此推动成本管理的数字化。数智化转型不只要强调大数据的作用，而且要同先进的管理会计工具融合起来，才能提升决策的科学化水平；要推进财务系统和业务系统的集成融合，才能更好地发挥数据的价值。实际上，生物制药企业成本管理是很复杂的，通过上述两个系统的打通，就是为了实现成本精细化的管理，让核算规则更科学、核算颗粒度更精细、核算数据更准确。因此，国药集团需要类似用友BIP3这样新的软件和技术，并充分考虑企业的实际情况，推进企业的数智化转型升级。

据杨珊华介绍，国药控股成都医药有限公司（下称“国控成都”）在2012年完成了ERP系统的多模块集成应用，并于2020年再次推广实施系统应用。杨珊华解释道，国控成都就是将财务信息系统和业务系统融合打通，业务系统就是生产制造系统，打通以后在成本管理中发挥作用。

杨珊华介绍，实际上生物制药企业成本管理是很复杂的，看着一个小小的疫苗，其实生产工序很复杂，研发投资成本很大，而两个系统的打通是为了实现成本精细化的管理。核算体系、分析体系和评价体系由此得到改进，通过新的财务系统分析核算，原来存在的一些隐藏问题得以显现。

将系统打通以后，分析体系比以前更完整。杨珊华介绍，财务管理体系可以进行多维分析，成本要素、阶段成本、敏感性等等，可以进行跟踪管理，每个月都可以实时提供分析报告。原来评价体系只是从财务角度、价值角度进行评价，目前的评价体系更加细化，预算、存货、资源，乃至从生产过程和物流管理都可以纳入其中。