中核华兴年营收破300亿 逆势增长的秘密

2022年，中国核工业华兴建设有限公司（下称中核华兴）全年新签合同总额达380.76亿元。

众所周知，2022年经济大环境并不乐观，彼时疫情尚呈多点散发状态，企业经营压力极大。

面对严峻的外部环境，中核华兴党委书记、董事长张仕兵在当年4—6月接连主持召开了三次市场开发会议定方向、作部署、谋思路、提要求，明确“稳增长首先要拓市场”总基调，提出各个区域、各个专业的市场营销要“守土有责、守土尽责、攻城拔寨、开疆扩土、领导垂范、全员开发”，为全年市场开发明确方向，同时把稳增长、精细化管理和高质量发展有机结合起来，坚定了公司全年各项工作稳中有进、落实落地的发展节奏。

中核华兴为什么能做到逆势增长？激发内生动力、优化管理体系是关键。

提升总部职能，改革激励制度

为加强市场开发的集中统一领导，中核华兴建立了以党委书记亲自指导和协调各方资源、推动重大项目拓展的领导机制，班子成员分工指导，形成重大项目市场跟踪协调督办制度，重大项目上会决策、分类指导、统筹资源、制定策略，进一步提升了总部职能。

具体来说，提升总部职能工作分为两大方面。

一是优化提升本部机构职能。中核华兴以“高质量发展目标”为导向，理顺了总部层面的职能关系，建立健全了权责对等的高效组织体系，为发挥总部“创新、引领、管控、服务”的作用提供了保障。与此同时，中核华兴也着手梳理总部部门岗位，以竞聘方式完成定岗定员，重新定位并做实总师办，全力支持公司的各项重点工作任务：为切实提升重大工程及系统工程的建设能力，成立了系统工程部；为盘活存量资产、提升资产运营效益，成立了资产运营部；为打造改革宣传舆论阵地，成立了党委宣传部。

二是内部资源整合，全面构建区域化、专业化发展格局。中核华兴以打造营收规模50亿以上的平台为目标，大规模发挥资源整合作用，夯实“投建营”一体化业务的实施能力，提升区域化运作能力，全方位提升规划设计、工程总承包管理、专业施工、特许经营全产业链业务实施能力，系统构建形成差异化发展、业务协同、优势互补的“十大管理平台+八大专业化公司”组织发展模式。

总部职能提升之后，中核华兴建立了多元化激励机制体系，以市场开发奖励管理等办法激发全员潜能，大幅增强市场营销活力。

所谓“多元化”，一是以提升系统工程保障能力为导向，建立系统工程项目经营业绩考核和激励机制，以进度指标为基础，设置质量、安全指标作为考核方向，着力激发项目基层人员内生动力，保障重大专项工程按时高质完成。

二是完善民用工程项目激励机制，以降本增效为目标，探索利益共享、风险共担模式，实现员工激励与项目效益的风险共担，充分发挥激励正向效能。

三是建立健全重难点任务正向激励机制，建立“两金”压降激励机制、工程结算激励机制、法律纠纷案件办理激励机制，充分调动各层级积极性，推动重难点任务有效解决，实现稳健经营。

四是探索建立以增量激励为导向的超额利润分享激励机制，选取机械化公司试点运行——实践结果显示此机制不仅激发了核心骨干的创新创造活力，更维护了核心骨干员工队伍的稳定，进而大大提升了利润空间。

打造共享平台，推进市场开发

面对2022年初市场开发出现缺口甚至呈现断崖式下滑的趋势，找寻新的业务增长极和新的增量板块成为最为核心的问题。

锁定问题后，中核华兴加快建设以市场部为主体部门的市场开发共享平台，大力发挥政策共享、信息共享、资源共享、数据共享和经验共享等作用，全面推进市场开发。

首先，充分发挥共享平台政策解读和引领作用，及时关注国家层面会议和中央及地方发布的重要经济金融政策，从不同区域、不同业态入手，在关键时间节点组织召开专题、专项政策学习分析研讨会，带头深入解读政策，共同把握政策核心，分析国家经济走向和投资发展方向，总结历史经验，查找薄弱点面，寻找政策利好和新一轮发展机会。

其次是加快共享平台信息内部传递速度，建立高层领导出访信息互通机制，建立信息抄送机制，及时备好会谈参考，做好互访准备，及时掌握领导内外部工作交流行程，随时发布政府平台信息和内部简报信息，建立及时有效的内部信息系统。2022年，共享平台全天候关注防疫政策，在客观条件允许的前提下抢抓疫情管控窗口期，领导率先垂范，加强与地方政府、国资央企的深度对接，通过走访老客户、走近新客户，不断创造条件开展高端商务活动，始终保持与客户之间的密切联系。

三是深化落实资源共享，及时发布高层战略签订情况清单，指导各级单位明确合作专业领域，按专业分层级对接，按照统一部署全面推进战略合作的落实落地；通过全面梳理客户资源，评定发布年度重要客户名录，调研重要客户合作在建项目的进展情况，评估履约状况并形成指导意见，增进客户关系，助力市场拓展；通过大力推动与潜在优质客户的战略合作，全年相继与9家优质客户签订战略合作协议，有效推动重点项目落地，稳定主要区域市场，拓展了优质业务。

四是有力发挥平台数据的创新引擎作用，通过各种维度的数据展现大客户、投资主体、业务结构、开发区域等多个重要指标，从而根据公司发展战略和年度考核目标进行及时纠偏并制定相应对策；通过数据共享，按照“业主选择优先、中标优先、持续合作优先、公司利益优先、专业对应优先、属地管理优先”的六优先原则对跟踪项目进行了统筹协调；通过大数据比对，对市场开发风险进行及时发现、规避和管控；通过数据管理来助推落实公司决策，赋能市场开发。

最后是常态化推进经验共享，通过开展各区域的营销分析会，对重大项目跟踪进展、客户关系维护状态、区域行业布局延伸、开发案例复盘等进行深入分析研讨，提出“讲策略、圈重点、有针对”进行主动开发，进行经验反馈互动交流。同时，还要充分认识和重视集团公司市场开发部价值，发挥好其作为集团“大使馆”的作用，充分获取信息、交流经验，要把其当作信息源、开发员和协调员。

深化开发体系，落实主体责任

为确保市场开发共享平台的稳定，中核华兴持续加强市场开发层面的顶层设计，构建了全员市场开发模式，推进建设“总部管总、二级单位主责、项目部主建”的三级市场开发体系，形成了有条不紊的条线管理模式，使层级责任更加明确并逐步解决弱项短板。

总部管总，就是做好“创新、引领、管控、服务”职能；二级单位主责，就是二级单位作为市场开发的主体，要承担市场开发的主体责任，全力完成市场开发各项目标；项目部主建，就是项目部是品牌的孵化器，要建好建优项目，创造市场品牌，赢得社会和客户认同，促进持续经营，决不能丢阵地。

三级市场开发体系是一个统一的整体，是管理体系和执行体系的结合。横向以市场拓展、客户关系维护、资质业绩管理和商务管理等管理建设为重点；纵向以机构设置和人员配置为基础，加强了业务垂直领导能力；二级单位按区域、分专业加强了各自业务建设；项目部主持各自日常建设和开发任务。全新的市场开发体系避免了交叉重复建设与不必要的资源浪费，极大地提升了管理效率，为市场开发联合作战能力的形成插上了翅膀。

为改善薄弱环节，有效协同推进市场开发，中核华兴还创新了营销协同机制：制定并实施了相关市场开发指导意见，提升优化市场开发组织机构，制定和实施项目信息管理程序、投标组织操作规程，强化责任落实和监督约束。

一年来，中核华兴主导的全国最大沙漠光伏基地、世界首个实用化和规模化零碳智慧能源中心、国内最大自主同位素生产线等多个行业代表性工程顺利落地。通过市场开发共享平台与配套协同机制的高效运行，中核华兴全年新能源项目开发额同比增长262%，公共设施项目开发额增长253%，工程总承包项目开发额增长79%，风险较大的住宅类项目开发额同比下降77%，运营类项目开发额增长近6倍。此外，在2022年房地产项目市场缺口60亿元的情况下，中核华兴的全年开发额增长近20%。