宋志平：后疫情时代的企业升维战略

2020年9日10日，由行动教育和行动教育全球校友会发起主办、以“升维”为主题的第4届企业家校长节在上海举办，近2000位企业家现场与会学习，近10万名企业家线上直播同步学习。

著名经济学家朱民，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平，美国黑石集团创始人苏世民，天正电气董事长高天乐等嘉宾，先后围绕“升维”发表主题演讲。

其中，宋志平从管理升维、创新升维、产业升维、市场升维、资本升维五个方面，为与会中小企业深度总结了自己过往的经验和教训，并提醒大家：“无论怎么升维，还是要种好自己的一亩三分地。”

以下为演讲内容精华：

非常高兴来到这里和大家交流，这个会场让我想起很多往事。我在中国建材集团做了18年“一把手”，去年退休时，集团营业收入从当初的20亿元增加到4000亿元。可以说，中国建材真正的发展是从这个会场启程的：2007年9月，在这里，南方水泥正式宣告成立，会上宣读了时任上海市委书记习近平同志的贺信。 

今天是在座企业家的校长节，我非常愿意跟大家一起讨论问题。这次活动的主题是“升维”,意思是大家在突出主业的情况下，要提高定位，要站得更高、看得更远，要有格局、有胸怀。企业围绕形势的变化、市场的变化、技术创新的变化，提高主业的市场高度、经营高度和创新高度，把主业上升到一个更高的高度。

今年，我们经历了半年多的疫情影响。前两天召开的全国抗击新冠肺炎疫情表彰大会，表明我国在这场抗疫中取得了决定性胜利。经济也在快速恢复。因此，大家来参加这次会议非常有意义：一方面我们正处于一个新的起点；另一方面我们可以回顾半年多的经历，并在这里展望未来。

我最关注的是各位企业家校长之间的讨论。我常说，从来没有最好的老师，只有最好的学生。做企业的过程，从来没有灵丹妙药，都是靠实践，靠总结，靠大家彼此互动、交流学习，这些才至关重要。此时此刻，我们不能总去听那些悲观经济学家讲“黑天鹅”、“灰犀牛”的故事，还是要保持一种平静的心态，还是要相信自己、相信直觉、相信常理、相信未来。

今天我和大家交流的题目是“后疫情时代的企业升维战略”，分享一些自己对升维的看法，主要谈五方面问题，管理升维、创新升维、产业升维、市场升维和资本升维。

管理升维：突出主业，做好“三精管理” 

疫情之后，大家都在想：到底该怎么做？

作为中国上市公司协会会长，这段时间，我走访了20多家上市公司，和他们的董事长进行深入交流时，总要问三件事：一是企业目前经营状况如何？二是如何看待企业下一步发展以及市场情况？三是打算怎么做？

通过交流，我总结有四点很重要：

一是大家很有信心，这非常重要，这个时候我们尤其要树立信心。

二是国际形势充满不确定性，未来我们的经济走势也有不确定性，唯一能确定的，就是集中精力做好自己的企业，做好自己的事情，这也是我们企业家应有的态度。

三是大家不约而同地把数字化作为下一步创新转型的主旋律，这也是非常重要的。

四是围绕“国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”这一新的市场战略来进行思考和布局。

同时，疫情以来，我在北京经常参加一些线上直播活动。从3月份清华开展线上课程，我尝试了第一次线上分享之后，陆陆续续讲了大概有30多场。我讲得比较多的，是关于企业经营管理方面的问题。 

我们企业家校长里40%是做制造业的，60%是做服务业的，每个企业都有自己的主营业务，大家还是要千方百计地做好自己的主业。

做企业既要做正确的事，又要正确地做事。前者是要做好业务选择，后者是要做好管理，尤其是日常管理。在后疫情时代，我们的管理也至关重要。

关于管理升维，我希望大家在企业能够推广“三精管理”。

三精管理是我在中国建材总结的工法，也是经过实践和时间检验的好方法。

大家既要学习管理理论，也要重视管理方法。日本企业有世界一流的管理，但比起学习管理理论，他们更重视学习管理工法。

“工法”是日语中方法的意思。像丰田这样的国际知名公司，前年收入达到1.8万亿元、利润1300亿元，而公司所用的方法却极其简单，比如零库存、看板管理等这种日本企业常用的管理工法。

汽车行业实际上是普通的制造业。在普通制造业，丰田能做出这样的业绩，得益于扎实的管理。而它的管理并不神秘，就是一些最简单的工法。

我在上世纪80年代、90年代当厂长时，几乎每年去两次日本，学习日本先进的管理工法。这些年，我国企业的管理水平有了很大提高，也正是因为这样，才做出了一流的产品，有了一流的服务。

根据在中国建材和国药集团的工作经验，我总结归纳出不少工法，像“八大工法”“六星企业”等，这几年归纳出了“三精管理”，觉得很有效，每年在集团内部也会出一些集团企业工法管理案例的书，被称作企业管理的“武功秘笈”。

“三精管理”主要是以下三个方面：

第一，组织精健化。我以前做过农业技术员，果树要多结果子，就要不停地剪枝。企业要发展，也要不停地“剪枝”。减少层级、减少机构、减少冗员至关重要。这不光是降低成本，最主要的是能提高组织竞争力，提升组织活力。因为企业大了，如果管理不好，会得大企业病、大头病，导致组织力量越来越弱，一有风吹草动，就会轰然倒下，这是企业的自然逻辑。

第二，管理精细化。企业要降低成本、提高质量、增加品种，这是最基本的东西。在精细化管理中，要始终围绕成本和质量这两个基本点。即使今天，不管企业有多好的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。

第三，经营精益化。做企业要赚钱，要有经济效益，这取决于把经营做精。在经营上做精，就不能盲目扩张，不能简单地进行低价低质竞争。不少企业因为杀价竞争而破产。企业需要“质量上上、价格中上”的竞争，合理定价。尤其在经济下行、产品过剩时，企业是降价扩量，还是稳价保量，抑或走稳价保量路线同时提高质量、提高价格？我认为，价格是企业的生命线，从来不赞成盲目杀价竞争。我们要改变竞争理念，要走一条高质量、优质优价的竞争路线。

“三精管理”突出了“精”字。在后疫情时代的管理上，大家要记住这三个“精”。

管理不复杂，关键是要记住要点，时常提醒自己，就不至于盲目扩张、盲目膨胀，就能够持续发展。

创新升维：要进行高质量创新  尤其要重视集成创新

什么是创新？到底企业该怎么创新？由于时间关系，我只讲几个相关问题。

第一，要进行高质量的创新。创新要突出质量，因为创新是有风险的活动，是高投入、高风险的，当然也是高回报的。我们常讲“不创新等死，盲目创新就是找死”，而盲目创新“找死”的企业并不少。所以创新要讲究目的，讲究方法，要很好地规划，战战兢兢地创新。创新不是口号，也不能运动化，对企业来说，要以科学、务实的态度去创新。

第二，创新不只意味着高科技，中科技、低科技和零科技也都有创新。现在讲高科技很重要，美国对我们“卡脖子”都是在高科技上。然而我们做制造业、服务业的，创新不见得都是高科技。即便在美国，高科技创新的贡献率也只有四分之一，其余四分之三的创新都来源于中科技、低科技和零科技。

零科技是什么？就是商业模式的创新。互联网只是一个平台，互联网消费也没有太多技术，但是它的创新却有排山倒海之势，因为如果人足够多，借助互联网平台，就可能成为一个商业王国。过去一段时间，我们出现的独角兽、巨无霸企业，其实很多是在进行商业模式的创新。

第三，集成创新的模式比较适合中国现阶段的企业。

创新有三个方式：

一是模仿创新。改革开放以来，我国企业走的基本是模仿创新的道路。模仿创新也是当年日本工业的发展方向。它的好处是可以降低成本和加快速度，没有后发企业不进行模仿创新的。

二是自主创新。我国发展到今天，从跟跑、并跑到局部领跑。现在主要是在并跑，领跑的并不多。在这个时候，只模仿创新就不够了。应该怎么办？大家说要自主创新，我非常赞同，但是，自主创新需要资金支持、需要企业实力，这并不容易。

我做过5年国药集团的董事长，知道研发一个新药需要10年时间、10亿美元的投入。最近他们又告诉我说需要26亿美元。这对中小企业来说就非常困难，对大企业也不容易。华为的任正非讲过：“我前面已经空无一人，我很孤独。”他可以进行自主创新，因为华为一年有1000亿元左右的创新投入。也就是说，自主创新是需要实力的。

三是集成创新。我们真正要走的创新方式，应该是集成创新。这不是中国人发明的，1979年美国提出了集成创新，就是把各种要素组合起来，既有自己的创新，也有借鉴别人的。比如电动汽车，其核心是“三电”，即电池、电机、电控，美国、德国、中国不少企业都在做，原理上大同小异，技术上也有互相借鉴，只是款式设计各有专长，总的来说，还是集成创新的产物。

千万不要小看集成创新，它们往往更具有颠覆性。

过去我认为，电动车颠覆燃油车还很遥远，颠覆性创新有时候需要漫长的过程，但事实上，有时颠覆起来却很快。比如，数码相机颠覆胶卷相机，液晶显示颠覆CRT（玻璃显像管）几乎只是一夜之间。

大家再想想平板手机颠覆按键手机的过程。其实平板手机的技术，诺基亚、摩托罗拉都有，并不复杂，但诺基亚和摩托罗拉认为手机没有必要把电脑功能放到上面。一念之差，苹果就打破了诺基亚和摩托罗拉的市场格局。苹果公司在做手机时，不光把智能化功能应用到手机，更重要的是引入了全球时尚设计和销售理念，这是革命化的改变，他们没有把手机作为一个通讯工具，而是作为一款奢侈品去推销。

如今，新型的电动汽车也把时尚元素应用进去，用最新的设计，迎合年轻一代消费者的习惯。这就是洪水猛兽，对很多做燃油车的企业来讲，大家一定要意识到，电动汽车时代真的来临了。

事实上，全世界从来没有一个国家、一个企业是关上门、完全自己做东西的，一定是集成起来、汇集起来做东西。即便今天做芯片，也不可能关起门来自己做，还是要在全世界进行集成。有的国家限制，我们可以绕开，但是关起门来，我们是做不成事的。过去我们缺液晶显示屏，现在解决了，我国占有全球55%市场，年底将占到80%。但即便是液晶显示产业，其所有的材料和技术也是集成的。

因此，我们要加强合作。像芯片技术，还是要通过集成创新的方式把它做出来。

产业升维：从中低端迈向中高端   从速度和规模转向质量和效益

我们现在的结构调整遇到了一些困难，既有国际关系不确定性带来的，也有疫情原因导致全球经济衰退带来的困难，同时还有结构调整给自身带来的压力。

不管怎样，我们的产业还是要升级，要从中低端迈向中高端，这是历史性任务。各个企业都要主动进行产业升级。现在，我国一些加工业开始迁移到了越南、非洲等地，这不一定是坏事，其实也是中国公司带着这些产能走向了世界，这是符合规律的过程。

产业升级、战略转型，是任何一个发达国家都经历过的。但是我们要留下什么呢？要留下中高端产业，并发展中高端产业。当然我国全球制造中心的地位不能放弃，因为我们有14亿人口，有巨大劳动力，有众多的企业，我们制造的是海量的产品。

过去，有人从日本往回背马桶盖；指甲刀也要到德国去买；圆珠笔头的圆珠是特种钢，我们太钢去年刚做出来，以前我们始终做不好圆珠笔这么个小产品。这些虽然是小事情，但要做好就需要产业升级。而且产业升级并不仅指高科技领域，日常的产品也都要升级。

我们还要从速度和规模向质量和效益转型。今年，中国的世界500强企业数量首次超过美国，共有133家企业上榜，其中中国内地加上香港有124家，美国是121家。有人认为，我国500强企业是大而不强。但是我们也需要一步一步来。 20年前，中国只有3家世界500强企业，而现在这一数量排在全球首位，这本身就标志着我国经济的快速发展，标志着企业的快速成长。我在三四十年前去国外学习，如果能到一家世界500强企业参观，会高兴好一阵子。一转眼，我带领的中国建材集团和国药集团先后都成为世界500强企业。

但坦率讲，今天这样的速度和规模，对我们来说，都不是最重要的。最重要的，是要提升企业的质量和效益，甚至速度可以放慢一些，而企业要做得更精一些。

最近，我在北京参加了独角兽嘉年华会议。独角兽是指成立时间在10年以内、估值10亿美元的企业。我看了胡润的独角兽排行榜后很兴奋：排行榜里的586家企业中，美国有233家，中国有227家，美国和中国的独角兽加起来占总数的80%。也就是说，创新企业主要在美国和中国。这说明中国不光有世界500强企业，创新企业也正在崛起。中国的227家独角兽企业，主要分布在北京、上海、深圳、杭州四个城市，说明这些城市的创新力量是很强的。

中国企业在创新方面的实力在不断增强。我们的产业升维方面，现在互联网、硬核科技等正在迅速推进。中央强调要加强供给侧结构性改革，我国的企业数量足够多、产品数量足够多，不能再简单地追求数量，还要追求质量，在供给侧方面要下大功夫，从过去解决“有没有”到今天解决“好不好”。要多在“好”字上下功夫。

市场升维： 提高国内市场消费能力 从产品转移到企业转移

提到市场，现在大家讲得比较多的有两条：

一是“两新一重”，即新基建和新型城镇化建设，和重大的水利投资项目。这些都是需要巨额投资的，其中有很多新机和新局。

二是“以国内市场大循环为主体、国内国际双循环互相促进的新格局。”中央把这作为市场战略来看待，媒体上也有不少解读。

但到底什么是以国内市场为主体、国内国际双循环，还有不少争论。到底该怎么做？这也是今天企业面临的问题。

应该看到，过去40多年改革开放，我们走的就是一条国内国际双循环道路。我们在国际上走了一条大进大出的进出口战略，这适应了当时的发展，使我们的外汇结余最多时超过4万亿美元，这样一个战略带动了我们中国整个经济发展。

但是现在问题来了，就是贸易摩擦。贸易摩擦不是这两年开始的，已经开始一段时间了，而且愈演愈烈。

我们提出以国内市场为主体有两个含义：

一是要提升我们国内市场的消费能力，让我们的企业在国内市场能够把产品卖出去，以此来应对国际贸易保护主义；二是要吸引国外企业进入中国市场，用中国的大市场来吸引国际投资和技术，这一点我们还是要做，不能说人家搞贸易保护主义，我们也关起门来。进博会也好，北京服贸会也好，我们都是敞开胸怀的。历史经验证明，关起门来发展是不行的。所以说，以国内循环为主体是开放型的做法。

但是，以国内循环为主体，也给我们提出了不小的挑战：一方面要提高消费水平。这就必须增加消费者收入，这是一个根上的事。我们进行分配改革，让更多人能有高收入，进入到中产阶层，这是一个非常重要的任务。 

另一方面，作为厂家、企业，要提高制造水平和服务水平，要创立自己的品牌。不然，以国内大循环为主体就会变成一句空话。

中美之间确实存在着贸易不平衡。美国著名经济学家史蒂芬·罗奇写过一本书叫《失衡》。书中认为，中国凭借强大的制造能力，远隔太平洋把产品运到美国销售，因此美国人都用中国产品，同时把美元送给了中国。中国又用美元去买美国国债。于是，美国人在负债下生活。罗奇认为，这个模式是不可持续的，必须改变。中国要扩大内需和消费，而中国消费不足的原因，是收入低、社保不完善。罗奇说，中美两国目前的不平衡，谁先意识到并先下手，谁就会赢得主动权。

今天的情况就是这样，我们现在要扩大内需，要以国内市场大循环为主体，这是历史的必然。

要做到这点，对企业来讲，就要调整战略。首先就是要提高产品质量，创造自己的品牌。这么多年来，我们基本上是代工的生产模式，赚的只是劳动力的钱，设计和品牌都是别人的，所以我们一定要强化自己的品牌。

品牌是比较复杂的问题。现在全球品牌价值100强中，中国只有一个，就是华为。所以大家要在品牌上下功夫。

就质量而言，我们做得其实不错。给外国公司代工，做好产品，贴上牌子，身价倍增。也就是说，我们的做工是没有问题的，缺的是设计和品牌。

我觉得，这里面既有制造水平问题，也有民族自信的问题。比如旅游，40年前我到欧洲、美国学习，觉得那里特别好，因为当时的中国到处都是“脏乱差”；而现在，我们多数风景点也都非常好了，只是旅游市场潜力没有被充分挖掘出来。

今天讲以国内循环为主体，正是因为我们具备了一定的条件。当然，我们还应该做得更好。

总的来说，我们的内循环已经有了不错的基础，在这个基础上继续努力，对企业来说，是有很多机会。

如今，“大进大出”“两头在外”的时代一去不复返。之前，我们是把一流产品卖到国外，普通的产品留给国人，这种情况要改变。日本最好的产品是在日本销售，普通的产品才出口。我们也一定要转变观念，以内循环为主体，把最好的产品和服务留给中国的消费者。

作为企业来讲，所谓市场升维，首先把思想提升到更高层面，这很重要。

以内循环为主体，绝不是不要“双循环”。中国以制造业为中心的战略不会放弃，只是要从中低端走向中高端。

事实上，中国就算想放弃以制造业为中心的地位都不容易。去年1月份，在达沃斯，一位跨国公司董事长告诉我，他不会把企业搬到越南去，因为公司主要的设计中心、研发中心和多家基地都在上海。他说，“中国有最好的配套和高质量的劳动力。越南的成本是低一些，但是成本是一时的。我们思考问题是从战略角度，我们最重视的是三大市场：欧洲市场、北美市场和亚洲市场，而亚洲市场是以中国为中心的。”

从工业迁移角度来看。过去工业迁移，主要因为劳动力成本原因，比如白色家电，从日本迁到韩国、中国台湾，再迁到东莞、昆山，后来又向郑州、成都迁移，它是沿着劳动力成本路径。现在有些工厂不用迁移了，为什么呢？

因为智能化。今年年初，我到深圳的富士康——工业富联考察。过去，这家工厂是代工厂，劳动密集型企业，一个车间需要380人。现在它已经有8个“熄灯工厂”，一个车间只需要30人，三班倒，完全智能化生产。

由于智能化应用，企业可以减少用工人数来对冲单体成本升高。

日本现在很后悔，当年因为劳动力成本原因，把产业迁出去了，但是现在想迁回却很难。因为一个产业一旦迁移了，它所有的配套产业就都迁移了。

最近我去江西的江中制药考察。他们做中药的所有工序都是智能化、无人化。江中制药的智能化早在2012年就开始实施了。传统“智能化”生产都有中央控制室，有很多电脑操作人员；现在连中央控制室都没有了，一切都靠智能化，这就是变化。

我们一方面不能放弃制造业中心地位，而且还要不断巩固；另一方面，也要看到，美国、欧洲的贸易保护主义倾向和趋势不会改变，今后的国际化会慢慢形成区域化的格局。这就需要我们企业走出去，从产品走出去到企业走出去，要把企业放到欧洲、美国去，从而顺应和适应全球化格局的新变化。

欧洲当然需要我们的产品，但关税又居高不下，个别产品征收的关税高达96%。面对这种情况，只能考虑把企业放在那里。当年日本也是这么做的。日本的GDP几乎没有什么增长，但是日本的GNP却是天文数字。从GDP到GNP，是新的财富形态思考角度，这也是“双循环”背景下我们应该想明白的问题。

资本升维：做好资本市场  加大直接融资 用资本市场的创新支持企业的创新

最后一点就是资本升维，这正好是我现在做的工作，就是资本市场。

大家都想把资本市场做好，但并不容易。30年来，我国资本市场从无到有、从小到大、从弱到强。截至今年9月4日，我国资本市场有4002家上市公司、75万亿元市值，相比发展了200年的美国资本市场，我们的成绩非常巨大，非常了不起。

资本升维核心在于持续做好资本市场。这取决于以下四个方面：

第一，经济基本面要好。应该说，我国现在的经济基本面是不错的，虽然经济下行压力很大，但是在全球的主要经济体里面，我们还算一枝独秀，今年中国对全球经济增长的贡献率，预计会超过30%，明年可能超过50%。世界银行预计，今年中国GDP增幅会达到1.6%，而我们自己预测应该超过3%。关于明年的预测，世行认为中国GDP增幅会达7.9%，这是一个很高的数字。所以我们的经济基本面还是健康的，可以说是稳中向好、稳中有进。

第二，监管层水平要高。我们资本市场监管理念是9个字，即“建制度，不干预，零容忍”。就是强调首先要把制度建立好，不要过多干预。比如，关于今年春节后要不要开市问题，争论很激烈，最后政府还是尊重市场规律，照常开市，结果股市很平稳。这也极大地增加了监管部门的信心。零容忍就是不能做假账，在资本市场，大家全靠信息来分析判断上市公司，如果信息都是假的，就颠覆了整个市场。所以对于做假账行为要零容忍，这样市场就健康了。

第三，上市公司质量要高。我做中国上市公司协会会长一年多，去年培训了6000多人，今年通过线上培训了上万人。关于这点，我也提了9个字“知敬畏，守底线，尽责任”。关于这一点，我觉得目前这些公司都是清楚的，已经形成了共识。

第四，投资者水平要高。中国的投资者和国外完全不同，我们有1.6亿投资者，其中只有30万~40万家机构投资者，其余都是散户；而在西方，绝大部分都是机构投资者。这样好不好呢？我想，一方面，固然要增加成熟的投资机构，另一方面，股民是中国的一大特色，至少普及了大家的经济概念。听经济学家讲课，不如买一支股票，去分析宏观经济、微观经济，研究各种投资风口。但是，我们的投资者水平需要不断提高，需要很好的引导，不能太盲目。

这四个方面我认为缺一不可。

关于创业创新的推动力，过去认为的政府政策、制度、文化，这些都非常重要，但是真正推动创新创业的力量还是资本。美国的创新之所以发达，就是因为他们有成熟的资本市场。

美国高科技企业的发展，都是基于纳斯达克的支持，今天，美国市值排在前面的是苹果、微软、亚马逊、谷歌等企业，传统领域的企业不多，排进前10位的只有沃尔玛。而在中国，市值排名靠前的10家公司，有2家酒企、6家银行、一家石油，这和美国有很大不同，也能看出资本对企业发展驱动力的差异。

不过我们正在转变：去年，科创板在上海设立，今年创业板注册制落地，这都是资本市场的重大制度创新，必将迎来创新创业的大发展。

没有资本的推动，企业创新会非常困难。我常想到京东方的例子：京东方的股值当时很低，增发不出去，股民也不会要，但是企业要去创新、发展，每个项目面板厂需要200亿元投资。钱从哪里来？京东方很聪明，看到地方政府想搞工业，于是京东方以每股2元的价格向重庆政府增发股票，发200亿元，用来在重庆做面板厂。发完之后，股价涨到4块钱，政府退出，还赚了200亿元。之后合肥、武汉、北京等也照着做……于是京东方用资本市场的方法，靠资本的力量成就了自己。

我经常想，5年以前，假定用同样的办法去做芯片会怎么样？当时，荷兰的光刻机开放销售，如果我们做些像京东方那样的资本市场的创新，把芯片也做出来，我们就不至于像今天这么被动。如今，中芯国际一回归A股，迅速做到了五六千亿元市值。

为什么要讲资本升维？在座绝大多数都是中小企业管理者，过去我们的资本来源主要是靠银行贷款。但是过多依赖银行贷款会带来两个问题：一是企业的杠杆越来越高，利息负担越来越重，恶性循环；二是增加了银行的风险。

所以企业要加大直接融资的力度。昨天我刚参加了关于股权基金直接投资的LP峰会。了解到，现在我们有24000多家私募基金，但管理的资金只有15万亿元；美国有2900家私募资金，却管理了合计约85万亿元人民币的资金，所以我们这方面急需发展。

私募基金可以培育很多优质公司上市。美国的亚马逊、谷歌等许多新经济企业，开始也是由美国著名的基金进行培育而最后上市的。

股权基金主要做四件事，一是募集资金，二是投资，三是管理，四是退出。从哪里退？从上市公司退，上市的时候就可以退了。

最近，在美国上市的中概股瑞幸咖啡出了事，那美国是不是不喜欢中概股了呢？我说不会。因为瑞幸咖啡只是个案，不会影响我们中国公司的整体形象；另外，从投资者角度讲，他们要赚钱，是好公司就会买，所以瑞幸这个事很快就会过去。我们当然要从瑞幸事件中吸取教训，但也不要因此就不敢去美国上市了。

当然，要实现上市，也要经过培育，要被基金、投资者所发现。怎么被发现呢？去年在参加中央电视台的“创业榜样”栏目时，我对创业者和基金公司说：“创业者最重要的是要把自己的故事理清楚，要学会讲自己的故事，吸引投资者给你投资。”我还说，“中国未来的高市值公司在哪里呢？可能还没有上市，可能在大家中间。”

我们讲“升维”，实际上，对企业家来说，既要开拓视野，也要做好当下。虽然今天参会的企业目前规模都不大，但是大家会在追逐梦想的过程中发展。但追逐梦想和发展，归根到底还是要脚踏实地、尊重规律、扎扎实实地去做事，还是要心无旁骛做主业，“种好自己的一亩三分地”。