管理者须知的五大管理进化
最近和一些企业实务界的朋友们交流，大家普遍有一个感受，因为企业发展所面临的内外环境发生了很大变化，充满不确定性，并且变化越来越快，管理变得越来越复杂，管理需要与时俱进了，笔者对此有同感。
但与此同时，社会上的管理热潮扑面而来，管理好像在社会上得到很好的普及，这些方面有劳各路管理专家及学者型企业家、职业经理人的贡献，他们贡献数量庞大的文章、书籍和音视频资料，他们似乎都把管理悟透了，他们写得或说得非常笃定，仿佛觉得管理是一件轻松、简单的事情。
比如，管理是什么？管理就是带队伍，管理就是管人心，管理就是搞定人，管理就是做考核，管理就是解决问题，管理就是激活团队，管理就是凝聚人心，管理就是定制度走流程，管理就是定计划抓结果，管理就是带团队出绩效……这些也许是编辑们提炼出的主题句，简单好记，但却有可能会对实践中的管理起到“误导”作用，也可能形成对管理的“偏见”。
笔者觉得进入数字时代，管理必须适应日趋复杂的环境，现实中管理对各级管理者提出越来越高的要求，管理也变得越来越复杂了。适应性造就复杂性。管理朝向多角度方面进化了，但也不会复杂到无以复加，不适合人类掌握了。人类在技术的加持下，管理还是可以把握的。
不确定性管理
过去的世界是个相对确定的世界，世界变化比较慢，也有迹可循，基本上是个线性关系，朝着更大、更多、更强等方向演变，那个时代的管理就专注于内部，比如管理主要是提升效率、控制和降低成本、管理人心等，管理基本上向内，可以说是相对确定性的管理，适应外部环境的矛盾不突出，做到“内求”基本可以生存了。
此一时彼一时，现在整个世界都处于不太平，动荡不安，“黑天鹅”事件冷不丁就会发生，国家力量与经济全球化渐行渐远，国家政权力量对全球经济干扰越来越大，国家政权力量成为一个不稳定因素，地缘冲突直接影响到供应链安全，加上数字浪潮涤荡着各行各业，技术所造成的影响力传播得越来越快，范围越来越广……总之，现在的世界不确定性日趋增强是个常态，但是不确定性也有“好处”，不确定性中包含着利润、机会等。经济的发展不是消灭不确定性，而是驾驭不确定性。
不确定性必须纳入管理中，管理从眼睛向内，转化成内外兼顾，甚至外部的不确定性管理占更重的比例。通过内部规则的确定性对抗外部不确定性。管理实际上就是追求大概率事件，追求规律性来对抗偶然性、不确定性。
管理不仅仅是解决问题，仅靠解决问题是不能给企业带来发展的。企业发展靠的机会把握。管理就是为未来配置资源，叫做跨时空配置资源。
一是为机会而管理。机会主要来源于外部、来源于市场中、来源于混沌、来源于不确定性。中国企业过去普遍有一个通病，对问题过于关注，对机会关注不够，对机会管理投入不够。我们拒绝机会主义，但不能拒绝机会。一个企业发展一定是建立在把握机会基础上，机会牵引发展，大机会带来大发展。
二是为反脆弱而管理。一个组织真正强大在于能把握突如其来的机会，同时能够抵抗突如其来的打击。
一个组织要练就抗击打能力。组织需要保持一定弹性，并且充满活力，一个组织也要练就极限生存能力，一个组织越大越要注重危机管理以及安全管理（安全地活下来），比如，现金流风险、客户风险、市场风险、供应链风险、政策风险、专利的风险、其他因素干扰的风险等。比如，这次全球新冠疫情暴发，给很多企业带来致命的打击，这个突如其来的事情，绝大多数企业过去未曾思考过，更没有应对的措施。
中国绝大多数企业还是缺乏这种反脆弱意识，一方面过去一直发展比较顺利，高歌猛进，加上教科书的教导（比如，全球分工、全球贸易、比较优势、西方社会普遍尊重契约精神等），似乎觉得世界本该如此，原来的一切应该是天经地义，很难想象有不讲武德，直接掀桌子的事情发生，比如，用断供来打压你。另一方面，中国绝大多数企业过去实力不够，基本上还是靠价格来与别人竞争，每个行业的主要玩家还没有特别地注意到你，你的企业还没有进入别人的“法眼”。
反脆弱是一种不确定性，也要纳入自己的管理体系中，定期要进行极限压力测试，以期找到应对之策。
成长管理
成长是一个企业的永恒主题，企业成长既有数量上的增长，也有质量上的增长，也就是实力的增强，同时企业还需要适应环境。没有成功的企业，只有成长的企业。
成长是第一位的。企业的所有经营管理活动必须聚焦到企业的成长上。企业的问题必须在成长中解决，不能在静态中或停下来的时候解决问题。如《华为基本法》中明确表示，华为追求的是在合理利润基础上的成长的最大化。这个在现实中如何操作呢？其实一个企业的净利润是需要控制的，毛利减去费用等于净利润，而一般来说，费用的投入是与未来成长关系非常大的，很多企业为了报表“靓丽”，控制费用的投入，这个实际上会造成企业成长的后劲不足。企业要为未来成长投入，这种投入必须为企业带来较高的毛利，比如对技术研发的投入，只有毛利空间大了，才有更多资源投入未来，这样就形成成长的正循环。而这种投入必须坚持“二十英里”战略，坚持每年都这么做，“细水长流”，真正做时间的朋友，这样才有“复利”的效果。
成长的选择一定来自机会。这个机会就是企业的成长空间。这个机会一定存在于企业的外部，在市场中。机会牵引成长。只有大市场才能产生大企业，水大鱼大，这是最主要的。其次，成长领域的选择必须有利于核心能力的提升，每一次的选择一定要带来综合实力的提升。
盲目的多元化失败率较高。尤其经济形势不景气的时候，企业要更加要重视“归核”运动，这个核就是企业的核心能力。不在主航道的业务，尽量要收缩，否则就会造成力量的分散。这种分散主要是资源，尤其是指真正管理者的精力，一把手或具有企业家精神的人才的精力也很稀缺。据笔者观察思考的经验来看，很多时候，机会来自聚焦、深挖这个领域，与客户天天“泡”在一起。如果一家企业对每个领域总是做得“浮于表面”，一般是发现不了机会的。
对那些迫切需要寻找第二增长极的企业，要敢于下决心选择大赛道。很多创业成功的老板总是希望“运气”再次降临到自己的头上，抓住一个机会，实际上自己选择的第一增长曲线具有一定的偶然性。
客观地说，现在全球资本是过剩，缺乏的是新产业。现在不能指望有什么机会别人没有看到，却被你发现了。现在基本上是红海一片或很快就会红海一片，真正优秀的企业必须有两大能力，一是产能过剩了，我如何赢。二是，一定要依靠组织力量赢得竞争优势，真正实现从机会成长到系统成长，也就是打造自己的组织力量，并为技术做长期投入，形成自己的核心能力，依据自身的能力创造出机会来。
融合与迭代
数字时代是一个信息时代，由于技术的发展，信息的生成与传递瞬间实现，信息成了一个重要生产力要素，是重要的创造价值要素。这是个高度不确定的时代，速度比规模更为重要。这对管理带来了深远的影响。
传统的思维中，管理、经营、创新、领导等都是定义清晰的，泾渭分明。但在现实中都有融合的趋势。在传统理念中，企业经营主要是针对企业的外部，针对机会来说的，但正如前面所说，外部的不确定、机会等都需要纳入管理。创新也是如此，过去讲创新，好像都是天才们的“灵光乍现”，但创新是可以管理的，还必须经过艰苦卓绝的系统努力才能提高创新的概率。管理从某种意义上讲就是提高从偶然性到必然性的概率。工业革命年代，管理从领导中分离，但进入数字时代，管理和领导也有融合的趋势。概而言之，在工业经济时代，强调专业分工，但进入数字时代，真正的创新来自专业交叉地带，来自融合。在管理的实践中更是如此。
一是使命与行动之间相互融合，快速迭代。其中不像工业经济时代，使命决定战略，战略规划的时间很长，三年、五年甚至十年、二十年，但进入数字时代就不能这样了，使命、战略和行动之间必须快速迭代，不断验证和优化，只要方向大致正确即可，真正的战略是走出来的，快速迭代出来，有设计、规划的“影子”，但在实践中走出一个“战略模样”。正是从这个角度来说，战略不是设计出来，战略是逼出来的，甚至是打出来的。比如，京东集团大力发育自己的物流战略，一开始遭到很多人嘲笑，认为做得很重，其实京东集团一开始是被逼无奈，当时物流服务是影响客户体验的最重要的因素之一，京东集团起步阶段主要从事3C产品线上销售，这些产品货值比较高，经常发生“损坏”“被换”“被盗”，送达时间也不好控制等，顾客投诉最多的就是服务质量、顾客体验。京东集团的物流战略可以说“被逼”的，但有它的初心，始终坚持提升客户体验。
二是决策与执行的融合。在泰勒的科学管理时代，当时工人的文化程度不高，素质普遍不高，比较“愚笨”“木讷”，他们的工作就是谋生，讨“一口饭”吃。这样自然是精英们决策，工人们执行，管理上讲决策与执行分离，这在当时的背景下，只能如此，似乎也没有什么大毛病。工业时代，其实从本质上就是一个廉价的时代，通过工业化大规模的生产，通过薄利多销的商业模式，“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”，原来只有达官贵族才能消费得起的物品，进入普通老百姓的生活中。但进入数字时代，信息是重要创造价值的要素，环境具有高度不确定性，决策与执行必须相互融合，决策之中必须考虑执行，执行之中必须迭代决策。决策和执行几乎同时进行。
三是研究与开发之间相互融合。现在进入软件定义产品时代，研究与开发之间也开始融合了，谷歌公司采取罗马军团的组织形式，其实也是应对研究与开发之间融合的趋势。研究和开发之间的时间间隔比较短，甚至可以说研发和开发必须同时进行，最好同一拨人进行，这样也避免信息传递所造成的巨大成本和“鸿沟”。
成人达己
现代哪个企业家抓队伍建设不强调价值观啊？每个企业的墙上都有几条口号、标语作为自己的价值观，但大家想到过一个问题没有，什么样的价值观是元价值观？其他价值观都去掉，只能留一个的话，就是成人达己。
成就别人是数字时代一个非常重要的组织原则。企业作为一个平台，其作用日趋突出，员工个人作用的发挥必须借助平台，没有平台的支持，员工个人的作用会大打折扣。成就客户是根本，一个企业必须为客户创造价值，成就你的客户，你的客户“爽了”，企业就“赢了”。从本质上，企业为员工个人提供平台成就客户，员工个人因此成就自己。其实合作伙伴也是如此，一个企业必须成就合作伙伴，尤其现在讲生态战略，生态的本质“让别人占你便宜”，好比自然界的生态，主要占“天地便宜”。只有放下自己，才能获得整个“世界”。
在这个瞬息万变的时代，企业家必须想通透，你创造一家企业，打造一个平台，只有先成就别人，最后才能成就自身，一定先人后己。这种想法是“逆人性”，先“利他”，后“利己”，需要企业家本人不断修炼，约束自己，超越自己。这是一个修炼过程，实践的过程。企业家本人的境界和格局突破不是一蹴而就，也是需要通过实践来不断磨炼自己。
机制先于管理
先用机制，后用管理。多用机制，少用管理。这是笔者多年服务一些优秀企业的心得体会。
笔者服务过一些员工人数规模达到了三四百左右，营收大概两三个亿的企业，发现一个较为普遍的现象，这些企业老板不知道是学习管理学得太多了，还是听哪个大师“指点”，开始大谈管理，并开始狠抓管理，要么高薪聘从知名的大企业挖来管理高手来制定流程、制度，或者聘请管理咨询顾问来梳理制度和流程，但很快发现公司发展慢下来了，好像得了大企业病，流程变慢了，会议变多了，部门墙竖起来了，怎么越抓管理效率越低？真困惑！
究其原因，可能是管理做得太重了，管理必须匹配经营，经营处于什么状态需要什么样的管理与之对应。一般来说，经营“拖着”管理走。管理本身是需要成本的，这个成本还不低，所以必须时时检讨管理为“打粮食、增加土壤肥力”做了什么贡献。其实人数规模在几百人之内的企业，管理的作用没有想象那么大。相反机制的效用比较大，其运行成本比较低。管理容易造成领导与“一群聪明人”之间的“博弈”“对抗”。这是严重的“内卷”。你防着他，他考虑着怎么“对付”你，这真是“相互折磨”。机制重在设计，把员工激活，把“要我干”变成“我要干”。机制把大家的努力方向引导到市场中去，争夺市场，争夺客户。尽量让组织中个人直接感受到无阻碍的市场压力。
很多人会问，什么是机制？本文不从词源、定义的角度去理解它。因为这对实务操作帮助不大。请读者朋友记住，其实机制也是在实践中不断迭代的。
大家经常提到这样一个理念，把大企业做小。这个做小不是把大企业分拆成小企业，而是通过机制设计，使得大企业保持灵活性，不僵化。广义的机制，包括组织架构的调整、体制的调整（责权利的调整）。中国的美的集团是以先进的机制设计闻名于世的。
当然了，员工人数规模达到数以千计了，业务复杂了，这时候才需要上一些管理手段、工具以及系统。
（本文节选自《华夏基石管理评论》；作者为华夏基石产业服务集团创始合伙人）