一手整合，一手协同

高效的整合，是推动鞍本重组走向成功的关键一环；其中，业务整合至关重要。

“重组是起点，整合融合才是关键。如果整而不合、合而不改，规模优势将无法转化成为协同聚合优势，再大的规模也只是虚有其表。”鞍钢集团总法律顾问、鞍本整合融合推进工作组组长计岩对《企业观察报》说。

高效的整合，是推动鞍本重组走向成功的关键一环；其中，业务整合至关重要。

鞍本重组从2021年4月15日启动，至2022年10月15日，仅用了一年时间，就全面完成了590项整合融合任务，实现了“1+1>2”的最终目标。

整合思路

在计岩看来，对于重组整合，正确的战略永远是第一位的。

鞍本重组整合战略，就是鞍钢确定了“7531”“双核”战略，本钢融入鞍钢发展战略，基于二级子企业定位，承接制定了“25115+”发展目标。

“十四五”期间，鞍钢确立了“7531”（7000万吨粗钢、5000万吨铁精矿、3000亿营业收入、100亿级利润）发展战略，加快构建钢铁、矿业“双核”和培育打造“第三极”产业发展新格局。

基于这一总体战略，鞍本重组整合过程中，在资源要素协同上，坚持有进有退，有所为有所不为，做到“突出实业、聚焦主业、做精一业”。

“鞍本业务整合，顶层规划非常清晰，但在实际推进的过程中，各种矛盾交织在一起，难度很大。”回想起推动鞍本业务整合的那段经历，鞍钢集团管信部改革创新副总监崔健感慨万千。比如，面对本钢产业资源“小、弱、乱”的问题，该如何整合？整合过程中，面对既有的属地利益和各相关方利益问题时，该怎么办？

首先必须统一思想，并充分维护属地利益和各相关方利益，这是鞍钢集团党委和鞍钢集团公司的高度共识。

鞍本重组股权划转协议签署后，2021年8月24日，鞍钢集团第一时间派出由38名管理人员组成的管理过渡期工作组进驻本钢；本钢选派42名业务骨干，共同组建了20个项目组，围绕鞍本重组“怎么看”、整合融合“怎么干”的问题，开展了为期10天的集中宣贯培训及开放式研讨。在培训研讨中，统一了思想，制定了目标，统一了路径，明确了方法。

崔健把鞍本业务整合大致划分成三个重要节点：一是重组前的对标协同阶段；二是股权划转协议签订后的管理过渡期阶段；三是完成股权交割后的整合首月、百日、半年、一年共六个阶段。“整个工作首尾衔接非常紧凑，任务十分艰巨，必须保证措施刚性执行、计划闭环管理、过程依法合规、整合不留‘尾巴’。”

对标协同阶段相当重要。在计岩看来，对标的过程也是鞍本双方认真审视自己、重新认识对方的过程。

重组之初，鞍本围绕“发展战略、集团管控、人力资源、矿产资源、国际贸易、财务成本、采购销售物流、设备运维、技经指标”等9个重点领域深化对标交流，找到了双方真实差异，以求改进提升，实现协同快赢。

经过一番论证缜密的讨论，鞍本重组整合工作组最终把项目任务化、任务表单化、表单责任化，确定了95项整合具体业务、627项工作标的、67个快赢项目，签订了20份专项整合《目标任务书》，立下整合“军令状”。建立起了首月、百日、半年、一年、二年、三年计划，其中近80%工作标的计划在整合半年内落地实施。逐步深化了鞍本采购、销售、科研等价值链核心业务的协同机制。

交任务更要教方法，提要求更要给提示。在科学的整合思路与方法作用下，鞍本业务整合67项快赢项目迅速放大协同聚合效能，累计创效26.17亿元，其中鞍山区域创效5.58亿元，本溪区域创效20.59亿元，整合效果显著。

采购整合

在鞍本重组后的各项业务整合中，采购环节的整合融合工作颇具代表性。

2022年9月24日，鞍钢本钢两地采购负责人在鞍钢研究煤炭协同采购事宜，针对龙煤、山焦、开滦、中煤等煤企2022年长协，制定了“保存量、谈增量、不减量”的谈判策略。

11月27日，鞍钢集团董事长谭成旭带领鞍钢、本钢采购中心负责人到龙煤集团洽谈煤炭长协采购事宜。

鞍钢股份设备资材采购中心副总经理孙维强向《企业观察报》介绍：与煤矿企业进行的那一轮价格谈判，充分体现出了鞍本协同的规模优势。2022年5月份市场下跌前，鞍本共同控制煤炭发运，为降价创造时机，在与煤矿企业进行价格谈判后，地方焦煤率先实现两轮降价，共计降价400元/吨；7月份市场处于下行趋势时，鞍本与其他钢厂一起实现了连续降价。鞍钢、本钢利用协同采购优势，大幅降低了采购成本，增强了话语权。

如果只看现在鞍钢与本钢协同采购的情形，没有人会相信，不到两年前，这还是两家在辽宁这个自己的地盘上“你卖一块，我卖九毛五”不停地打价格战的企业。

从没有行业话语权，到互相补台，握指成拳形成合力与规模效益，鞍钢与本钢采购的整合融合工作是怎么做的？

落实整合方案，首先要建立起协同管理制度。整合工作之初，工作组起草了《关于鞍本协同采购管理的暂行规定》，建立了协同采购机制；组建了鞍本协同采购8个专业(含1个管理）推进小组。明确了鞍山钢铁为需求计划整合主导单位、确定了协同采购业务流程等具体事项。

本钢承接《鞍钢集团有限公司采购管理办法》《鞍钢集团采购物料编码管理办法》，全面对标协同采购品种。

“鞍本重组后，经摸排了解，我们发现鞍本年标周期不一致，采购方式、采购标准、规格型号不同的产品品种非常多。我们先对部分品种进行了梳理，并把这些品种列入协同采购的目标任务清单。”孙维强还清晰记得鞍本采购整合工作的许多细节：“例如，我们对合金进行了全面梳理，将78个品种清单提供给鞍钢、本钢两地制造部，经三次审定，可统一的合金采购标准清单（36个）及负面清单（鞍本合计32个不可统一和10个重复废弃），后续分批将原燃料、备件、资材清单提供给对应的主管部门进行标准整合。”

除快赢项目外，鞍本目前已经实现了大宗原燃料的全部协同采购。从效果上看，鞍本重点品种从2021年年初已开始协同采购，重组以来采购降本3.14亿元、销售增效3.12亿元。

统一标准的同时，本钢将现有合格供应商3250家全部导入鞍钢招标公司客商平台，实现了鞍本供应商资源共享，为鞍本协同采购、充分竞争创造条件。

值得一提的是，鞍本重组整合还实现了原燃料、重要生产备件的联合储备，鞍本双方积极利用彼此自身资源优势和物料市场资源优势，在保证鞍本生产运营正常的同时，通过推动富余矿粉和球团资源互购、进口矿港口资源共享等实现了鞍本双方资源储备共享、压减采购成本的目标。

整合协同

目前，鞍本采购、销售、物流、国际贸易等业务领域的协同机制已全面建立运行。

在本钢党委书记、董事长杨维看来，分阶段、分类别有序推进产业资源整合，是鞍本成功实现业务整合的重要方法。

横向上，鞍本聚焦平台化、集约化、专业化、市场化，按照直接整合、先协同再整合、协同整合并行“三种路径”，加快关键资源要素和价值链核心业务整合协同；纵向上，按照“一业一企”进行专业化整合，加快构建以钢铁主业为基础，多点支撑、有效平抑经济周期风险的产业发展新优势。

平台化整合是针对鞍钢集团已有平台承载发展战略的业务以及落实国资监管要求和产业政策要求统一规划发展的业务，原则上采取“直接整合”路径，尽快实现一体化发展。

崔健以鞍本产业金融整合为例介绍道，鞍本重组整合后，完成了鞍本财务公司、租赁公司、保理公司的整合，打造了集团统一资本运作、股权投资和数字化产业金融服务“三个平台”，建立起股权纽带和效益分享机制，构建了新的产业生态。鞍本重组后，还完成了鞍本招标平台的整合，有力缓解了产业链上游供给冲击。

集约化整合是针对区域内基于鞍本上市公司独立运作要求的业务，原则上采取“先协同再整合”路径，通过业务协同发挥规模优势，适时推进实质性整合。

比如，物流聚焦企业物流和物流企业“两个关键”，统筹公路铁路运输、港口资源分配及航线协同，海运上，“散改集”联合租船，实现上海、江阴、福建、宁波等核心航线协同运输；仓储上，建立鞍本“借还料”机制，降低大宗原燃料港口库存和船舶滞期。

物流企业方面，整合鞍钢德邻陆港和本钢腾达公司两家物流企业，推广线上线下融合发展的平台型供应链服务商模式，打造东北区域物流最优、外部区域通道和能力最好的大物流体系，实现降本0.73亿元。

国际贸易方面，优化境外机构运行模式，完成海外公司协同办公，“6+1”整体布局一体管理；统一进口谈判机制，与四大矿山统谈进口原料长协计划；建立出口资源互换机制，鞍本互为委托出口渠道，实现联合出海。重组以来，鞍本进口原料采购和产品出口协同深度力度不断加大，2022年1-10月累计完成6000吨硅钢、2590吨汽车板协同出口。

专业化整合则是针对鞍本共有多元化业务，原则上采取“本钢内部整合培育、鞍本之间业务协同适时分类集中”路径，以优势企业或产业链核心企业主导，“一业一企”进行专业化整合，大力培育非钢新产业。

崔健介绍，目前鞍本已组建新材料、能源环保、智慧服务等产业发展专班，统筹鞍本优势资源，完成辽宁区域水渣资源整合，实现低温液体一体化营销管理，打造“水渣+微粉+服务”“低温液体+服务”产业链；推动废钢资源整合，聚焦保障钢铁主业资源安全，打造废钢产业发展平台；发展新型碳材料，着力培育碳材料等一批专精特新隐形冠军，加快构建以钢铁主业为基础，多点支撑、有效平抑经济周期风险的产业发展新优势。