宜乘东风扬帆起 厚积蓄势再出发
——内蒙古高速集团国企改革三年行动观察
“坚持和加强党对国有企业的全面领导，坚持和完善基本经济制度，推进国有经济布局优化和结构调整”……2020年6月30日，中央全面深化改革委员会审议通过了《国企改革三年行动方案》，发出了国企改革三年行动的动员令。
时至2022年，轰轰烈烈展开的国企改革三年行动进入收官倒计时。回眸国企改革三年行动，内蒙古高速公路集团有限责任公司（以下简称内蒙古高速集团）坚持“可衡量、可考核、可检验、要办事”，精准施策，扎实推进，全面开启了深化国企改革的生动实践。如今，内蒙古高速集团与众多国企兄弟单位一样亮出了成绩单，郑重宣布：提前全面完成了国企改革三年行动的主要目标任务——
党的领导与公司治理高度统一，市场主体地位更加突出，三项制度改革更大范围落地见效，瘦身健体推进有序，企业办社会和历史遗留问题有效解决，科技创新体制机制不断完善，集团专业化、体系化、法治化水平持续提高，竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力明显增强……
今天，新一轮深化国企改革行动正风劲帆满、蓄势启航。站在新起点上，内蒙古高速集团秣马厉兵，锚定锻造国企核心竞争力，深入推动现代企业制度和市场化经营机制长效化、制度化，持续推进分类改革和科技创新，大踏步向国企改革发展的更深更高层级踔厉奋进、勇毅前行！
扎“根”立“魂”强化治理 推动现代企业制度成熟定型
建立现代企业制度是国有企业改革的方向。在国企改革三年行动中，内蒙古高速集团聚焦主攻方向，把加快完善中国特色现代企业制度、推进党的领导与公司治理有机融合摆在各项改革任务首位，按下一系列改革“加速键”，科学施策，精准发力，积极探索实践提升国企治理效能有效路径，努力从国有企业、国资监管两个层面推动现代企业制度成熟定型。
“树大必有根”。坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”。内蒙古高速集团认真落实习近平总书记关于党的建设和国企改革同步谋划的要求，深刻认识加强党的建设是提升党组织领导力、增强凝聚力、激发创造力、推动国企做强做优做大的重要法宝。将党委“把方向、管大局、促落实”功能定位写入公司“根本法”，集团及所属企业层面100%完成了“党建入章”，一级企业及重要子企业100%制定了党组织前置研究讨论重大事项清单，不同性质、不同层级企业也根据自身实际进行了差异化创新。同时，梳理不同类型党组织参与治理的典型模式，提出治理范本，系统上下全部建立了第一议题制度和完善的跟进督办制度，真正把党的领导融入公司治理与发展的各环节、子企业、最基层，推动党建工作由“软指标”切实成为“硬杠杠”。
在建设“最强党支部”提质升级工作中，内蒙古高速集团5个基层党支部被自治区国资委评为“最强党支部”，2个被评为“最强党支部”示范点，全集团系统涌现出“最强党支部”示范点10个、“最强党支部”示范基地5个，“最强党支部”占比达到了47%。
实施清单化举措，开展定量化督办，层层落实改革任务。内蒙古高速集团把自身改革发展需求与国企改革任务相融合，有针对性地提出了26项、共72条改革任务，制定了国企改革三年行动工作台账和任务清单。同时，聘请专家团队全程参与，对管控模式、组织架构、体制机制进行彻底改革。集团纪委也紧盯关键环节，为稳步推进国企改革保驾护航。
“我们建立了线上监测系统，定量化采集改革指标，监测任务进度，完成后‘销账’，完成不好进行督办，动态传递改革压力。”内蒙古高速集团领导表示。截至2022年5月底，内蒙古高速集团提出的72条改革任务全部完成，达到了国家和自治区要求的任务目标。
一份重大事项决策的权责清单“量”到底，重新修订的“三重一大”纵向覆盖业务各领域、具体权责事项，横向集成事项分类、行权主体、行权方式等关键要素。据介绍，内蒙古高速集团公司、重要子企业及其他11户纳入改革范围的子企业，全部制定了党委（党总支、党支部）前置研究讨论重大经营管理事项清单。“所有权力进表单，如何行权有范本。改革划清了权责边界，有效推动了各治理主体履职尽责。”集团负责人说。
建设规范的董事会，是完善现代企业制度的重要一环。以授权放权改革为核心，内蒙古高速集团在推进和规范董事会建设过程中，认真厘清党组织与董事会、经理层权责边界，明确党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序，明确党组织参与企业重大问题的决策范围，实现了党的领导与国企治理有机统一、高度融合。同时，还按需建立了4个董事会专门委员会，健全完善了董事会议事规则和权责清单，制订了落实子企业董事会职权工作方案，所属10户各级子企业全部制订了董事会向经理层授权制度和清单。
数据显示，国企改革以来，内蒙古高速集团内各层级企业已全部建立了董事会，董事会应建尽建，外部董事占多数，构建起了党委对重大事项决定或把关定向、董事会依法依规决策、经理层抓落实、监事会强监督的制度体系，中国特色现代企业制度建设逐步趋于成熟定型，制度优势正在持续转化为治理效能。
坚持顶层设计与基层探索结合，坚持强力推动与内生动力结合，坚持政策引导与经验示范结合。内蒙古高速集团在实践探索中形成了一套具有鲜明国企改革特点的工作机制。全面完成国企公司制改革的历史性突破，为高质量完成国企改革三年行动主要目标任务提供了有力保证，也为高质量提升国有企业运行效率奠定了坚实的基础。
经营层面改革势如破竹 国企活力效率总体提升
国企改革，重在激发活力、催生动力。在纵深推进治理层面改革进程中，内蒙古高速集团以总体提升国企活力与效率为出发点，紧扣企业实际，脚踏实地地在经营层面实施大改真改实改，完成了“量”到“质”的转化，实现了“有”到“优”的提升。
在国企三年改革行动中，内蒙古高速集团建成了总部战略管理、二级板块产业管理、三级公司业务管理的三级管控体系，以及覆盖各项业务、分别为24个、90个和161个一、二、三级流程内控指标，形成了以《合规手册》《合规管理办法》《合规管理十项运行机制》及21个合规风险信息库、底线清单为主要内容的合规体系。
国企改革三年行动的重中之重，是建立完善灵活高效的市场化经营机制，内蒙古高速集团进入国企改革“深水区”。针对总部机关化、产业同质化、管理效能差、运行效率低等问题，以精干总部机构、压减层级单位、全面去行政化、推行“扁平化”“大部门制”为着力点，深入开展专项治理。通过改革，精简总部内设机构7个、中层干部职数27个、人员131名，分别减少32%、15%和55%，在强化政治职能、升级核心职能、巩固管理职能、下沉经营职能、提升运营效能方面迈出了坚实的步履。精准施策、高效协同，内蒙古高速集团市场经营能力和管理水平跃上新台阶，整体效率稳步提升。
开展国企改革三年行动以来，内部三项制度改革以及经理层成员任期制和契约化管理改革在集团全面铺开。坚持实施职工能进能出、管理人员能上能下、全员收入能增能减“三能”机制，健全完善了集团招聘、培训、培养、退出等市场化用工制度。2021年以来，集团用工原则上采取公开招聘方式，同时激活内部人才资源，首批200名为关键岗位储备的后备力量进入了集团建立的“人才池”；全资控股10户子企业、29个经理层全部实现了“一岗一责”“一岗一表”；推行优胜劣汰用工、末等调整和不胜任退出机制，2021年集团管理人员调整退出比例7.14%；围绕“收入能增能减”，确定完善了按业绩贡献决定薪酬的分配机制，改变付薪理念，调整薪酬结构，建立了绩效与薪酬挂钩兑现机制，实现了收入与激励的约束统一；还建立了20级统一可对应的职级体系，逐步推进“一岗一薪”“易岗易薪”，岗位和职级决定基本工资、业绩决定绩效工资成为工资结构主体。
实践证明，抓住了经理层，就抓住了“三项制度”改革的“牛鼻子”。从“公开择优”到“精挑细选”，内蒙古高速集团在经理层以及重点岗位、职能岗位率先开展竞聘上岗。揭榜挂帅，吹皱一池“春水”，竞争上岗，打开一片“新天”。集团开展并指导各级企业推行竞聘上岗比例67.85%。同时，扩大了任职期契约化管理范围，除了15户子企业经理层成员100%签订“三书一协议”外，还基本覆盖应用到集团经理层、8个区域分公司和三个PPP 项目公司以及总部部门中层管理人员。
在理念、机制、举措等多个维度上持续不断地改革创新，内蒙古高速集团的组织活力得以充分释放，干事创业的氛围日渐向好，市场化改革的核心环节取得了深层次的突破。
有序进退锻长板补短板 精准聚力打造核心竞争力
国企改革三年行动的“重头戏”，是要在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效。国企改革三年行动开展以来，内蒙古高速集团把发展壮大实体经济作为主攻方向，以提高经营效益为核心目标，从集团改革发展实际出发，在有序进退中加快锻长板、补短板，优化存量，做优增量，精准开展国有企业战略性重组和专业化整合，加强了专业化公司建设，推动资源向重要行业和关键领域集中配置，不断提高国有企业市场核心竞争力。
实业板块轻装启航，发挥路衍板块资源能力，创新经营模式，深挖路衍经济价值，不断拓展业务规模，成功地打造出了“交通+产业”融合发展形态，短短几年便展示出深度融合的成效：营业收入增长率达到36.37%，成本费用利润率提高了25.75个百分点。这张亮眼的成绩单，让干部职工见识到了深化企业改革的撬动力，也感受到了一项项改革举措扎实落地的“同频共振”效应。
事业板块的成功实践，在内蒙古高速集团并不是个例。优布局、调结构是国企改革重要目标之一。作为重要抓手，内蒙古高速集团在重组整合工作中精准发力、动作不断，一批企业“握指成拳”应运而生，国企市场化改革取得了一系列突破性进展：
——整合形成了路桥集团、养护公司、实业公司、运营等四个产业板块，培育了金融投资、科技等六大板块的组织和业务体系；
——完成了8家子企业清理，100%完成了亏损子企业治理和一户“僵尸企业”的处置和特困企业治理；
——完成了管理层级和存量法人户数的“压减”工作；
——推进瘦身健体，突出主责主业，国企“两非”“两资”清退任务基本完成；
——剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题圆满收官，企业退休人员社会化管理、职工家属区“三供一业”分离移交等历史性难题得到有效解决……
新组建的养护公司利用已有优质资源，整合检测、设计、工艺研发等各类资源，打造了一支集检测设计、日常养护、养护施工、机电设施维护、养护材料、绿化工程等全链条综合型养护生产队伍。管养“切割”清晰，实现了创新成果与养护生产有机融合，在加强养护决策、养护方案的精准性和科学性的基础上提升科研成果转化率，推动研究成果转化为实际经营收益，产生了良好的经济效益。
在整合和组建过程中，集团各级子企业大幅减少班子成员配备，绝大多数管理岗转为了经营岗；为减少层级消耗，二级板块还采取了集中统一专业化管理，管理成本变经营成本，刺激企业积极“开源节流”，广大干部职工摒弃“靠企吃企”，激发出谋求“自我发展”的无穷活力。
润物细无声。国企改革三年行动带来了活力之变、效率之变、气象之变。传统产业加速转型升级，优势产业加快布局，国有资本配置效率和功能稳步提高。据初步统计，截至2022年末，内蒙古高速集团营业总收入同比增加4.94亿元，利润总额同比减少亏损2.10亿元。卸下包袱，轻装上阵，集团较好地完成了国企改革的最终目标指向——提高国企核心竞争力，即企业经营绩效提升。
以科技创新为最大动能 持续推动国企改革向纵深发展
提升国有企业核心竞争力，科技创新是“关键变量”，也是深化国企改革、推动国企高质量发展的“最大动能”。国有企业改革三年行动开展以来，内蒙古高速集团以科技创新为核心，不断推动制度创新和机制创新“双轮驱动”，加大了对重大项目、创新项目、创新团队建设的扶持力度，一批创新成果竞相涌现。
完成了“多组分高性能混凝土应用内蒙古自治区工程研究中心”等5个平台、团队集中整合工作，成功申报了内蒙古自治区固废资源化利用技术研究中心和内蒙古路桥检测企业研究开发中心2个创新平台，创新平台建设取得实质性进展。
出台科技创新5项措施，强化企业创新主体地位，激发企业创新内生动力；探索建立健全“揭榜挂帅”机制，充分激发了创新主体的积极性，提高了创新链的整体效能。创新发展机制不断完善。
完成了公众出行服务系统内测工作，并上线公测。公众号用户量达到16万人，公众出行服务程序累计访问量达到9.9万余次。推进公路综合养护管理平台建设完善工作，日均处理养护类业务300余条、资产类业务10余条。扎实推动构建集团“数据大脑”（数据资源共享中心）、“智慧内蒙古高速”数字化管理平台、“5G+智慧高速”示范工程建设等项目落地实施。数字化、智能化转型和信息化平台建设有序推进。
国企改革三年行动收官之年，内蒙古高速集团在完成全部任务的基础上，企业的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力大大增强。
改革无止境，发展无止境。新一轮深化国企改革行动已经扬帆起航。巩固深化国企改革三年行动成果，进一步推动现代企业制度和市场化经营机制长效化、制度化，在新的起点上乘势而上，把国企改革继续推向纵深，内蒙古高速集团已秣马厉兵蓄势再发。
新一轮国企改革行动需要进一步通过现代企业制度的引入和普及，推进国有企业治理结构进一步优化。据了解，内蒙古高速集团将继续以改革机制为中心，聚焦健全市场化经营机制，着力推动“三能”机制在各层级企业普遍化、常态化运行，促进企业不断提质增效。
深化分类改革，是实施新一轮国企改革行动的重要举措，也是因企施策，进一步推进国企改革的基本前提。近年来，内蒙古高速集团在集团层面和各级子企业，全面完成了功能的界定与分类，确立了国有企业的市场主体地位。“在此基础上，集团下一步要通过分类发展，进一步提高国企改革的针对性；通过分类监管，进一步强化国企监管的有效性；通过分类考核，进一步明确国企考核的科学性。”内蒙古高速集团领导表示。
总结国企改革三年行动实践的得与失，内蒙古高速集团充分认识到，当前一些制约国企发展的深层次体制机制障碍依然存在，在全面建设社会主义现代化国家新征程上，国企改革还面临着更加艰巨的新任务、更高的新要求。
内蒙古高速集团领导表示，要在巩固国企改革三年行动成果的基础上，坚持问题导向，深化对国企改革的规律性认识，聚焦国企的功能作用和历史使命，为充分显现国企改革成效，充分释放国企经营发展活力，以更大的决心、更强的力度、更稳的步伐、更实的举措，继续精心谋划、奋力推动新一轮国企改革，不断提升国企核心竞争力，不断增强国企核心功能，充分发挥国企经济战略支撑作用，在新的起点上，把内蒙古高速集团的改革与发展不断推向更高更深层次。