吴刚梁：独特的核心竞争力是国企持续发展的源泉

国企改革一直是我国经济体制改革的中心环节，国企改革三年行动是近年来党和国家着力推动的标志性重大工作之一。党的十八大以来，我国实施了新一轮国资国企改革。如果把国企改革比作一项工程，那么，1+N政策体系是“设计图”，三年行动方案是“施工图”，就是利用三年的密集施工期，将各项改革政策措施落实落地。

国企改革三年行动已经收官，通过三年改革，一批老国企呈现了新面貌、焕发了新生机、迸发了新活力，一批现代新国企茁壮成长，踏上了加快建设世界一流企业的新征程。

国企改革三年行动取得了哪些重要成就？哪些企业探索出的改革经验值得高度关注和推广？新一轮国企改革深化提升行动如何落子？

为此，《企业观察报》记者日前独家采访了中国企业改革与发展研究会研究员吴刚梁。

国资国企领域发生了深刻的变革

《企业观察报》：如何评价国企改革三年行动？在整个国企改革史中，国企改革三年行动处于什么地位？取得了哪些重要成效？

吴刚梁：国企改革一直是我国经济体制改革的中心环节，国企改革三年行动是近年来党和国家着力推动的标志性重大工作之一。党的十八大以来，我国实施了新一轮国资国企改革。如果把国企改革比作一项工程，那么，1+N政策体系是“设计图”，三年行动方案是“施工图”，就是利用三年的密集施工期，将各项改革政策措施落实落地。

国企改革三年行动目标任务完成之后，国资国企领域发生了深刻的变革。主要表现在中国特色现代企业制度、市场化经营机制、国有资本布局、混合所有制改革、国有资产监管方式、科技创新体制机制等方面。

首先，在完善中国特色现代企业制度方面，国有企业普遍完成了“党建入章”，建立了党组织前置研究程序；实现了董事会应建尽建和外部董事过半数，逐步落实董事会6项职权；探索职业经理人制度，基本完成了经理层成员任期制、契约化管理全覆盖。通过优化与调整党委、董事会、经理层等治理机构的职权与分工，使现代新国企的公司治理机制更加成熟定型。

其次，在健全市场化经营机制方面，主要是推进三项制度改革，实现“管理人员能上能下”，对经营业绩考核不合格的经理层成员实行末等调整、不胜任退出；实现“收入能多能少”，尤其推出了员工持股、超额利润分享等中长期激励措施；实现“员工能进能出”，建立市场化用工机制，一些国企开始主动辞退不胜任工作的员工，打破传统国企的“铁饭碗”。

再次，在国有资本布局和结构调整方面，把更多国有资本用在“刀刃上”。一方面，把国有资本布局在重要行业和关键领域以及战略新兴产业，聚焦战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等功能。另一方面，推动优质资源向优势企业集中，剥离低效、无效资产和非主业、非优势资产，实施国有企业之间的专业化整合与并购重组。

在混合所有制改革方面，混合所有制企业占比不断扩大，引入的非公资本、社会资本不断增加，一些混合所有制企业开始率先转换经营机制，落实各项国企改革措施。

在国有资产监管方面，主要是转变了监管方式，以管资本为主，出资人不再直接审批国有企业的重大经营管理事项，而是依据章程，通过股东表决和委派董事的方式参与公司治理。另外，各地纷纷改组和组建了一批国有资本投资、运营公司。

在科技创新体制机制方面，聚焦科技自立自强，以打造原创技术策源地，在“卡脖子”关键核心技术攻关、提高科研投入产出效率，在增强创新体系的效能上不断实现新突破。

难点在于如何增强活力动力

《企业观察报》：国企改革三年行动包括方方面面，其中哪些是改革重点？其中难点何在？这些难点是通过哪些创新性政策解决的？

吴刚梁：国企改革三年行动方案提出了八个方面的重点任务。国企改革是世界性难题，难就难在如何处理好政府与企业之间的关系，难在如何增强国有企业活力动力。结合中国国情，国企改革就是要把国有企业变成真正的企业，变成独立的市场主体，按照竞争中性原则，平等参与市场竞争。

在国资国企改革方面，重点以管资本为主理顺出资人与企业之间的关系，尊重企业的市场主体地位和经营自主权，摒弃行政化的“管企业”模式；完善中国特色国有企业现代公司治理，尤其要明确国有企业党委、董事会、经理层的权责边界；真正按市场化机制运营，防止任期制、契约化等三项制度改革措施流于形式，防止穿透基层不力。

此外，在弘扬企业家精神方面要有所突破，它涉及组织人事制度的深层次改革，重点是明确国有企业家的定位，探索国有企业的选拔、评价、激励与保护机制，完善物质激励和荣誉表彰体系。

混改企业差异化管控经验值得推广

《企业观察报》：在改革中，哪些企业探索出的改革经验值得高度关注和推广？

吴刚梁：改革过程中实施了一些专项试点工程，打造了一批国企改革的“样板”。目前“双百企业”“科改示范企业”分别有400多家，它们是改革的“尖兵”，很多改革措施在这些企业先行先试。目前，已经有一大批“双百企业”与“科改示范企业”完成了IPO，纷纷登陆A股市场。这些试点企业的治理结构比较完善，激励机制灵活多样，科技创新动力更足，经营业绩表现亦不俗。它们探索出来的一些成功经验，值得其他国有企业学习与借鉴。

混合所有制改革是国企改革的重要突破口。但实践中，很多国企混改之后，经营机制没有发生实质性的变化，因此需要对混改企业实施有别于国有独资、全资公司的管控模式。

在探索国有资本相对控股的混合所有制企业差异化管控方式方面，国投集团按照出资比例和企业章程对新收购的上市公司履行出资人职责，支持但不干预企业正常经营；在决策方式、决策内容、监管政策、信息披露、监督管理等5个方面探索差异化管理。中国建材集团对纳入集团合并报表范围的三级及以下企业，区分“穿透管理事项”与“非穿透管理事项”。非穿透事项通过公司治理行使权利；穿透管理事项通过党委、纪委、审计、巡察、安全、环保、科技等部门实施，通过上下级行政管理方式实现。国投集团、中国建材集团等中央企业的经验，值得其他国有企业借鉴。

管资本是下一步改革重要方向

《企业观察报》：国企改革三年行动收官以后，下一步国企改革的重点是什么？

吴刚梁：根据二十大报告和中央经济工作会议部署，今年的改革重点是巩固三年行动已有改革成果，提高国有企业核心竞争力和增强核心功能，继续在公司治理与市场经营机制方面发力。同时，更好发挥国有企业的战略支撑作用和科技创新作用，加快建设世界一流企业。

在2月23日的“权威部门话开局”系列主题新闻发布会上，国务院国资委相关负责人强调继续深化国企改革，要“乘势而上”，“这意味着近期国资委可能会出台一些具体的改革方案措施”；对于接下来的改革路径，讲得更加明确，思路更加清晰，比如提出了“一个目标、两个途径”“专业化整合与产业化整合并重”等。

管资本也是下一步改革的重要内容，而且还是理顺国资监管体系重要的理念变化。这要求国有出资人要像股东一样，通过公司治理的方式，按照股东表决、委派董事等手段来管理国有企业，而非事事由出资人审批。以管资本为主的国资监管方式还在不断继续优化和落实中。

新一轮国企改革中，还将加快完善中国特色国有企业现代公司治理，真正按市场化机制运营。具体来看，将从以下三方面进行推动：

一是推动党的领导融入公司治理各环节。分层分类、动态优化国有企业党委（党组）前置研究讨论重大经营管理事项清单。

二是更加注重完善公司治理结构。选优配强外部董事队伍，保障董事会发挥决策中心作用，落实董事会向经理层授权的制度，建立新型经营责任制，吸引更多优秀人才参与国企公司治理，使企业决策、治理、管理与市场经济更加契合。

三是弘扬企业家精神。健全国有企业家培养、选拔、任用、考核、评价机制，完善物质激励和荣誉表彰体系。

四是以更加开放的姿态加强公司治理的交流互鉴。加强国有企业与其他所有制企业在股权、经营、治理、人才等方面的交流，共同打造现代企业。

提高核心竞争力主要发力点

《企业观察报》：总体上，在推动国有企业实现高质量发展、提高核心竞争力方面，还有哪些重要的工作要做？

吴刚梁：国有企业目前面临的一个问题是“大而不强”。一些国有企业虽然进入了世界500强，但也只是营收与资产规模大，其效益不佳，国际化程度不高，没有形成名牌效应，其核心竞争力与真正的世界一流企业相比还有差距。

国有企业核心竞争力的提升不是单一因素作用的结果，而是一项系统工程，需要从战略的高度进行资源配置和能力整合，需要创建合理的组织结构和管理制度，并在此基础上形成能够增强核心竞争力的各种能力，如学习能力、管理能力和创新能力等。核心竞争力是国有企业保持竞争优势的根源、国有企业发展壮大的基石。因此，必须建立起长期的、独特的、不易被竞争对手模仿的核心竞争力。

国有企业提高核心竞争力重点首先是要通过体制机制改革，解决企业缺乏动力活力的问题，在核心技术和商业模式创新方面取得新的突破。

其次是健全市场化经营机制，消除各种体制机制上的障碍，充分激发骨干员工干事创业的积极性、主动性、创造性。这是新一轮国企改革中提高核心竞争能力的关键环节和主要发力点。

此外，国资委推出了“一利五率”高质量发展考核指标体系，有望发挥“指挥棒”作用，引导国有企业注重提高效益而不是扩大规模，提高核心竞争力。