电子工程院：科改标杆是怎样立起来的

这个招聘季，电子工程院的人力资源部特别忙，一边是应届生招聘工作如火如荼，另一边是前几年跳槽的员工正在打听能否再回来。

这似乎是一个信号，国投集团所属的电子工程院，经过科改示范行动的洗礼，正在发生着巨大的变化。

电子工程院的改革轨迹回答了一个时代之问：在充分竞争的高技术领域，在对“无情的市场”和“技术迭代”的双重压力下，国有科技型企业能否或怎样转变为充满活力的创新型企业？

卧龙在困

成立于1953年的电子工程院，是中国电子工程技术领域的开拓者，国家“一五”计划时期为发展电子工业而设立，承担着国家电子工业由“外援”到“自主把控”及发展壮大的特殊使命，填补了国内电子工程技术空白并持续引领行业技术迭代，深度参与了中国电子工业从电子管到晶体管，再到集成电路的发展历程。

最近五年来，国内90%以上的显示器件、约50%的存储芯片，是在电子工程院设计、总承包的超洁净工厂中生产的。BAT（百度、阿里、腾讯）50%以上的数据中心，是由电子工程院设计的。

电子工程院是我国电子工程领域唯一国家认定的企业技术研究中心和领军企业，对显示器件、半导体等重点领域产业化发展起了重要支撑作用，具有自主知识产权的洁净、微振动控制两大核心技术达到了国际先进水平。

但就是这样的一家科技型企业，身处电子行业这一最为蓬勃发展的领域，掌握着全球领先核心技术，在激烈的市场竞争中，还是呈现出疲态，陷入了困境。

突出表现就是人才流失严重。近年来入职电子工程院3-5年的员工频频跳槽。

“电子工程院成了往外输送人才的‘黄埔军校’。”电子工程院人无奈地说。

电子工程院的项目，不少是国家级大项目，说起突破“卡脖子”关键技术，年轻人都热血沸腾，但一说到收入，就都冷静下来了。电子工程院员工跳槽后，薪水往往增长2-3倍，专家级人员获得百万年薪的也不少见。

卧龙在困，谜题如何破局？

技术杀手锏

电子工程院是做什么的？

电子工程院董事长娄宇说：“我们是给电子产品生产创造可以产业化、解决化、集成化的环境，更准确地说是解决电子工业‘产业化’最后一公里的人。”

这是非常关键的一环。电子工程院多年来积累下来的核心能力包括在电子产品大规模生产中的生产布局、工艺组线、生产设备配置、生产支持系统、环境保障系统等关键技术。

实验室技术到规模化生产能不能行，需要电子工程院来负责实现。所谓“卡脖子”技术，不仅仅指的是实验室中的技术突破，更多的是把科研技术转化为规模化生产的能力。

目前电子工程院掌握了全球领先的“超洁净”和“微振动”技术。“超洁净”就是控制生产环境中空气里面的悬浮颗粒物的数量，这些颗粒物都是0.1微米级的，而肉眼能看到的是10微米以上的。此前，电子工程院建设了国内首个与产线结合的超净实验室，可引入真实污染源开展系列污染控制研究，并通过多参数高精密控制系统，实现了环境洁净度等级ISO 1级、温度精度±0.1℃、相对湿度精度±2%等超净环境指标。

控制这些灰尘的意义何在？电子工程院首席技术官杨光明介绍：“0.1微米的灰尘，落在显示器、半导体上纳米级的线条上，就像陨石砸中了蚂蚁。”

无论是显示器还是半导体生产，如果生产环境不达标，良品率就上不去，就会持续亏损，一条生产线动辄几十亿上百亿甚至上千亿元的投资，也许就打了水漂。

破解中国电子工业“少屏”之痛难题的京东方，在崛起为全球显示器制造头部企业的艰辛过程中，电子工程院是与其紧密绑定，成为共同成长的重要合作伙伴。电子工程院承接了京东方B1-B17全部13条线的设计和建造，包括全球第一条最高世代10.5代线，助力京东方成为全球出货量第一的半导体显示制造企业。

破局

无论是半导体显示，还是半导体芯片，都是工业皇冠上最亮眼的明珠。然而电子工程院作为产业链上关键一环的头部企业，为什么不能为员工提供有竞争力的薪酬待遇呢？

工资总额限制是套在电子工程院头上的一道紧箍。

电子工程院所从事的是知识密集型和人才密集型行业，尽管业务量和营收不断做大，员工的收入却无法相应提高。

这似乎开启了一个恶性循环。电子信息行业技术更新迭代快，竞争激烈，生力军的持续流失，造成了电子工程院肌体的持续失血，这对于创新型企业的发展来说几乎是致命的。

“难以积累资源进行高强度的研发，在技术快递迭代的电子行业，没有前瞻性的技术储备，随时都面临颠覆性的风险。”娄宇痛心地说。

电子行业瞬息万变。

“2002年，我们80%的订单一下子就没了，原来那些玻壳厂客户都没了。”回忆起从彩色显像管时代向平板显示时代转型的过程，电子工程院订单的断崖式下跌，电子工程院原院长胡萍至今仍然心有余悸。

危难时刻，电子工程院抽调精兵强将成立了世源科技——一支攻下平板显示行业的突击队，同时也下大力度进行改革，在世源科技开展了员工持股，并以百万年薪聘请了“海归”职业经理人。这些改革令电子工程院在京东方、华星光电崛起的过程中实现了共同成长，掌握了包括超洁净、微振动等平板显示、半导体工程建设相关的核心技术，闯过了从彩色电视到平板电视的技术迭代难关。

尽管如此，掣肘于电子工程院二级公司的身份，世源科技也难以获得更多发展资源。

2018年中美贸易摩擦爆发，发展中国自主可控的半导体产业，得到了前所未有的重视。

电子工程院人清醒而痛苦地认识到，这是一个不进则退的历史关口。

“改革已经迫在眉睫。此刻不进则退。”娄宇说。

2020年，国务院国资委推出国企改革专项工程——科改示范行动，在国投集团的全力支持下，电子工程院进入科改示范企业序列，包括工资计划单列等一揽子的改革红利，为电子工程院的发展打开了新的政策空间和想象空间。

电子工程院率先打破选人用人的掣肘，职业经理人来了！

先改主席台 再改前三排

一系列力度前所未有的改革举措，在电子工程院推行开来。

2021年1月3日，43岁的夏连鲲经过竞聘，成为电子工程院68年建院历史上最年轻的总经理。

这是电子工程院推进科改示范行动后，启动的头号重大改革——原班子全体起立，推行职业经理人公开竞聘，破身份、破台阶、破终身制。

5名应聘人员从140名候选人中脱颖而出，其中4位来自电子工程院下属业务公司，仅有1名原班子成员留任。这5位“70后”组成了电子工程院新一任领导班子。

职业经理人改革意味着改委任制为竞聘制，并且放宽竞聘条件，只要是电子院二级公司管理层的副职，具有相应的管理经验和经营业绩均可以参与竞聘。43岁的夏连鲲，竞聘时就是电子工程院下属企业世源科技的副总。

改革在强激励的同时，也意味着强约束。

竞聘成功的职业经理人向原来所在公司提交离职报告，放弃之前签订的无固定期限合同，与电子工程院重新签订三年聘任合同。

“干得好就继续干，干不好就换人。”夏连鲲坦言：“变化很大，压力很大。”

以上率下的变革真正彰显了推行市场化选人用人的决心和力度。 

打破铁交椅，实现干部能上能下。2021年，电子工程院在7家子企业、28名经理层成员中全面推行任期制和契约化管理，“一人一岗”签订“一协议两书”，根据分管领域里程碑任务设置差异化的个人重点考核指标，强化考核结果与薪酬兑现强挂钩，层层传导压力，激发活力动能。

从电子工程院人力资源聘任资料中可以发现，今年就有干部业绩考核没有达标，会转岗为普通员工。

打破铁饭碗，实现员工能进能出。市场化改革这条主线，就是要实现精准化考核、差异化薪酬、市场化退出，确保三项制度改革“动真碰硬”。2021年实现全级次100%公开招聘、100%全员绩效考核。管理人员不胜任退出11人、竞聘上岗5人，员工市场化退出率达到5%。

引战混改，重构组织动能

此时的电子工程院的规划发展部，正在为引进合适的战略投资者奔忙。

“选择战略投资者，我们更看重能否实现战略协同。”规划发展部负责人介绍，经过和30多家目标对象进行多轮谈判后，遴选出了6家战略投资方，包括国家集成电路产业大基金、建广资本、广州湾区智能传感器产业集团、航天军民融合基金和国改科技基金。

国家集成电路产业大基金（大基金）是中国半导体产业链的重要投资者，它的进退已成半导体产业风向标。

与一期主要投向半导体产业中游的制造、设计、封测等行业龙头企业不同，大基金二期的核心是补链强链，更多投向上游和下游薄弱环节的细分龙头企业。

“作为电子工程设计环节的龙头企业，电子工程院进入了大基金的投资视野”。大基金投资负责人罗强说：“恰好电子工程院以科改示范行动为契机，要引进战略投资方，推行股权多元化改革。”

2022年6月电子工程院完成本次引战工作，国投集团释放电子工程院35%-40%的股权给6家战略投资者。

至此，公司打破了国投集团单一股东的产权架构，转变为多元股权结构的混合所有制企业。

来自不同背景的股东方，除了有望为电子工程院带来不同的产业发展资源之外，更重要的是有助于健全公司治理。

早在谈判阶段，战投方就提出了关于电子工程院未来发展的很多问题，包括业绩指标、核心竞争力、未来发展空间和增长逻辑等。

夏连鲲感触颇深：“这就倒逼我们从外部的视角来审视自身发展。战投方尽职调查进入后，制定了实打实的行业数据对标对表。王婆卖瓜自卖自夸，关起门来说自己好的情况是不可能存在了。”

夏连鲲的感受充分印证了股权多元化后，随着不同股东背景的资本进入，催化电子工程院内生出了追求更高发展目标的动力，这也成为了完善公司治理的重要一环。

随着引战混改落幕，有3个董事会席位和2个监事会席位释放给战投方。战投方将通过公司董事会参与电子工程院公司治理相关工作。

“我们现在的董事会开得充满辣味。”娄宇说，“董事们提出的问题很犀利，考虑问题的出发点更加市场化。”

命运共同体

在组织重塑的过程中，电子工程院首先关注的是如何激发“人”的活力，这是创新型企业发展中，能且只能最为倚重的核心要素。

除了充分用足用好科改示范企业“工资总额单列”的政策红利，电子工程院还推行了员工持股计划，实现了收益与骨干员工的深度绑定。

战投方曾坦言，对于电子工程院推行的一系列改革，他们最关注的就是能否有效开展员工持股计划。

电子工程院将以与战投方同样的价格，对关键岗位做出贡献的科研人员、经营管理人员和业务骨干实施员工持股计划。约15%的股份，将释放给500多位员工，占电子工程院总人数的13%左右。经过三轮职代会对持股方案的审议，实现了百分之百的通过率，员工支持的力度可见一斑。

在500多人的员工持股队伍中，有不少持股人是来自电子工程院二级公司的管理层，这就让全院形成了合力。

2021年，电子工程院内部协同合同额增加了4倍，全年新签合同额首次突破200亿元，同比增长228%；利润总额2.44亿元，同比增长128%；净利润1.98亿元，同比增长218%。

 “同一个电子工程院，同一个梦想”。这项制度设计极大地纠偏了因为二级公司发展速度不同导致的组织离心力。

新动能

电子工程院有在职员工3965人，拥有行业顶尖专家作为技术带头人，其中国家级设计大师7人、享受政府特殊津贴专家48人、省级领军人才520余人，拥有6个国家级科研平台，具有自主知识产权的洁净、微振动控制两大核心技术达到国际先进水平。

以科改示范行动为契机，电子工程院开展了系统性的改革，更加突出激发组织和人员的“活力”和“动力”，尤其体现在动员组织成员的创新能力上。

“科技创新是一个需要持之以恒投入的事情，科改示范行动相当于一个触发机制，很难说立刻就能取得立竿见影的效果，但是开启了一个新的未来。”一线科技工作人员感同身受地说。

娄宇强调：“电子工程院得用足用好各项改革政策，在重点领域和关键环节持续深化改革，通过激发活力和创新动能，突破转型升级过程中的难题，去实现更高质量发展，努力打造成为国有科技型企业改革样板和自主创新尖兵！电子工程院人有这个能力和信心。”

电子工程院新成立了数字化技术中心，力求能够真正突破数字孪生技术，为设计工作插上数字化的翅膀。

电子工程院还在着力打造一支逐渐壮大工艺队伍，强化工艺专业引领作用，重塑工艺龙头地位，成为产业技术发展领航人。电子工程院还建立了“可衡量、可评价、可落地、要效益”的创新激励体系；实施科技入股、资金跟投，重大技术突破给予重奖、金额上不封顶；科学界定科研成果等级及影响力，成果转化盈利5年内，明确每年销售利润30%奖励给研发团队等办法。

对于技术的崇敬，让电子工程院在科技创新上不断跃升。

“一场及时雨、一剂强心针。”不少电子工程院人用这样的形容词来描述科改示范行动。

据最新的数据，2022年1-10月，电子工程院业绩持续提升，实现利润总额2.6亿元，同比增长13.31％。

改革正在推行，改变正在发生。

（文章来源：《国投集团》；

编辑时有改动）