不能落地的战略等于零

在企业经营管理中，有两个互相对应且高频出现的词：一个叫“战略”，一个叫“运营”。

但在真实的管理场景中，战略和运营的脱节往往是企业经营过程中最大的痛点，即战略找不到落脚点，运营找不到方向。这也是我在很多企业中的发现，包括自己过去在管理实践中经常遇到的问题。

战略与运营脱节的深层原因是什么

战略很重要，但经常是提起千斤，放下四两。你能说哪个老板不重视战略？我想哪个老板都不会承认。但很多老板对战略的重视却往往就只有一天，比如年底开大会时说一下，或者年底开个战略研讨会等等。然而战略制定完之后，在一整年的实际运营当中却很难找到战略的影子，没有战略的支撑，经营常常就变成了脚踩西瓜皮，走到哪里滑到哪里。

战略代替不了运营，运营本身的成功也不能完全归因于战略的成功，战略和运营是企业成长的两大重要支柱，而两者的有效链接，则是企业成功的必要条件，成功的企业无一不是把这两者有效地契合起来。

把战略和运营高效契合起来的过程也是知行合一的过程。假如我们将知行合一分为“知”和“行”两个层面，战略就对应“知”，运营则对应“行”。知至切实笃行处即是行，行至明觉精察处即是知。知不是一知半解，或仅仅口头上讲讲，要能在行的过程中不断复盘、反思、总结出经验来。

很多企业把“知行合一”当做价值观写成标语，也有很多老板经常和员工说要“知行合一”，但老板的潜台词其实是：“你们要好好执行！”但“我知”“你行”也是知行的分离。当然也有很多企业说是“知易行难”——知道很容易，落地却很难，实际上还是因为没有真正地“知”。因为自己的认知程度达不到，“行”也很难行到想要的结果。

现在很多企业都学华为，实际上却很少有企业做成华为。为什么做不成？因为我们跟任正非的认知水平差得很远，同时华为不仅只有任正非的个人认知，还有华为公司的群体认知，群体认知水平高，行的水平就高。如果我们自己本身的认知都很低，想“行”到华为那种结果就不太可能。

所以我认为知行合一、战略和运营高效契合的难点，不在“行”的层面，而是在“知”的层面。做企业实际是“知难行易”，因为首先难的地方是“知”，“知”不是知识，不是知道，而是认知。人和人最重要的区别恐怕就是认知的区别。

战略和运营的高效契合，是企业家必须具备的思维和能力。这种契合本身不是静态的，今天契合了，过段时间随着环境的变化可能又不契合了。这种思维本身就要求我们不断提高自己的认知水平，不断提升自己的管理实践水平，提高“知行合一”的层次，这应该成为企业家的习惯。

战略与运营高效契合的必要和充分条件

有位企业家朋友曾跟我交流说：“薄总，我们战略总是制定不准确。”我说你用准确这个词来形容战略就不对，战略不是一个数学题，不能用准确和不准确这种数学描述来衡量，只能用正确和不正确来衡量。

任正非讲过一句话：“方向大致正确，组织充满活力。”就是指如果你在一个正确的方向中，目标就不要太复杂，但各个关键成功要素必须要充分，而且要能不断地迭代升级，在这个过程中就有可能带来你的战略升级。

战略不是未来做什么，而是现在做什么才有未来。在企业实践中，为了找到目标，我用了一个战略推演的逻辑——“取势、明道、优术”。

外部环境常充满不确定性，做战略的根本目的就是要把外部的不确定性转化成内部的确定性，“取势”就是要通过对环境的分析来洞察发展趋势，认清企业发展阶段并找到现阶段的战略主题，是基于未来思考现在的过程。“明道”则强调确定阶段性目标，并找到该目标达成的关键成功要素。明道就是分解战略方程式的过程，也是提高知行合一的过程。“优术”则是对关键举措分业务及职能进行分解和优化的过程，即制定KPI、OKR等组织绩效，是连接战略与执行鸿沟的桥梁。

道以御术，术以载道，就是在战略推演的过程中逐渐建立起管理循环。

战略与运营如何高效契合

1.从目标出发的管理是达成目标的最短路径

做企业，战略的起点一定是目标。目标告诉我们前进的方向和定位。如果找不到方向，就会像在大海上漫无目的航行一样，任何方向的风对你来说都是逆风，这样其实是非常累的。只有知道了自己的方向和定位之后，才能分辨出是顺风还是逆风。目标是我们思维的起点，做战略的起点，也是经营的起点，需要在行动中以终为始。

以目标为导向，从目标出发。反过来对应的是以问题为导向，从问题出发。企业不可能没问题，但如果从问题出发，你往往会发现问题永远解决不完，即便解决完问题以后也不见得有用。

我过去在经营企业的过程中也“掉到”过以问题为导向的坑里。2012年年末，我出任华星光电CEO。当时各方面压力都非常大，我又是一个面板行业的“门外汉”，上任的第一个动作自然是访谈各级中高层，请他们讲一讲企业目前有什么问题，差不多十来天的工夫我就记录了厚厚一本。问题方方面面都有，有组织类的、有运营类的、有文化类的……有点命悬一线的感觉。

面对那么多问题，先解决哪个，到底该怎么解决？我当时真的是绞尽脑汁也找不到答案，每天都非常焦虑。排解焦虑的唯一方法就是把自己的时间排满，让自己一分钟都不能休息，一个会结束之后立刻开第二个会，就害怕闲下来之后那些问题又在脑子里转。但到晚上就没办法了，只能彻夜失眠。

这样持续了快一个月的时候，我突然意识到自己犯了一个错误——“以问题为导向，而非以目标为导向”。而且这话我自己十几年前就说过，但到亲自操盘一个大体量企业的时候，发现自己也是蒙的，陷入了以问题为导向的怪圈。

突然想通这个道理后，我就用胶带把这个“问题”笔记本封了起来，转而带领50多位中高层在酒店封闭了2天做战略研讨。我先告诉大家，现在企业问题肯定很多，但我们没法全部解决，咱们先跳过问题来找目标、找方向。100天后，我们就实现了4.5亿利润——逼近董事会原定的全年利润目标，半年实现了15亿利润，下半年继续努力，一年当两年过。

当我们回过头来再看当时那些问题时，发现当初的那些问题好像不曾存在过一样，其实在过程中我也从没刻意去解决那些问题，而那些问题去哪里了？我就得出了一个结论：问题不是解决掉了，而是在追求目标的过程中消失掉了。

企业一定存在各种问题，我们不能完全不管问题，但企业的问题中一定有真问题和伪问题，一把手一定要瞄准真问题，即那些跟目标相关的问题，这样解出来以后才有意义。

2.方法才是核心竞争力

在企业运营中，困难的并不是对最终结果的描述，而是找到为争取这个结果需要采取的方法和步骤。

企业不同阶段的关键步骤和方法不同，比如华星光电在效率领先阶段做“减法”，产品领先阶段做“加法”，技术领先阶段做“除法”，生态领先阶段则做“乘法”。而在效率领先阶段我们找到了4个x，x1叫产能，x2叫产能利用率，x3叫良率，x4叫结构。

x1定为产能的背后也有个有趣的故事。有一次我去工厂去参观，工程师指着面前的机台介绍说：“同行这道工序需要32秒，但我们只需要30秒！”减少了2秒钟，他就觉得很牛，非常兴奋。我随口问同行的厂长：“如果我们每个机台都能提高点效率，产能是不是还可以增加？”一个无意间简单的问题，他眼睛却为之一亮：“能不能让我回去测算一下再回答？”

厂长回去大概测算了两天，他告诉我说可以做。我们也把这个问题拿到战略研讨会上讨论，把产能作为一个重要的x来抓。原本我们设计产能只有10万张，后来提到12万张、14万张、16万张。14万张时我们测算出，单片的固定成本摊销下降了24%，毛利率却提升了6个百分点，这都是纯利。在其他面板企业中，产能基本都是一个被动要素，但在我们这里就变成了主动要素。

所以领导者一定要学会问对问题，很可能会找到特别重要的答案。

但大多数企业家都不太善于问问题，更善于给答案，习惯以问题为导向。结果就像老中医一样，每天都很忙，如果出差10天后回到公司，就会排了一大堆人等着被接见。秘书的主要职责是挂号，给高管们排队，然而高管进来讲了1分钟不到就会被打断，然后自己再讲4分钟，开个“药单”给高管，一天下来累得要命还很有成就感。这就是一个典型的以问题为导向、善给答案的老板的写照。

3.战略的实质存在于不同经营要素间的组合

战略的实质存在于运营活动中，是选择不同于竞争对手的运营活动的组合。因为战略的实质还是在追求差异化，这个差异化来自两个方面，要么是做与竞争对手不同的事，要么是以不同的方式做同样事。

但大多数情况下我们很难找到和竞争对手做不同的事，我们追求战略差异化时，更多的情况是以不同的方式做同样的事。同样做液晶面板，我们能成为全球面板获利王，为什么他们不行？就是因为找到了不同的方式去做同一件事。

巴菲特曾说过一条如何从亿万富翁变成百万富翁的路径——投资航空公司。但唯独有个例外，美西南航空公司就是全球盈利最好的航空公司。

1993年我加入深航，参与了深航的筹建。1994年年初，我和高管去达拉斯学习考察，调研后发现美西南航空公司的模式的确很牛，可以拷贝到深航。后来我们定的战略就叫美西南战略，要干成中国最像美西南的航空公司。

比如统一机型，航空公司其实也讲库存，机型单一的好处在于备用航材管理特别简单，耗材周转特别快。另外，我们还提高了飞机的日利用率，一般飞机日利用率是7个小时，我们能达到10个小时，白天拉客人，晚上拉货物。

我也和团队讲用边际贡献决策，1993年时这个概念即便在学术界也很少用到。我和团队解释说就是一架飞机飞出去，能把飞行员和空姐的工资、油费、起降服务费、航路指挥费这些赚回来就行，这样就可以摊薄固定成本。我们把航线的保本点图交给票控人员，只要卖到这个钱后就可以打折卖，即便是客座率不满，达到这个数额就可以飞。

另外，我们还在1993年的时候提出了“354原则”，即用3个人干5个人的活，拿4个人的工资。其实老板不太关心个体该拿多少工资，老板更关心整个人工成本，而员工不太关心人工成本，只关心自己能拿多少，所以要靠效率才能做到双赢。

当时深航就做到了全行业员工薪资最高，同时人工成本占比全行业最低。后来在华星光电也做到了这样。图中横坐标显示的都是经营的要素，但把这些经营要素不同组合后就代表了不同的战略，战略的实质就存在于这些经营要素的组合当中。

战略共识与群体智慧

战略结果的最终表述固然重要，但战略形成过程中共识的达成更加重要。

我去企业调研时常常听到老板说：“我们战略很清晰，就是执行不到位。”但高管告诉我：“战略根本不清晰。我们执行力都没问题。”

出现这种局面就是因为整个战略形成的过程中没有共识。战略本身是一个共创和群策群力的过程。在这个过程中唤醒员工内在的认知和动力。一定要相信群体的智慧和思维，不断拉升群体的认知。10个人在1个小时之内的群策群力产生的创造力远远大于1个人独自闷10个小时产生的创造力，即10x1远远大于1x10。

前不久我参加一个企业的会议，CEO主持，讲得很辛苦，就像是带着团队爬楼梯，一层层往上爬，好不容易爬到10楼了，突然其中一位高管问了一个类似2楼的问题，CEO很耐心地又解释了一遍，等于再重新带着大家从2楼再往上爬。爬到第8楼时又有个高管问了一个类似3楼的问题，CEO又得带领大家重新爬楼。如果群体认知不拉齐，就像这位CEO一样，辛苦地带领大家重复爬楼梯，既辛苦又无效。战略推演的过程就是群体认知水平不断提高的过程。光老板提高认知水平不行，也要通过一定的方式让高管受到同样的训练，这样才能有共同语言。

如果说老板的认知很高，但高管的认知不高，那么企业竞争力肯定起不来。因此战略一定要共创，共创之后才能共享和共守。

战略推演是有效的方法论

战略和运营的高效契合是个动态的过程，今天契合明天不见得契合，还可能不断发生变化，不确定性是常态。

要想达到动态的过程，就要定期做战略推演，即取势、明道、优术。要在真正运营之前先做充分的战略推演，就像高手下棋一样，一定要提前模拟下棋局，模拟出胜局最终不一定胜，模拟出败局最终则大概率是败。即如果模拟出的棋局是败局，大概率一定是败局，要重新推演和布局。如果模拟出了胜局，在实际运营中可能还是会发生很多变化，也会影响最终胜利，比如竞争对手变了，比如推演时有重要遗漏，又比如过程中出“昏招”等。

实际经营中，很多术的东西都可以不断创造、层出不穷，但是基本逻辑关系和理念如果不对，管理哲学没有建立起来，很多方法也不见得能创造价值。这个公式（战略方程式）很简单，但背后折射的是一个管理哲学和基本道理。其核心就是通过战略方程式，把战略和运营有效契合了起来，形成战略驱动运营、绩效促进改善的循环系统，促进企业持续良性成长。

（本文来源：领教工坊；作者为原TCL集团执行董事、总裁）