怎样才能得到你想要的人

人员选育流程比战略或运营实施流程都更为重要。毕竟，无论是对市场情况的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。简单地说，如果人员管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥自己企业的潜力。

一个运营有效的人员选育流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估，为培养新的领导层——为了在整个组织范围内更好地实施战略——提供指导性框架，以及建设完备的领导梯队。

但实际上，只有很少数的公司能够同时完成这几项任务。传统的人员选育流程的一个最大不足就是它通常是往后看的，也就是说，它更注重人们眼下和以前的表现。但实际上，一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的问题。

将人与战略和运营结合起来

人员选育流程的第一个要素是它与公司在各阶段的发展目标（包括为期2年以内的短期目标、为期2—5年的中期目标，以及时间跨度为5年以上的长期目标）和运营计划目标之间存在着的联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。

比如说有一家名叫XYZ的公司，它的主要业务是为飞机制造商提供零部件。根据新制定的发展战略，公司将把自己的业务范围由零部件产品扩展到解决方案，包括那些能够挽留客户，并同时带来一定收入的售后服务项目。它的目标还包括要争取到非航空业客户。

为了配合这项战略的实施，人员选育流程必须为公司配备一些掌握这些技能的新的人员组合。虽然目前公司有很多人都是自己行业内的佼佼者，但为了执行新的战略，公司却不得不对自己的领导团队进行重新评估，并聘请一些新的销售人才。

哪些人的技能已经过时了呢？如何对工程师进行培训，以使其能够适应新的岗位需求？培训需要多长时间？谁来负责？

一个组织当中总有一些目前表现比较优异但无法满足组织未来发展需要的人，对这种人员的确定是一个比较复杂的社会流程——谁愿意告诉那些在当前岗位上表现出色的员工，“你不适合公司下一阶段的发展目标”呢？但这个流程是谁也无法逃避的，我们描述的这种人员选育流程使得领导者不得不直面这个问题。

人员、战略和运营之间的结合还可以帮助组织发现自己在未来的一段时间里即将面对的挑战。XYZ公司需要对自己的供应链管理进行改进。对于一家准备向现有客户提供服务的组织来说，这种改进是关键而必要的。

为了完成这种改进，公司不仅需要聘请新的专业人才，而且需要对售后服务部门进行改进，使其成为一个直接对公司总裁负责的部门，专注于新的工作，并担负起新的责任。

战略成为全球范围内名列前茅的XYZ系统提供商，大力扩展客户对象范围。阶段性战略目标如表所示。

构建领导梯队

为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道。你首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位。这些工作最终将为你的公司建立一个数量多、素质高的领导人才库群体。对于一个组织来说，没有什么比这个更重要了。

1.领导力评估总结。

在构建领导梯队的过程中，领导力评估总结图无疑是一种非常有用的工具。该总结将一个小组中每个人的业绩与行为进行了一番对比。比如说，在XYZ公司，该表格不仅显示了哪些销售主管赢得了一份大合同（业绩），还显示了在此过程中，有哪些人得到了别人的配合，哪些人属于孤军作战（行为）。解决方案的销售通常属于一种团队作业，所以那些喜欢充当个人英雄的销售人员就需要培养一种新的行为习惯。

实际上，领导力评估总结图是多种信息的综合，它包括了一个组织的不断改进总结，继承深度分析和挽留风险分析。

2.持续改进总结。

表面上看来，不断改进总结图非常类似于传统的业绩评估表格。二者的不同之处就在于，不断改进总结图不仅包括了一些关键的业绩指标，比如取得的成就和没有完成的目标，还包括了一些关于人员培养需要的非常清晰、具体和有用的信息。从这个角度上来说，不断改进总结图可以帮助员工提高自己的业绩水平。

让我们以某公司的营销副总裁苏珊·詹姆士为例。根据领导力评估总结图上的结果，她被认为是一位高潜力人士。她在2001年的工作可谓硕果累累：她不仅为新的解决方案销售制定了新的市场战略，还为欧洲市场制定了营销和利润改进战略。2002年，她的工作重点就是继续将她所制定的市场战略推向深入，尤其是在供应链管理方面。

虽然已经做到以客户为核心，并对自己的行业和产品有了非常深刻的了解，可她还是需要进行一些重大的改进。比如，她必须学会如何通过指导来组建新的团队，还要帮助那些表现达不到预期水平的下属——尤其是那些在欧洲市场工作的员工。同时，为了配合销售方案、销售项目的开展，她还要招聘许多员工，并帮助这些员工尽快融入整个组织当中。

不断改进总结为组织未来的领导者选拔奠定了良好的基础，培养了一大批能够承担更大责任的领导者候选人。苏珊还要在她现在的工作岗位上再待两年，此后她的下一个职位将是部门总裁。

3.继任者培养和降低离职率。

继任者培养和降低离职率分析是一个组织进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。综合在一起之后，这两项工作的实际内容就等于这样一个口号：“人才是我们最重要的资产，也是我们以后讨论个体发展需要和工作变动的基础。”

除此之外，继任者培养和降低离职率的另一个重要作用是挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标准的员工。

降低离职率主要关注一个人的销售能力、流动性潜力，以及他的离开可能给公司带来的损害。如果在当前的岗位上工作时间过长的话，他很可能感到自己升迁无望了。在这种情况下，他就很容易产生跳槽的念头。

继任者培养讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。同时，它还能确保一些具有很高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，而且他们不会轻易跳槽到其他公司。

在一些像通用电气、高露洁和霍尼韦尔这样的大公司里，人员选育流程已经给它们带来了巨大的竞争优势。

在20世纪90年代中期，通用电气已经由于其人才培养而闻名企业界，而它的所有部门总裁也都成了公司竭尽全力挽留的对象。这些人不断在各大公司的高级领导人会议上被谈到，并且成为顶级猎头公司瞄准的目标。

针对这种情况，通用电气举行了一个论坛，专门讨论公司应如何通过股票期权等方式来挽留他们。尽管如此，可当一个处于重要岗位上的人离开之后，公司还是能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。

比如，当通用电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。

随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，这种做法可以帮助公司避免两个危险。一个是组织惰性，当长久没有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个问题是升迁过快。（一个明显的例子就是，很多网络公司都是由那些20岁出头、丝毫没有管理经验的年轻人在主持大局）。

对表现不佳的人做出处理

即使最优秀的人员选育流程也未必能做到知人善任，而且也不能使每个人的表现都达到预期水平。有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员选育流程的标准就在于它是否能够清楚地将这两类人区别开来，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。

表现不佳的人通常无法完成自己的预定目标。他们不能始终如一地兑现自己的承诺，或者是他们的领导能力没有达到预期的水平，或者是由于其他原因。

比如说有位领导者遇到了劳工问题，员工们希望组成工会。虽然这不一定是领导者的职责范围所在，但为了保持公司的正常运营，通常领导者还是应该采取措施避免这种情况的发生。如果他不能挺身而出，说服人们不要组织工会的话，我们就认为他的表现是不合格的。

当然，这并不意味着他们不可救药，而只能说他们的表现没有达到预期的水平罢了。遇到这种情况时，你就应该快速而公平地作出对这个人的决定。

将人力资源管理与绩效结合起来

如果你认为“在一个执行型的企业文化当中，人力资源管理的作用会大大降低”，那你就错了。它的作用比以前更大，但它的角色却发生了重大改变。人力资源管理必须被整合到企业的运营实施流程当中去，它必须与战略、运营以及评估活动等结合起来。在这种情况下，企业的人力资源管理部门的工作必须更加以聘任为导向，并成为推动企业前进的一股重要力量。

虽然目前大多数公司的人力资源部门还没有发展到以结果为导向的水平，但这正在成为一种日趋明显的潮流。

比如说，在Baxter国际公司，人力资源部门已经在评估、培养和提拔人员的工作中发挥了非常大的作用，并对公司的战略计划制订过程产生着重要的影响。

Baxter是一家全球性的保健公司，主要为那些在危险条件下工作的人们提供保健产品和服务。该公司的目标是在今后十年时间内，通过扩大公司在生物、制药、医疗设备、信息和服务方面的营业额使公司的收入增加一倍，由现在的70亿美元增加到140亿美元。人才选拔在实施这项战略的过程中起到了非常关键的作用。

CEO哈里·杰森·克雷莫利用20世纪90年代后半期（当时他还在担任公司的CFO）的时间来对公司进行结构重组——把那些增长缓慢的部门出售，同时把各项资金筹措到位。当他于1999年被任命为公司CEO的时候，他把人员选育流程作为自己的三大工作重点之一（另外两个分别是：客户和病人，以及为投资者提供丰厚的回报）。克雷莫和他的执行管理团队在人员选拔和培养方面投入了大量精力，整个公司的战略、运营和人员选育流程被紧密地联结到了一起。

Baxter的增长规划人员、执行人员和人力资源部门人员紧密协作，列出了公司在今后几年时间内实现预定目标所必需的主要技能。确定今后需要采取的主要工作步骤是Baxter的战略制定流程当中的一个重要环节。在每年一度的工作评估（为期半天）当中，公司执行人员、人力资源部门副总裁、克雷莫和塔克列出了各业务部门和地区的一些主要工作岗位需求，并采取相应措施确保公司选派适当的人员来填充这些工作岗位。

但这次评估只是整个流程的一部分，在很多重要的问题上，克雷莫和塔克也经常以一种非正式的方式与公司各部门领导以及人力资源部门领导交换意见。

“高层领导点名板”，即为公司大约325名副总裁位置选拔适当的候选人，充分显示了Baxter的新人员选育流程的潜力。

“它帮助我们扭转了整个公司的文化。”塔克说。每个星期四，塔克都会给公司的150名高层领导发去一封语音邮件，告诉他们哪些岗位出现空缺，哪些副总裁位置现在无人应聘，以及哪些岗位刚刚选拔了一位候选人。他会详细列出那些空缺岗位的工作要求，以便其他领导能够推荐一些适当的人选担任此职。（当然，如果愿意的话，他们也可以毛遂自荐。）

公司人力资源部门的高级执行官们会在每周一的电话会议上对被推荐的候选人进行讨论，然后拟出一份初始名单。

“刚开始的时候，我们可能有15个候选人，”塔克说，“然后我们会对这些候选人进行详细的筛选，一步步减少名单上的数字，直到选拔出最适合的人。在举行这些会议的时候，我们必须站在整个公司的角度作出判断。比如，有人会说，‘不错，我们也认为史蒂夫是个非常合适的人选，但他的经理不希望我们把他调走，因为他当前的工作岗位非常需要他’。这时我们就会说，‘不错，但为公司的整体利益着想，我们还是要把他调过来’。”

就这样，人员的筛选可能要持续两三天，相关人员必须在进行推荐之前收集足够的信息和评估反馈，然后塔克将在下一次的EMT会议上公布最后的名单。

（本文摘编自《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》，作者为霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO；本文来源：领教工坊）