为什么是鞍本
是什么原因令国资委领导高度重视鞍本重组经验？该经验能否为正在或即将开展重组的国企带来借鉴价值？
鞍本重组一周年之际，时任国务院国资委党委书记、主任郝鹏作出重要批示，认为一年来，鞍本重组取得明显成果，其经验值得总结、推广。
数据显示，鞍本重组后，鞍钢粗钢年产能达到6300万吨，位居国内第二、世界第三。全国钢铁产业集中度由此达到42%，形成“南有宝武、北有鞍钢”的钢铁产业新格局；鞍钢铁精矿产量位居国内第一、世界第五，2021年铁精矿产量4986万吨，创历史最好水平，持续保持国内第一。2022年1-11月份，鞍钢销售利润率达到行业平均水平的1.8倍，连续三年跑赢大盘。在2022年3月发布的《财富》世界500强排行榜中，鞍钢位列第217位，较上一年跃升183位。
本钢生产经营态势发生显著变化。2021年，本钢实现营业收入907.89亿元，同比增长47.29%；利润创十年来历史最好水平。截至2022年11月末，本钢资产负债率比重组前降下降14.21个百分点。
是什么原因令国资委领导高度重视鞍本重组经验？该经验能否为正在或即将开展重组的国企带来借鉴价值？
意义非凡
鞍本重组的意义是多方面的。
鞍本重组整合为深化供给侧改革，完善国有经济布局和结构优化调整作出了积极贡献。推动联合重组，深化供给侧结构性改革，就钢铁行业而言关键是解决两个问题：一是产能过剩问题；二是结构调整问题。中国钢铁业总的产量高，但结构还满足不了需要，高端钢材供给仍然不足。中国精密仪器用钢等高端钢材每年进口约200万吨，都是高附加值产品，总额超1000亿元。供给侧结构性改革的核心就是要提升供给的质量，尤其是要解决卡脖子问题。鞍钢主动服务国家战略需求，比如鞍本科研各有优势特色，通过重组整合协同，能够集聚合力，优化资源配置，更好发挥科技创新国家队作用。
鞍本重组整合为解决行业的痛点，提升产业集中度发挥了重要作用。前些年，我国钢铁行业前10家企业集中度一直徘徊在34%左右，目前的集中度也仅仅达到42%的水平。而水泥行业2021年集中度已经达到58.7%，不论对上的话语权，对下的控制权，以至于行业的销售利润率都有大幅度攀升。2021年水泥行业销售利润率达到了15.75%，而钢铁行业去年是历史上最好的年份，行业的销售利润率仅仅是5.08%。工信部《关于推动钢铁工业高质量发展的指导意见》要求，到2025年产业集中度要达到60%。重组后，鞍钢粗钢产能达到6300万吨，区域和行业产业集中度大幅提升。同时，发挥汽车钢、家电钢等核心产品市场协同效应，对规范行业市场秩序，尤其是东北区域市场秩序发挥了重要作用，对钢铁行业形成有序的、开放合作性竞争，减少中小企业过度无序竞争，形成稳定的市场分工，发挥了很好的促进作用。
鞍本重组整合为保障国家战略安全，降低铁矿石资源对外依赖度发挥了重要作用。维护国家“五大安全”的战略任务十分重要，关乎国家发展大局。其中之一是产业安全。钢铁行业三大痛点，其中之一是对外依赖度高，集中体现在铁矿资源上。2021年我国铁矿资源对外依赖度达到81%，国际铁矿石贸易量的70%是供给中国的，集中依赖度很高，国家产业安全受到影响。鞍本地区铁矿石资源储量占了全国储量的四分之一，重组后，鞍钢着力推进矿业大发展，铁精矿产量连创历史同期最好水平，一批重点项目开工建设，围绕打造世界级规模、世界级成本、世界级产品，争创成本管控、体制机制、创新能力、生态环境、智能制造“五个一流”，加快建设世界级铁矿资源企业，有力保障钢铁产业链供应链安全稳定。
鞍本重组整合也为辽宁全面振兴发挥了龙头和表率作用。服务振兴区域经济发展，关键是要完整构筑一个具有拉动力的产业链。鞍本重组之后的集中度更高，产业链更加完整，布局更加优化，不论对上游的供应商，还是对下游的客户，都起到了很好的带动作用。在此基础上，鞍钢主动对接区域协调发展战略、区域重大战略，深化“双鞍”融合、“双本”融合，不论是在税收上、在地方的投资上，乃至于对产业链的延伸上，都起到了很好的效果。2021年，鞍钢在辽宁地区完成投资115.7亿元，同比增长37.3%。预计2022年鞍钢在辽宁地区完成投资137.74亿元，同比增长19%，有力促进了地方经济发展。
鞍本重组整合也符合高质量发展新鞍钢的要求。鞍本重组整合后，发挥深度协同效应，把原来无序竞争的“相互对垒”，变为协同发力的“相互补台”，握指成拳，形成合力。整合之后，鞍本实施了三批次27项科研协同项目，很好地实现了协同效应。整合一年，到今年的10月15日，鞍本钢的协同效益是26.17亿元。这么大规模的红利不是从鞍山流向本溪，也不是从本溪流向鞍山，而是作为整体实现的新增量。
特点鲜明
首先，时间短是鞍本重组给人最直接的印象。从制订方案到进入实质性整合融合阶段，两家各有百年历史的大型钢企，仅用56天便顺畅相融，实属罕例。在不到两个月的时间内，鞍本管理体系和信息系统覆盖移植就完成了顺畅对接。“快赢”项目效益初显，本钢一整套系统性的改革政策组合形成，在限产、限电的双重压力下，生产经营总体保持稳定，抗压能力和综合竞争实力显著提升。
其次，是广泛借鉴已有成果。在鞍钢本钢重组管理过渡期工作组正式进驻本钢的前夜，一套由“一体化管理总体方案”和“管理整合实施方案”“业务整合实施方案”组成的、锁定整合融合各阶段目标任务的“1+2”鞍本整合总体方案，首次摆在了鞍本双方高管人员面前。随着管理过渡期相关工作的推进，这套被称作“1+2”的指导鞍本整合顶层设计的具体行动方案，以其超前的预见性得到了一致好评。
不夸张地说，“重组过程中，不论遇到哪类问题，只要到文件里找，一定有解决之道。”鞍钢集团总法律顾问、鞍本整合融合推进工作组组长计岩说，重组要谋划高站位、设计高标准，让方案经受住实践检验。计岩介绍，这套方案在制定过程中，广泛借鉴了国内外钢铁行业的整合经验，包含了鞍钢重组攀钢、宝钢重组武钢、宝武整合太原钢铁等多个经典案例的经验教训。如借鉴宝武联合重组、托管太钢、兼并重组马钢这三种模式的各自优势；吸取某钢铁企业战略不到位，最终因资金链断裂导致重组失败的种种教训。
此外，鞍钢本钢重组在国内外的钢铁企业整合中也最有代表性。不仅符合央地协同发展的大方向；响应了振兴东北老工业基地的需求；有力推动了国有经济布局优化和结构调整，整合资源做强做优做大了国有企业；更借助改革之力实现了产业经营与资本经营的有机结合。鞍钢集团和本钢集团在整合过程中，同步完成了股权多元化改革，中国诚通、中国国新两家国有资本运营公司参与到了新鞍钢的治理中来，通过债转股、混改等形式，也为本钢引入了发展战略、能力优势和资源要素高度匹配的建龙集团和工、建、中、农四大银行作为战略投资者积极参与公司治理和决策，使之更加科学、合理。
经验独到
与普通的企业重组不尽相同，鞍本重组是多维度、系统性的工程。在整合融合的思路方法上，鞍钢敢于直面重组整合的矛盾，善于抓住矛盾的特殊性、主要矛盾和矛盾的发展变化，实现了高效率推进。
抓住矛盾的特殊性，整合融合高标准设计。
整合之初，经过深入调查研究，识别出鞍本重组存在九个方面的特殊因素。针对这些特殊因素，遵循重组整合的一般规律，借鉴行业内外经验，鞍本整合融合确定了两条主线，制订了整合“1+2”方案。“1”是总体方案，“2”是两条主线。第一条主线是“要素管控+管理移植”，解决管理整合问题；第二条主线是“战略引领+资源协同”，解决业务整合问题。
抓住主要矛盾，整合融合高质量开局。
一是统一思想。既要提高站位讲意义，又要倍加努力赢信任，还要换位思考互相尊重。真正做到求同存异、欣赏包容。对优势要相互尊重欣赏，对短板要相互斧正包容。
二是明确任务落责任。坚持问题导向、目标导向、结果导向，在实现目标中破解问题，在解决问题中瞄准目标，把项目任务化、任务表单化、表单责任化，确定了95项整合具体业务、627项工作标的、67个快赢项目，签订了20份专项整合《目标任务书》，立下整合“军令状”。建立起了首月、百日、半年、一年、二年、三年计划，其中近80%工作标的计划在整合半年内落地实施。
三是把握关键教方法。 交“任务”更要教“方法”，提“要求”更要给“提示”。既然签订了任务书、责任状，就是立下了“军令状”、戴上了“紧箍咒”，留下了痕迹的同时，更要留下成绩和业绩，关键是正确处理好六个关系，推进整合扎实有序开展：一是在时间维度上，处理好整合计划和长远规划的关系；二是在分析问题上，处理好局部和整体的关系；三是在工作方法上，处理好柔性化和矩阵式的关系；四是在工作路径上，处理好串联和并联的关系；五是在评价标准上，处理好“做完了”和“做好了”的关系；六是在企业发展上，处理好挖掘各自特点和向先进对标的关系。
抓矛盾的发展变化，整合融合高效率推动。
一是有序推动整合和改革紧密衔接：推动管理一体化，就是要“三位一体”推动治理体系、授权体系、制度体系对本钢全覆盖。重组面对的问题是：治理体系方面，前提是要有职责界面清晰的组织架构，独立的市场主体，本钢重组前实行集中一贯制管控，把市场主体都撤掉了，无法完善治理体系。授权体系方面，股东权利授予的是董事会。现代企业制度没建立，没有完善的公司治理结构，无法放权接权行权。制度体系方面，无论是“照单执行”还是“承接细化”，权责明确是基础前提。本钢从机关至基层，内部权责不清，界面不明，无法有效承接制度。整合融合主要矛盾发生了新的变化，要通过改革打造市场主体，完善中国特色现代企业制度，清晰各级组织机构权责界面。基于此，本钢以“1+2+N”的方式，构建体制和机制改革“双基架”，制定管控体系、三项制度改革等86项政策制度，强化协同配套和系统集成，形成了“指导-实施-操作”一整套改革政策组合。
二是历史性重构市场化管控体系。重塑管控架构，坚持“有进有退”，全新打造板材、北营、矿业三个独立运作的主业板块，整合59户多元子企业形成10个专业板块，压减43户法人企业、比例超过1/3，消灭5-6级法人，管理层级压缩至3级。总部编制压减41.2%，作业区级机构总量精简35%。深化放权赋能，全面建立运行“权力清单—履职规范—行权评价—动态调整”全周期授权管理体系，逐级放权，层层松绑，对身处市场一线的子企业授予采购销售自主权，对厂矿、作业区授予选人用人、考核分配权。新的管控体系实现“权力放下去、效率效益提起来”，真正让权力为市场服务，激发了各级微观主体强劲内生动力。
三是深层次重构市场化运营体系。把契约化、双合同作为三项制度改革的重要抓手，把握四点实质：一是把身份管理变为岗位管理，二是变人事任命为岗位聘任，三是把无限期变为有限期，四是由定性评价向定量考核转变，做到公平、公正、公开，从根本上解决上下、多少、进出问题，激发人的活力。做实“契约化”，打破“铁交椅”。本钢76家子企业158名经理层成员“揭指标竞聘、带契约上岗”，管理人员自上而下全体起立，竞争上岗比例达83%、退出比例达29%。做细“合同化”，打破“铁饭碗”。以劳动合同管理为核心，以岗位合同管理为基础，厂矿、作业区、班组、岗位4类指标有效衔接，考核结果与收入、岗位进退“双挂钩”，岗位合同签订率达100%。做精“价值化”，打破“大锅饭”，工资总额随效益联动，浮动工资差异化系数达到1.4，一线厂矿同岗位收入差距最高超过千元；指标赛马、项目摘牌等同利机制建立运行，不设上限，干到给到，即现即奖。新的运营体系实现“上岗靠竞争、收入凭贡献”，全面激发“第一资源”活力动力，点燃了全体员工拼搏创效的奋斗激情。
未来可期
鞍本重组融合工作一年任务圆满完成，但协同发展仍在进行中。
据悉，未来五年，鞍钢集团将重点锁定六个方面，力争实现“新突破”。
一是提高政治站位，在高质量发展上实现新突破。坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，切实把思想和行动统一到习近平总书记关于推动国有企业高质量发展、做实做强做优实体经济的要求上来；优化产业空间布局，积极推进区域内兼并重组，实施产能置换，推动沿海基地升级；加快推进产品升级，走特色化、专业化发展之路，打造柔性化、智能化特色产线；发展壮大新兴产业，全面推动现代互联经济、化学科技、绿色能源等6大相关产业升级，逐步形成共创、共享、共赢的钢铁服务生态圈。
二是坚持创新驱动，在关键核心技术上实现新突破。完善科技创新体系，创建开放合作平台，加大科技创新人才培养、激励力度，激发科研人员活力。加快科技创新步伐，对接“十四五”规划，实施“2025科技领军计划”，确保关键共性技术、前沿引领技术、颠覆性技术取得突破。加快推动智慧制造，全面推进ERP系统升级，推进智慧运营和智能工厂建设。
三是聚焦效率变革，在集约化发展上实现新突破。优化管控授权体系，推进一企一策简政放权，激发内生动力。推进集中一贯管理，加快构建与多基地集中一贯管控相适应的组织管理体系。完善市场化同利机制，持续推广朝阳钢铁、鲅鱼圈分公司改革经验，实施股权激励和员工持股计划，推进新设项目跟投和契约化管理，释放经营主体活力。深化三项制度改革，到2025年，主业劳动生产率显著提升。
四是同步实施成本变革，在减量化发展上实现新突破。推进全过程、全要素降本增效，树立“一切成本皆可降”理念，坚持“系统管、管系统”，深挖降本潜力。优化采购策略，提升高炉、转炉和轧线作业效率，优化轧制质量设计和工艺路径，推进物流减量化、智慧化发展，推进能源集约减量运行，全过程、全要素降本增效。
五是加强品牌建设，在行业占有率上实现新突破。加快营销战略布局调整，统筹国内国际两个市场，强化直供渠道建设，全力提高市场占有率。变革营销体制机制，发挥营销统筹、协调、监管、服务的核心牵动作用，激发营销人员创效活力。打造卓越服务品牌，扩大鞍钢品牌影响力。
六是进一步强化精益管理，在绿色稳健发展上实现新突破。坚持绿色生态发展方向，实施一批超低排放改造和特别排放限值标准改造项目，推进“美丽鞍钢”建设。履行央企责任，守住安全生产底线，严控资金风险，坚决助力乡村振兴，防范化解各类风险。