中储粮：公益类企业市场化改革样本

生于改革的中储粮在落实国企改革三年行动时，必须考虑到自身的公益类国有企业定位，因而在改革过程中没有一味追求疾风骤雨式的改革节奏，而是注重循序渐进、制度建设、机制保障的公益性推进模式

作为一家涉及国家安全和国民经济命脉的公益类央企，中国储备粮管理集团有限公司（下称“中储粮”）始终追求管好“大国粮仓”、高效落实粮食调控任务，为国家粮食安全和经济社会发展贡献力量。与处于充分竞争领域的商业类企业不同，中储粮的业务具有鲜明的政策属性，必须统筹企业的政治责任、经济责任和社会责任。因此，在推进市场化改革过程中更有样本意义。

国企改革三年行动以来，中储粮累计实现营业收入超过7900亿元，其中利润总额超过120亿元，资产总额保持在1万亿元以上，净资产增加到1162亿元，国有资本保值增值率年均105.6%，资产负债率（剔除政策因素）降至37.27%。更为重要的是，中储粮服务保障粮食安全“压舱石”、宏观调控“主力军”、保供稳链“顶梁柱”作用进一步彰显，向上向好的发展势头进一步增强。

中储粮的改革有何特色？改革中积累的哪些经验值得借鉴？

三项制度改革激发企业活力

三项制度改革的落实成果是考核央国企本次改革行动收效的关键依据。

中储粮成立于2000年，彼时接收了很多地方基层粮库机构，在壮大自身的同时也集聚了“大锅饭”和“平均主义”的消极思想。

改革势在必行，况且中储粮本就诞生于中国的国家粮食流通体制改革。

但考虑到自身公益类国有企业的定位，中储粮在推进三项制度改革时就采取了注重循序渐进、制度建设、机制保障的公益性推进模式。

首先要确定改革逻辑。对此，中储粮是以岗位价值评估为第一抓手。

早在国企改革三年行动实施前，中储粮便启动了岗位价值评估，继而又将其发展为深化自身三项制度改革的“逻辑起点”。

在具体操作时，中储粮按照“标杆试点、总部先行、全面推行”的思路推进工作。根据岗位评估的结果，中储粮形成了全系统28级岗位分级方案，将执行了二十年的职务工资制改变为“以岗定薪、按绩取酬”的岗位绩效工资制，在薪酬分配上强调了岗位价值和贡献，二者也顺理成章地成为了深化三项制度改革的主要依据。

其次，中储粮瞄准旗下各级企业经理层，以此为切入点全面推行经理层成员的任期制和契约化管理。

任期制和契约化管理意在强化经理层的岗位意识、契约意识、任期意识，以制度的形式打破诸如“铁交椅”“大锅饭”等陈规陋习，变身份管理为市场化的岗位管理，从而建立起新型的经营责任制。

任期制和契约化管理的全部工作已于2021年8月全面完成。在推进过程中，累计有126名经理层成员退出岗位，这样的退出规模在中储粮的企业史上绝无仅有。

最后，在全系统推进全面深化三项制度改革。

中储粮将经过前期试水的岗位价值评估体系充分运用到员工招聘、岗位配置、绩效考核、薪酬管理、员工退出等一系列人力资源管理工作中，将“发展至上、业绩至上、员工至上”等市场化经营理念宣贯到系统内的每一名员工，将“三能”机制（即“干部能上能下、收入能增能减、员工能进能出”）植入了中储粮，并在运行中开花结果。

在深化三项制度改革过程中，中储粮不断将改革的重点要求和成果梳理确定为制度，促进人力资源管理体系的迭代升级。

国企改革三年行动实施以来，集团层面累计出台了干部选拔、人才培养、考核薪酬、职业发展通道建设等多个模块的制度性文件30余份。又为了避免“数字改革”“纸面改革”，中储粮兼以完善的市场化经营机制激发了企业活力和效率。

例如，身为“双百企业”的中国储备棉管理有限公司在2020年开展直属企业中层管理人员“全体起立、竞争上岗”后，在2021年和2022年就不再开展全员的竞争上岗，而是按照绩效考核结果实现管理人员末等调整和不胜任退出机制，再根据缺编职数情况开展竞争上岗，进而就不折腾地形成了以岗位管理为基础、以绩效考核为关键、以奖金兑现和竞争上岗为主要手段的良性循环。

相较于商业类企业，中储粮在深入推进三项制度改革时面临的问题更多、难度更大：中储粮系统中的总人数虽仅有4万人，但库点覆盖全国90%的地级市以及主产区95%的县，点多面广，情况复杂。

鉴于这一情况，为平稳推进三项制度改革，中储粮在国企改革三年行动调度督导的基础上，专门建立了一整套推进三项制度改革的“培训、督导、考评、推广”闭环保障机制。

例如“讲座+答疑”的培训机制，中储粮在集团层面累计开展了专题讲座12场，集中解决了问题300余条，对执行中的共性问题均予以书面答复，同时保证个性问题的“一对一”沟通解决，确保上下步调一致；例如建立“调度+通报”的督导机制，集团层面累计召开三项制度改革专题调度会15次，发布通报15期，旨在区分任务类别和进展阶段，再进行重点调度，确保了过程和结果的“两手抓、两手硬”；例如建立“量化+对标”的考评机制，中储粮出台了三项制度改革评估办法，细化3大类32项指标，开展量化目标考评和内外部对标考评，以考评促改革、促提升，让改革成效看得见、抓得着、立得住；例如建立“典型+复制”的推广机制，挖掘总结系统内“双百企业”的改革经验，组织改革先进单位经验交流，复制推广共性做法，鼓励创新个性做法，大力发挥改革典型的示范引领作用。

新管控模式重塑垂直体系

成立23年以来，中储粮之所以能够高效落实国家宏观调控任务，其最大优势就是它的“集团公司—分公司—直属库”三级架构垂直管理体系。

不过，这一垂直管理体系在新形势、新任务下，也暴露了不平衡、不协调、不适应等问题。

为优化这一体系，中储粮构建了“集团统一指挥、分公司集中运作、直属库具体执行”的新型运营管控模式，优化了原有体系的整体性、穿透性和可控性。

过程中，中储粮先是围绕提升总部运营管控能力，推进了机构改革。

中储粮先从集团总部改起，将所涉及的部门优化调整，最终确定为13个，进而重新完善人员编制和领导职数，整合部门职能职责，合理设置岗位，整治职能交叉、边界不清等拉低效率的老问题。深化“总部机关化”专项治理，强化总部规划战略、制定政策、最终决策、管控监督等核心职能，整肃运营管理责任链，重塑战略运营型的集团“大脑”。

经过这项改革，集团内部有了新变化，比如此前散乱在不同部门的风险管理职能就被整合到法务与风险管理部，进而打造了“法务、合规、风控、内控”的四位一体风险管理体系。

其后，中储粮针对提升分公司集中运作能力，推进了分公司改革。

改革前，分公司属派驻机构，对基层直属库的穿透管控和业务指导的能力有限。

为扭转这一局面，中储粮将分公司改革的重点举措放在了优化机构人员配置、科学界定权责界面和重构业务运营模式三点之上，并对24家分公司实行虚拟法人运作，将其打造为管控、运营、效益三合一的责任主体，让在外将领握有更大的决策权。

这项改革告成的标志在于“两个中心”的建立：在各分公司组建轮换购销中心和财务集中管理中心。

做实了这“两个中心”，分公司才能一改派驻机构集约化管控不够的窘况。打通了三级架构垂直体系，才能让集团公司对所属企业如臂使指。

事实证明，在三年疫情期间，中储粮统筹疫情防控和保供稳市两大任务，每年向市场投放粮食1亿吨以上，确保了国内粮食市场的稳定供应，践行了“一声令下、全网协同、快速反应、保障有力”的诺言。

中储粮在分公司组建轮换购销中心时，对分公司辖区的购销实行了统一制定策略、统一购销价格、统一把控节奏、统一服务客户、统一审核合同、统一核算盈亏的“六统一”，落实集中运作，推动“库自为战”的分散模式向统筹辖区信息、资金、储备、人才资源的市场化、动态化模式转变，一边提高购销效率效益，一边有效防范系统性经营风险。在中储粮内蒙古分公司，他们凭借“六统一”集中运作，推动购销向“两头延伸”，有效提升了市场研判能力和决策执行能力，让轮换效益大幅改善。

同时，中储粮在分公司组建财务集中管理中心时，实行了统一直属企业预算、结算和核算的“三算合一”，配合资金集中管理和全员、全系统、全价值链的全面预算管理，构建起有力保障和高效运转的新型财务管控体系。在中储粮江苏分公司，他们实行了财务集中管理，迅速提升了辖区业财融合能力、费用管控能力、风险防控能力、提质增效能力，与业务量关联的变动费用同比下降了21%，可控费用同比下降了7%。

最后，中储粮围绕提升直属库高质量执行能力，推进了直属库改革。

为守住管好“大国粮仓”，中储粮集团公司提出“听党话、管好粮、不出事、效益好”的12字工作要求，明确了直属库基层党建、储粮管理、技术应用、轮换购销、降本增效、风险防控、队伍建设的7项基本职责，将400多家直属库打造为具体执行主体和成本控制中心。

为推进这项改革，中储粮制定并践行了“1个主体文件+27个配套制度”的模式，明确了两大主要任务：一是实现国企改革三年行动重点改革任务落实在基层，着力增强直属库活力、执行力和创新力。二是结合实际实现分公司“两个中心”与直属库的贯通衔接，规范直属库的权力运营，将直属库的购销定价权、财务资源调度权归入上一级分公司，缩短管理链条，压缩直属库的自由裁量空间，教直属库将更多的精力放在“管好粮”上，有效预防了多类风险隐患。

自“集团公司—分公司—直属库”三级架构垂直体系优化后，中储粮进一步完善了重要战略节点的仓储设施能力配置，现有完好仓容1亿吨，现有中央储备粮自储比例提高至98%，特别是沿海沿江仓储中转能力增长了1.5倍，基础设施建设面貌焕然一新。同时，中储粮持续推进仓储精益管理，强化先进技术装备和工艺应用，“标准仓、规范库”和智能化粮库覆盖率已达100%，绿色储粮科技覆盖率达98%以上，综合储存损耗率则下降至1%以内，高质量实现中央储备数量真实、质量良好、储存安全，调得动、供得上。

把握公益类企业改革内在逻辑

在推进各项改革任务时，中储粮探索形成四条经验，并进一步认识了公益类企业改革的规律性。

一是改革要以增强履行职责使命的能力为出发点和落脚点。

作为负责中央储备粮经营管理的公益类国有大型骨干企业，中储粮的职责使命就是确保中央储备粮数量真实、质量良好、储存安全，时刻确保在国家需要时调得动、供得上，服务保障国家粮食安全。

中储粮推进的绝大多数改革举措，都是为了增强服务保障国家粮食安全的能力。

譬如上文提及的实施分公司和直属库改革，巩固完善垂直管理体系，就是为了提高落实国家宏观调控任务的效率效能；再比如优化储备品种结构布局，加大投资建仓力度，则是为了提高自储比例，打牢打稳储备网络骨架，强化储备管理“硬实力”；又比如优化仓储精益管理，这是为了夯实储备的管理基础，降低管理成本和损耗，提高粮食宜存率；此外还有为提升治理效能、防范化解储备管理各环节风险而构建的“大监督”格局及新建设的智能化粮库。

二是改革要坚持政策性业务的市场化运作。

党中央、国务院在深化粮食储备体制机制改革时，明确要求通过市场化运作组织实施中央储备粮的收储和轮换，这同时也是市场经济规律的要求，更是有效降低储备财政负担、发挥宏观调控“主力军”和粮食市场“调节器”作用的实际要求。

对于中储粮坚持政策性业务的市场化运作，如实行分公司虚拟法人运作，其意在于强化其经营和管理决策主体功能；如推进的轮换购销协同运营机制改革，是为了集中统一运作，向粮食市场上下游延伸，发挥储备轮换衔接产销的纽带作用，既满足轮换需要，也防控市场风险，巩固提高中储粮的核心竞争力。

三是公益类企业改革要注意实现国有资产保值增值。

公益类国有企业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标，但也要承担国有资产保值增值的责任。所以，公益类国有企业必须坚持社会效益和经济效益相统一，并把社会效益放在首位。

因此，中储粮将落实国企改革三年行动与落实改革完善粮食储备体制机制决策部署结合起来，一方面大力清理一般的商业性经营业务，推进与中粮集团有限公司的股权合作，将政策性职能和经营性职能分开；另一方面则积极利用国家投资建设的重要物流节点、码头和铁路专用线等资产，支持服务地方经济建设，有效发挥国有资产的作用并实现保值增值。

四是要坚持分类改革、分类考核。

在分公司改革上，中储粮依据分公司资源特质、管理职权、功能定位等实际情况，将分公司分为产区、销区和产销平衡区，进而分类配置资源、分类优化职能、分类推进改革。

在经营业绩考核上，中储粮严格落实国资委对中储粮的考核政策，重点关注储备管理、轮换计划完成等社会效益类指标，统筹考虑经济增加值、吨粮费用等经济类指标。

中储粮在内部也对分（子）公司实行了分类的经营业绩考核，在将分公司分类的基础上，对于专业化子公司实行“一企一策”的考核。在对改革的考核评估上，中储粮综合考虑企业的历史和业务特点，强调机制的建立和有效运行，以及改革对完成宏观调控任务、确保粮食安全等主责主业任务的推动，不过分对标商业类企业相关改革指标和经济指标。