如何克服成长中的人才与创新之痛

方洁苗（浙江榆阳电子有限公司总经理）：我们公司是一家台资企业，成立于2010年6月，主要产品分四大类：LED驱动，主要做商业，供给日本、韩国市场；电机驱动，主要在欧洲市场做升降桌和医疗升降床；安防电源，为海康威视供货；以及车载电源。2017年，被评为省级隐形冠军培育企业，同时被评为国家高新技术企业。2018年，被评为省级高新研发中心。2019年被评为浙江省隐形冠军企业、省级技术中心。

目前，我们面临着两个主要的问题。一是核心技术容易被变量突破。比如，我们申请了一个专利，但很容易被其他机构改掉，变成他们的另一个专利，这在国际市场上很吃亏。二是人力成本居高不下。一方面，培育了一些核心人才后，很容易被其他企业以更高的薪水挖走。另一方面，不胜任工作的员工又很难辞退，辞退成本高昂。

孙喜（深圳水务技术有限公司总经理）：我们公司成立时间相对较早，可以追溯到2003年，属于政企分开、管养分离的企业。2014年，经过NBO，中层以上持股，与政府彻底脱钩，转为民营企业。我们不是隐形冠军，也不是制造业，但与隐形冠军有类似之处。

一是专注，近20年来，我们在同一个细分领域深耕细作，一直在做同一件事情。

二是聚焦，我们没有进行多元化发展，2017年，更是对企业重新定位，非主业部分全部砍掉。自企业改制以来，员工的流失率很低。这是一把双刃剑，一方面员工对企业的忠诚度高；另一方面，很多员工在思维和行动上形成了定式，缺乏创新和创造力。另外，细分领域人才的招募面相对来说较狭窄，而且还面临招募过来的人才水土不服的情况，这是目前我们比较大的痛点。

彭剑锋（华夏基石集团董事长、中国人民大学教授、博士生导师）：为什么一些隐形冠军企业留不住核心人才？因为企业本身赚的是“地皮价”，使得人才在行业里没有真正实现待遇领先，否则，竞争对手来挖人，它付出的代价就更高。

华为实行的就是待遇领先，竞争对手来挖人才，至少多付出50%的代价，直接推高了对方的成本支出，并且挖到的都是三四流人才，而华为自己的一流人才永远在公司里往前跑，不断实现整体上的人才量级领先。

另外，可能需要注重人才的体验感。隐形冠军很多都是家族企业，职业经理人到了家族企业感觉都不太好。虽然给的钱不少，但体验不好，所以最终还是留不住人才。

一般来说，隐形冠军企业的人才相对稳定，因为不进入新的领域，就不需要频繁地淘汰和引进，尤其是核心人才，可能一辈子就干一件事。当然，面临的问题就是，过于稳定的状态使得创新不足、活力不足，最终形成惰怠。解决这一问题，我认为还是离不开竞争淘汰机制，要把外部市场的竞争压力转化为企业内部的竞争，提高员工的紧张感。

孙波（华夏基石集团副总裁兼人力资源顾问公司总经理）：从人力资源管理的视角来看，应对劳动力成本居高不下的问题，根本解决之道还是在于寻求提高人力资源管理效能。包括激励，也包括刺激。

从价格战转向价值战

方洁苗：企业应该以客户为中心还是以价格为主导呢？比如，我们做了一个升降驱动设备，客户提了很多要求，我们也按照客户的要求完成了，但是竞争对手为了抢订单，将标准降低，价格降低，抢走了客户，导致我们几百万元费用研究出来的产品成了废品。

夏惊鸣：根本上还是要突破两大思维。一个是升维竞争，从价格战转向价值战。这样，你卖的就不是产品，而是价值。比如，给客户创造10000元的价值，你收取1000元，与给客户创造了1000元的价值，你收100元，肯定是不一样的。要实现这个转型的确很难，但没有捷径可走，不难就不可能成为冠军。

另一个还是增长思维。尽管现在看起来增长很难，但不代表没有增长机会，不代表不能实现增长。比如宝时得的例子，一个红海市场，一个看起来几乎无法战胜的行业，然而把以客户为中心的创新做透，着眼于客户的“痛点”做出产品“亮点”，也能做出这样的业绩。

结合你刚才提到的几个问题，我给有类似困惑的企业的建议是：第一，还是增长思维，发展是硬道理。要以实现增长抓创新，从增长机会出发，在创新中不断前行，实现“未来的你不是现在的你，是更好的你”。第二，通过提高效率，解决组织人力成本问题。大趋势上，个人人力成本肯定会往上走，唯一的路就是创新提高效率。第三，人员不胜任的问题。首先不能把自己定义成德国、日本那样的隐形冠军企业，德国、日本基本都是终身雇佣，年功序列制，这是他们的社会文化、行业特征的体现。

如果我们所处行业竞争激烈，就不能采用这种方式。同时，一定要作区分，实在不能胜任的人一定要能上能下、能进能出，必须有这样的决心。

此外，小企业老板也要花时间在管理上，不要寄希望于管理工具、管理职能人员，但老板在管理上花时间主要花在打什么仗、如何打胜仗上，把这两个问题想清楚了，管理问题就纲举目张。

比如讲目标管理不是学 KPI、MBO、OKR 等管理方法论那么简单，真正要做好目标管理，关键是有打胜仗的业务能力，不知道打什么仗，如何打胜仗，目标管理怎么做？流程、形式等方法论都明白，但内容是如何打胜仗啊。小企业业务能力最强的往往是老板，这就需要老板花时间去琢磨打什么仗、如何打胜仗，然后要做什么。千万别只是寄希望于某些管理工具自动解决或人力资源部门去解决。

核心竞争力是抓住机会做出来的

方洁苗：是不是选对产品也是成为隐形冠军的一方面原因？中国不少企业都有潜力成为隐形冠军，但必须解决三个问题：信用、对人性的尊重及教育。

夏惊鸣：一旦进入一个领域，不可能说换就换，要不断去进步，找到主业。有的时候核心技术、知识产权容易被偷，说明企业还没有走到成为冠军的正确轨道上。这个时候对于企业来说，重要关注点不是放在是否可以成为隐形冠军上，而要放在增长机会上，观察市场、抓住机会、培育核心竞争力。特别是中小企业，在增长的途中积累核心竞争力。

核心竞争力不是定义出来的，而是抓住机会做出来的，本质上有以下三个方面。一是技术。我们经常听到一句话，超一流的企业做标准，这是一个似是而非的概念，因为真正超一流企业做的标准，背后的本质是技术，是知识产权，而且还是基础性、卡口性技术。

二是复杂性系统。企业一旦形成复杂性系统，别人想学也学不会，比如海尔的人单合一系统，不断积累形成，别人去学，是学不会的；海底捞背后是门店运营、激励体系、传播体系等复杂系统，形成了竞争壁垒。

三是品牌。品牌一旦占据了客户、社会和消费者的心智，别人想去改变是要花很大代价的，这就是从产品走向品牌之路艰难的原因。