华为四大创新理念
在创新过程中，企业或多或少都会面临这样的挑战：一是在行业里耕耘了数年，但仍难以跳出同质化竞争；二是虽有一定的规模优势，但大而不强，抵御风险的能力较弱；三是热衷于追随“风口”，但进入对应的业务领域后却迟迟看不到市场需求的爆发；四是创新时过于关注差异化，对客户需求的理解停留在表面；五是新业务的实际表现与最初预想相差甚远；六是资源与能力的限制导致一直无法实现创新突破；七是多次创新失败使企业对创新失去了信心。
没有创新成果支撑的创新热情是难以持续的，创新可持续的前提之一是善于创新。这要求企业树立正确的创新理念并遵循正确的方法。为此，基于华为在创新方面的成功实践，我们可以总结归纳出以下四个方面的创新理念。
以正确的创新目的为指引： 理解为什么要创新
如果企业想清楚了为什么要创新，往往就会发现创新过程中所遇到的许多困惑已经迎刃而解。例如，差异化本身是否重要，是否需要关注创造性模仿等等。
我曾与一位B2C领域的企业创始人交流，他分享了一些有关创新的心得。他原来认为企业要做创新就一定要推出“新、奇、特”的产品，否则都不好意思说自己的产品是创新型产品。但是，这种过于强调差异化的创新理念导致企业为了推广新产品投入大量的资源，最后真正掏钱的消费者却寥寥无几。
投入了大量资源却得不到应有的产出，正是这样的惨痛教训让他认识到自己之前对创新的理解是非常片面的，创新不是为了标新立异。那些不能打动客户的标新立异不仅没有价值，甚至会给企业造成巨大的损失。
华为在产品和服务创新方面取得了非常好的成绩，但华为并没有过于强调创新，而是更多地强调以客户为中心。最近几年，由于自身市场地位的变化及消费类产品的宣传需要，华为对“创新”一词的使用频率才有所增加。
华为是如何看待创新的呢？任正非在2000年回顾华为10多年的发展历程时，针对“华为为何要创新”这个话题感慨道：“华为自始至终以实现客户的价值观为经营管理理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高企业的核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”
其实，任正非的这些话讲出了创新的核心目的，我们可以将此总结为两个要点：一是为客户创造价值，二是构建企业自身的核心竞争力。
企业明确了创新目的，就可以更有效地开展创新。这时，我们再回想关于差异化和创造性模仿的困惑，答案就呼之欲出了：差异化及创造性模仿都是具体的方法路径，其本身不是目的。因此，关键还是看具体的方法路径是否有利于创新目的的达成。
例如，曾经红极一时的某连锁餐厅，其定位弱化了餐厅最应该强调的“好吃和健康”的根本属性，却过于突出“拍照炫耀”这种社交属性。这就是典型地为了差异化而忽视目的本身的做法，这样做必然导致失败。与差异化相比，我们更应该关注创新本身对客户的核心价值是什么及其对企业经营来讲是否具有可持续性。
竞争是企业在发展过程中无法回避的一个话题，企业必须时刻检视自己的核心竞争力是什么，并思考如何进一步巩固竞争优势。企业针对自身核心竞争力做布局，至少要看到未来三五年，有些表现卓越的企业则有能力布局未来10年甚至更久。
如果企业缺乏核心竞争力，即使有先发优势，也会徘徊不前，并很快被竞争对手超越。现实中有太多行业领导者不断更替的例子，这些都是企业核心竞争力此消彼长的结果。
关注创新的核心驱动力： 客户需求与技术突破双轮驱动
2013年，美国《大西洋》月刊的一篇封面文章评选了自轮子问世以来人类历史上的50项伟大发明。我们熟知的水泥、钉子、算盘这些看似简单的东西赫然在列。当然，其中还有印刷术、个人计算机、互联网等。
是什么力量在驱动着这些创新呢？背后的力量虽然有很多种，但其中最关键的驱动力是客户需求和技术突破。
（一）客户需求
为什么水泥、钉子、算盘这些我们司空见惯的东西能够进入50项伟大发明的榜单呢？关键不在于这些发明背后的技术有多么高深，而在于它们满足了人类社会发展过程中的核心需求。例如，钉子上榜的原因是“让人们拥有栖身之所，扩大了生活范围”，算盘上榜的原因是“扩展人类智能的首批工具”。
从行业视角来看，驱动行业发展的核心动力之一就是客户需求。客户需求是企业生存与发展的灵魂所在。只要满足客户需求并成就客户，企业自然就会获得更好的发展机会。如果背离了客户需求，企业即使拥有技术领先的产品，最终也会变得无足轻重。
2008年，任正非在华为市场部年中大会上说：“20年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网，因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅。”
这里所说的客户需求，既包括客户当前的显性需求和隐性需求，也包括面向未来的前瞻性需求。大多数企业都知道客户需求的重要性，但如何以客户为中心并深入理解客户需求考验着企业的组织能力。华为的创新始终围绕客户需求进行，并坚持以客户需求为导向。
任正非在2003年产品路标规划评审会议上说：“我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出‘好东西’，然后推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。”
（二）技术突破
当客户需求很明确但受限于技术瓶颈时，技术突破这一驱动力的重要性就会凸显出来。例如，宁德时代在其官方网站中打出一句口号——“创新，源自每一次技术突破”。
成立于2011年的宁德时代是一家崇尚技术创新的公司，其发展历程正是不断突破电池领域技术瓶颈的过程。正是因为在技术上的持续突破，宁德时代在早期就赢得了苹果公司、宝马汽车等世界级大客户并奠定了今天的行业领导者地位。
华为早期强调市场需求驱动，2018年华为公开发布的官方文件则提出了“技术创新与客户需求双轮驱动”。可见，已经成为行业领导者的华为要想继续引领行业，就要兼顾技术创新与客户需求。当然，技术创新虽然重要，但关键要看相应的技术能否给客户带来价值、能否促进企业自身竞争力的提升，否则盲目的技术创新很可能是自取灭亡。
把握创新的边界： 资源能力的收与放
华为在发展初期聚焦运营商市场，从代理交换机到自研交换机，从有线业务拓展到无线业务，后来又从运营商市场拓展到企业市场和消费者市场。在消费者市场中，华为从手机拓展到手机周边的电子产品，之后从销售产品转向构建生态系统。
华为进入智能汽车领域后同样充分发挥了其优势，很好地利用了B2B和B2C两大业务领域的资源和能力积累。但很显然，创新业务的拓展不能漫无边界。华为的业务发展过程实际上是一个在业务聚焦中逐步扩张的过程，是一步一个脚印走过来的。
如何把握好创新的边界呢？首先，企业要想清楚核心业务是什么及如何聚焦核心业务，同时认清自身的资源与能力边界；其次，企业要让自身在业务聚焦中实现一定的突破，也就是适度突破现有的资源与能力边界，从而抓住一些新的机会。
（一）业务聚焦：创新边界的空间维度收敛
创新是有风险的，是很可能失败的。从战略层面来看，创新失败主要有两个原因：一是创新机会选择错误，二是资源投入不足。这里重点讲资源投入不足的问题。
企业如果没有在相关领域投入足够的资源，就难以取得突破并形成核心竞争力。现实的情况是，任何一家企业都会受到资源的限制，在资源有限的情况下确保资源投入的唯一有效方法就是业务聚焦。
当时，为了抵御外部市场机会的诱惑，华为在1998年定稿的基本法中明确“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”。业务聚焦的理念在华为的管理经营中贯穿始终，虽然华为的业务领域不断扩张，但一直以聚焦主航道为前提。
任正非在华为2013年度干部工作会议上说：“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊创新，那将是我们的葬歌。”
业务聚焦是把业务做强的一种有效方式。企业只有善于拒绝机会才能做到业务聚焦。史蒂夫·乔布斯重返苹果公司后带领苹果公司走向成功的一个关键举措就是业务聚焦：他砍掉了苹果公司当时的大部分产品，并把业务聚焦到了消费级和专业级的台式计算机和便携计算机这几类产品上。
乔布斯曾说过：“创新来源于对1000个想法说不，这样我们才能确保不会误入歧途，或者想做太多事情。我们总是在思考能进入的新市场，但是只有学会拒绝，才能集中精力关注真正重要的事情。”
（二）把握节奏：创新边界的时间维度收敛
华为的创新理念是“领先半步是先进，领先三步成先烈”。虽然有人认为不同行业的属性有所不同，这个理念不一定普遍适用，但这个理念仍然值得重视。
之所以要把握创新的节奏，主要有两个原因：第一，如果创新太超前，市场很可能在短期内接受不了，这就意味着创新将被埋没很长一段时间；第二，即使有一些客户能接受相对超前的创新，但整个产业链的配套仍然存在较大的滞后性，这一阶段的投入产出比会很不理想。
创新节奏要基于企业自身的战略定位予以确定。在战略层面，企业应该明确自己是做快速的跟随者、保守的领先者还是影响行业未来发展的引领者，因为不同的定位决定了企业是否要做超前的创新及超前的程度。
例如，华为在早期的定位主要是跟随者，所以不会去做引领行业的创新。后来，华为发展到一定阶段后，就有能力去做引领性地创新了，如在5G技术方面。从 2009年开始，华为花了10多年的时间去做5G技术的研究和布局，从而抓住了从4G切换到5G这个可助其实现弯道超车的发展机遇。
（三）开放合作：突破自身限制，打开资源边界与能力边界
无论企业还是个人，心态越开放，往往越容易成功。企业通过开放合作可以突破现有的资源和能力边界。特别是当企业成为行业领导者时，开放合作能够帮助企业构建良好的生态环境，从而支撑企业的长远发展。
针对开放合作，任正非曾指出：“一定要开放，不开放就是死路一条。对我们公司来说，如果我们的软件不开放，就跟自给自足的农民一样，收益率非常低，再怎么折腾也就一亩三分地。而如果我们不掌握核心技术，开放就会埋葬自己。但是，我们光拥有核心技术，却没有开放，将不会带来附加值，也肯定没有大的效益。所以，我们既要拥有核心技术又要走向开放，这样核心技术的作用才能得到体现，开放周边能够使我们的核心价值再次得到升值。”
华为早期进行产品开发时奉行的“拿来主义”便是一种开放心态，即购买先进企业的技术及专利使用权，而非自己从头研发新技术。从华为当时所处的市场环境来看，这可以说是一种高效、低成本的方式。
目前，华为处于行业领导者的位置，但依然保持开放合作的心态，通过与各类伙伴（既包括全球的知名大学、研究所，也包括供应链上下游厂商等）进行资源和能力互补，共同促进行业发展。
形成持续进化能力： 勇于打破既有优势并构建新的优势
外部市场环境的不断变化可能导致企业丧失原有的优势。因此，企业必须具备持续进化的能力，其中有四个关键点。
（一）充分继承现有成果
创新不是要推翻已有成果，而是要思考如何在继承现有成果的基础上实现突破。没有哪一项创新是100%地原创，包括那些看似具有颠覆性的创新，如苹果公司的iPhone、亚马逊的智能音箱等。在继承现有成果的基础上创新，无论从实现角度来看还是从商业角度来看，都是非常不错的选择。企业充分利用现有产业成果，不仅可以节约资源投入，还可以加快创新成果的转化速度，控制创新的不确定性风险。
华为在发展早期作为行业追随者，特别强调产品创新中的继承性，甚至要求创新的部分不能超过30%。也就是说，70%以上的部分都要继承原有成果。任正非在 1999年的创业与创新反思总结交流会上说：“我们要继承前人的成功经验。只有继承，我们才能进一步发展，而不是还没有继承，就想发展。”
（二）宽容失败
企业在创新过程中要避免两个极端：一个极端是对自身问题缺乏关注，总是犯同样的错误；另一个极端是过于谨小慎微，不能宽容失败。其实，上述两种做法都不利于创新。企业在创新的过程中会遇到各种问题，甚至遭遇失败。企业要充分理解什么样的失败是探索新事物过程中的必要尝试，什么样的失败是可以避免的。
创新有两种典型的场景，一种是在确定性领域进行创新，另一种是在非确定性领域进行创新。在非确定性领域进行创新是一个探索未知的过程，所以要更多地宽容失败；而在确定性领域进行创新可以避免很多已知的问题，因此不能总是犯同样的错误。
（三）勇于打破既有优势并构建新的优势
外部的市场环境始终在不断变化，如果企业仍然沉浸于既有优势而无法快速响应外部变化，那么即使原来再优秀，也终究会被时代所淘汰。例如，诺基亚、柯达等曾经风光无限的企业一步步走向了衰落。企业要想避免类似的悲剧，就要勇于打破既有优势并构建新的优势。
例如，腾讯作为社交领域的巨头，在移动互联网浪潮来袭之际没有固守在PC互联网，而是勇于打破既有优势并成功抢占了移动互联时代的一个制高点——移动即时通信（微信）。
因此，企业凭借运气抓住历史性的机遇是有可能的，但保持卓越就不能只靠运气了。
（四）保持战略定力
很多企业在不断地寻找行业的“风口”，并希望每次投入都能快速产生收益。但如果仔细分析成功企业，我们就会发现这些企业往往都在特定方向上做了长期投入与持续积累。
任正非在2016年接受新华社专访时被问到华为成功的基因和秘诀是什么，他提到“坚持只做一件事”，即华为坚定不移地对准通信领域这个“城墙口”发起冲锋，并一直如此。任正非的说法正是华为内部所强调的“板凳要坐十年冷”的真实写照。
当然，这也是对企业战略自信的考验，因为如果方向错了，坚持到底只会遭遇更大的失败。
（本文来源：总裁读书会；作者为借智咨询合伙人，曾任华为海思半导体数据通信芯片FAE团队负责人、华为EBG区域网络解决方案销售团队负责人）