李想：如何从0到1，再从1到10？
编者按：
3月2日上午，理想汽车举办了2023年春季媒体沟通会。创始人李想在沟通会上进行了重磅分享：一家全新的汽车企业如何从0-1构建？从1-10、向千亿规模迈进的重要阶段，又将面临哪些挑战、做哪些事情？
这些观点中蕴含了李想本人丰富的经验积累和深度思考，对于如何做好企业具有极强的参考价值。
汽车行业发展了一百多年，在中国汽车高速发展的20多年时间里面，看到这些成熟的企业，例如丰田、本田、奔驰、宝马等，它们都是处在自己企业发展的高速扩张期，如果按照一个企业经营的阶段而言，基本上都是从10到100的时候。
当然，它们同样还面临着第二曲线，就是在整个智能电动车领域里面怎么开始自己全新的第二曲线。
但是，真正到了我们自己创业的时候，一个全新的汽车企业如何构建从0到1，以及如何做到从1到10是过去我们不知道的。因为那些企业经历的阶段，其实我们在座的大部分人都没有见过。
在此，我们拿过去7年半的经历和验证在内的一个完整过程，给大家分享一下，作为一家智能电动车领域的创业企业从1到10的阶段，我们思考了什么东西，做了哪些判断，以及背后的为什么。
此外，我们在看一个企业做到千亿收入的规模，达到从1到10的阶段，我们自己的理解、我们面临什么挑战、解决什么样的问题。
品牌理念：我们是谁？我们要去哪里？我们怎么去？
作为一个从0到1的企业，最重要的事情是品牌，因为我们的品牌要回答对内对外两面的问题。
第一，我们要向内回答：我们是谁，我们要到哪里去，我们以什么样的方式走过去。另外一方面，必须向消费者回答清楚：我们是谁，我们提供什么样的价值。
这是我认为一个品牌最重要的事情。
从企业层面，我们企业的使命是什么？我们为什么要创办这家企业？
其实从注册那一刻开始就有了，我们的公司名叫“车和家”，我们希望通过人工智能和可再生能源的技术，改变两个最重要的空间，一个是车，一个是家，所以我们的使命是“创造移动的家，创造幸福的家”。
第二，什么是企业愿景？
企业愿景，就是我们中长期希望自己成长为何种企业。
当时我们在2015年制订了15年后的计划：到2030年，我们致力成为全球领先的人工智能企业。无论是头部有三家企业还是五家企业，我们希望我们一定是其中的一家。
无论是产品层面，还是平台应用层面，还是底层系统层面，我们必须得具备特斯拉、苹果这样相同的能力，方可立足。
第三，什么是企业的价值观？
企业的价值观就是我们所拥有的、属于自己的、能持续帮助我们获得成功的能力。
一般的企业价值观，不是缺什么补什么，而且企业价值观比较好的梳理阶段，是经过了一定验证周期以后，你才能提炼出来我们到底拥有什么。
当时秦致2007年加入时，汽车之家已经把产品库做到了行业第一，论坛做到第二，资讯做到第三。
但是秦致说，我们为什么能在那么短的时间之内做到这种成绩，背后原因是什么？
我们就找了最开始所有的元老同事，然后我们就在黑板上写为什么能够做到这些，每个背后都有很深刻的故事。
当时决定了，第一条是把消费者的利益放在第一位；第二条是做正确的事，不做容易的事。第三条，先做到60分，再去做100分。
其实回到我们这里也是一样的，最开始我们做理想ONE的时候很多人提出为什么要做家庭，为什么要做六座，为什么后面要引入OKR，为什么要使用丰田工作法（TBP），背后其实都蕴藏我们的思考。
我们总结出来，理想汽车的核心价值观是超越用户的需求，打造最卓越的产品和服务。
我们核心讲的是必须超越用户的需求，因为汽车这个产业周期太长了，只是满足需求，很容易过时，就被替代掉。
什么叫超越用户需求？
在我们2016年的时候如果去做用户的调研，问需不需要增程式电动。
用户肯定会说，你们的选择无意义。
然后问用户，需不需要四屏，用户会说需要更多按键。
用户是否需要六座车？用户会说我为什么不买五座和七座，而多花钱买少一个座位的。
我觉得这就是我们要看到的，用户自己不知道，但是可能他有这方面的需求。当然背后还有一些我们的行为准则，始终把用户价值放在第一位，绝对不是需求。
第二，是做正确的事，不做容易的事。
为什么很多东西要先思考？因为周期太长，必须进行深刻的洞察和思考以后再去行动，是正确的事，而不是上来就行动。
上来就行动是容易的事，我们很多错误选择都是这样造成的。
第三，用协作的方式解决所有的问题，我们为什么要上OKR，为什么要上IPD，是因为协作是一切，不仅要跟自己协作好，还要跟所有合作伙伴协作好。
产品要跟技术、跟制造、跟服务都能协作好，这样才有效。这是我们自己的核心价值观。
另外一方面，我们面向的消费者是谁？提供什么价值？
整个品牌理念，无论是向内、向外要梳理清楚，而且要天天得讲，才能让所有的资源投入、精力团结一致，也让大家知道如何做观念的取舍，因为在这个行业里面取舍是非常重要的，想清要什么、不要什么。
如果一个企业方向不清楚、选择不清楚，你会发现各种各样的人在开辟自己想要的事情，而不是用户需要的东西，而不是对企业更有价值的事情。
组织理念：掌控自己的命运，挑战成长的极限
我们认为，其实组织会遇到三类不同的问题。
最底层的问题是懒惰，这是一个人的问题。再往上一层是从管理层面看到的惯性：我原来做燃油车的时候是这么做的，现在也这么做。
我们当时遇到了什么问题呢？
由于我们最开始招的人都是做10万块钱的车的，所以在做30万块钱的车的时候也这么做。我们当时怎么处理的？
我们买了一堆特别好的车，让大家天天开，千万不要像在原来的厂商那里，进车里拿尺子量量就走了，要把这车天天开，每天必须开，开3个月以上再来谈悬架到底应该怎么调。
别把一个30万、40万的车，把一个全尺寸、一个中大型SUV非得调成紧凑型SUV的驾驶感受，这是不对的。
要去试一试，看看宝马X7是怎么标定的，看看奔驰GLS是怎么标定的。我们要去打破他们的惯性。
再往上一层，如果我们要解决经营层面的问题，最大的挑战是来自无知，就是不知道自己不知道。这个复杂度就变得更高了。
所以，到底怎么解决这个问题呢？
我们讲什么是专业，我们会面临着整个业务三个层面。什么是专业？我自己可以把事情做好，我只需要管理好自己，这叫专业。
什么叫管理呢？
就是我既能做好事，又能带好一个团队，无论是项目还是一个部门。这时候就看到两个东西，一个是怎么做好事情，另外怎么用好人。
再往上更难的一点，我们叫经营。
要把事情做好有两件事，一件是怎么用好人，一件是怎么用好钱。
在管理层面的时候，我们看到都是费用，所以天天争费用，费用低怎么多拨点。
但到了经营层面的时候就不一样了，我们看到是资源。如何能够有效利用资源，如何通过创造更多收入优化自己的资源，那就不一样了。
所以，我觉得企业的经营从0到0.1的验证，从0到1，再从1到10，其实也是在不停往上提升的，所面临的问题也是不一样的。
我们的挑战是什么？我们如何把懒惰变成主动？我们如何把惯性变成必要性？我们如何把无知变成认知？
两个方式，全世界最好的企业都是这么做的。
第一个方式是流程。什么是流程呢？流程就是一家企业向内要运行的产品。
全世界所有的流程其实都是为了解决这三类问题的，比如说我们解决具体业务的时候有专业流程，比如说PEA，用户需求分析，如果用好这个工具就会变得非常专业。
好的流程不是告诉我们怎么去做，而是我们不要跳过这些事情。
我们做用户需求分析的时候，我们要向外去看这个功能目前是什么样的，要去分析找到数据，用户实际是什么样子的。
我们要去做规划，产品到底长什么样子？功能是什么样子的？研发需要多长时间？研发需要多少成本？
要去做运营的规划，以后不要让它变成僵尸产品，它要产生什么样的价值？它有什么样的活跃性？它的使用率是多少？
还有复盘的过程，就是怎么把这些东西最后变成自己的能力，变成产品能力，变成团队能力。
它的核心是让我们不要跳过这些重要的事情，去做容易的事情。
因为大家上来就凭着经验去做了，我觉得这是它的好处，只要按照这个东西来做，就会变得非常专业。
我们会发现它始终在提供一个循环，就是做的产品越来越好，用户越来越满意，市场位置自然就主动了。
企业最容易出现什么问题呢？
就是提供的流程和工具是低维度的，只给员工提供一个很专业的工具，但要管理结果。只给员工提供管理工具，要经营结果，这是企业不负责任。
因为对应的能力和对应的维度根本没有提供，所以为什么要做组织的升级，包含管理的工具，有了一个业务计划以后，怎么来分析到底需要什么人。
要先去看一看，市场中同行在做这个业务的时候，用了什么样的组织结构、什么样的员工，甚至每个人的岗位给了什么样的薪酬，随后才有规划。
根据自身的业务流程设计什么样的岗位，才能满足业务计划，这时候HR给你的工作就变得清晰很多。
这个候选人为什么出现在这里，别的公司是什么样的，他应该得到多少报酬，招到什么样规格，就都很清楚了。
就是让大家不要跳过这些东西，这样训练每一个管理者都有非常好的人力管理能力。
再往上一层到了经营层。
我们去学了很多大企业的一级流程，比如说IPD、DSTE，IPD就是集成产品研发管理，IPMS是集成销售服务管理，ISC是集成供应链管理，这些流程影响了经营结果，我们怎么有效分配钱和人的资源，并可衡量。
为什么可衡量？
可衡量的目的是两个，第一个在做的过程中确保资源真实到位，而不是临时再去申请。就是我们确定要干这事，就得真的把这资源给到，你必须得用下去。
第二是有效地复盘，就是我最开始的规划，使用这些资源、达成这些目标和最后实际的差异是什么样的。
做得好的就会强化成能力，做得不好的下一次改进，把它做到计划里去，要先解决这些能力的问题。
所以，我们就会发现全世界所有最先进的流程，背后包含了我们讲的流程、工具、IT系统和各种方法论，都是一模一样的。
都是前置帮我们解决每个层面的问题，解决懒惰的问题，解决惯性的问题，解决无知的问题。
第二个阶段去设定目标，然后做规划。
不只是做业务，还有欠缺的能力。组织能力是不是要跟得上，供应能力是不是要跟得上等。
第三步是做执行和协同，就是这些资源怎么确定性地真正使用下去，协作如何真正能够完成。
因为你发现当前两步做得非常好的时候，协同就会必然产生了。因为没有人不想做高效率的事情、目标设定清楚的事情、资源分配清楚的事情。
第四个环节，所有这些好的流程、好的工具都一样，一定会做复盘。
就把我们做得好的这些能力沉淀给团队、沉淀给流程、沉淀在公司这个产品上。保证你下一步再做东西以这个为起点，而不是个随机的。
最后再讲一个层面，如上讲的流程相当于公司的产品，它要不停地升级。
还有是解决人力，人最重要解决的问题是心智的问题。
理想汽车其实是从汽车之家开始的，当时秦致为我们引入高效能人士七个习惯，这里面有汽车之家的同事当时就在学，我们到了理想汽车以后，把这东西更深化了。
有很多朋友可能很早就看过《高效能人士七个习惯》这本书，高效能这七个习惯其实就是对应着专业、管理和经营这三个层面来训练我们自己，它是一套非常有效的流程方法论体系。
它前三个习惯是训练我们如何成为一个成年人，我们如何保证自己处在积极的状态，我们知道自己想要的是什么，以及我们如何构建目标，以及有效安排自己的思想。
它的好处是我们先管理好自己，先能够处理好跟自己的关系，从而我们能成为一个成年人，我们出了问题不要向外去找原因，先向内找原因。
基于此，所有人才愿意跟你一起来协作，跟你一起来共事。这是高效能七个习惯第一个环节。
第二个环节是我们如何成为合格的管理者。
就是理解别人是我们的义务，无论你带一个项目还是你带一个团队，你充分理解团队里面每一个人是我们的义务。
作为一个管理者，不能说员工为什么跟我不一样。正是因为不一样才有价值，如果一样的话，管理者自己干就好了。
所以，理解团队，理解团队里每一个人，理解合作的每一个人是我们的义务。
从而我们才能帮助大家扬长避短，大家去完成共同的目标，你才能成为合格的管理者。
第三个环节就是你如何成为一个领导者，你如何让更多的人来理解你，并且你能帮助大家获得胜利。
我觉得这是对领导者的要求。所以，最难的是让别人理解你，你千万不要抱怨说他为什么不理解我，我觉得这是有严重的问题的。
很多人也不太明白，亚马逊贝索斯为什么要写致股东的信。
其实亚马逊这么多年致股东的信只讲两件事情，第一件事情是亚马逊为什么要成为全世界用户体验最好的公司，他举各种各样例子，来讲明白他们为什么是全世界用户体验最好的公司。
第二个讲电子商务企业应该以什么来衡量它的价值，叫经营性现金流，而不是拿它的盈利来衡量。
所以，亚马逊获得了几百倍的市盈率，否则如果大家拿传统的PE，拿市盈率来衡量亚马逊的话，那亚马逊的资源跟今天完全不一样。
巴菲特为什么给大家写股东信？股东信到底在讲什么？为什么让大家理解他？为什么那么多人愿意买巴菲特的股票？
巴菲特就讲两件事情，第一什么叫价值投资，包括前两天出的仍然是，他一半以上在讲什么叫价值投资；第二讲他如何选择好的企业，几十年就只讲这两件事情，通过各种各样不同的故事来讲。
这三个对应的能力，当我们是个成年人，并拥有专业的流程工具的时候，我们一定能解决懒惰的问题。
当我们成为一个合格的管理者，能够理解别人，处理好别人关系的时候，我们一定能做好管理，并解决惯性的问题，去看到必要性。
当我们成为一个领导者，能让更多人支持我们理解我们，并一起创造成功的时候，我们就能够成为一个合格经营者，运用经营工具去解决各种无知的问题，不断地去提升团队的认知，变成团队的能力，变成团队的收获。
所以，这是我们核心的组织理念。
（本文来源：笔记侠）