关于国有资本运营公司 推行职业经理人制度的几点思考
2013年《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，组建若干国有资本运营公司，是以管资本为主改革国有资本授权经营体制的重要举措。2015年8月，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》提出，探索国有资本运营公司“有效的运营模式，通过开展投融资、产业培育、资本整合，推动产业聚集和转型升级，优化国有资本布局结构；通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现国有资本保值增值。”2018年7月，国务院发布《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》，明确国有资本运营公司的功能定位、授权机制、治理结构、运行模式、监督与约束机制等内容。可见，国有资本运营公司的战略路径越来越清晰，施工蓝图越来越具体。近年来，大力推进国有资本运营公司深化改革试点，有效发挥国有资本运营公司功能作用，坚持“一企一策、成熟一个推动一个、运行一个成功一个”，是深化以管资本为主、改革国有资本授权经营体制的重要任务。
自2014年以来，从中央到地方组建的国有资本运营公司如雨后春笋般涌现。除了央企层面已有的试点企业，地方层面积极改组组建或重新设立国有资本运营公司。截至2022年，省级试点运营类公司已超过50余家。尽管试点企业在过去几年的实践探索中已经取得了一定的成效，但在改革过程中仍存在一些问题和瓶颈，一定程度上制约了国有资本运营公司的持续健康发展，亟须在未来深化改革中予以破解。
国有资本运营的核心要素“资本”是否能够增值，相当程度上取决于运作主体即“人”的专业化操作。因此，建立一支与国有资本运营公司业务属性相适应、与公司运营模式相匹配的专业化高素质人才队伍至关重要。职业经理人制度是激活国有企业选人用人机制的关键一招，打造一支专业化、职业化、市场化和国际化的国有企业职业经理人队伍，有利于激活经理层活力，进一步完善现代企业制度，不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。2019年《国务院关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知》提出，“授权国有资本运营公司董事会负责经理层选聘、业绩考核和薪酬管理（不含中管企业），积极探索董事会通过差额方式选聘经理层成员，推行职业经理人制度，对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配制度，完善中长期激励机制”。
本文将从国有资本运营公司增强经理层经营活力、构建和完善职业经理人制度的角度，总结提出以下几点建议，以期为国有资本运营公司更好地发挥经营管理人才队伍作用提供参考。
一、建立市场化的职业经理人 选聘机制
许多地方国有资本运营公司由产业集团公司或国有资产管理公司改组组建而来，或者通过划转若干国有企业股权予以组建，由原来的产业经营或者资产管理业务向市场化的投融资、资本运营业务转化存在挑战和风险，尤其对于企业转型升级所需的产业、管理、金融人才普遍不足，懂产业、通金融、善管理的领军人才和行业精英更是短缺。这时就亟须开展市场化选聘专业化、职业化的经营管理人才来改善这一局面，从而提升国有资本运营公司的资本运营能力。但部分国有资本运营公司在构建市场化选人用人机制的过程中，存在对职业经理人的身份定位不够清晰、市场化选聘不充分、职业经理人引入难等问题。
企业开展市场化选聘职业经理人，首先要明确企业的用人需求，建立岗位胜任力模型。国有资本运营公司作为国有资本市场化运作的专业平台，有着“隔离层、防火墙”的角色定位，其核心目的就是实现国有资本保值增值。为了高水平实现资本运营的增值目的，发挥国有资本运作平台功能，需要相应的资本运营业务或资本运作方式予以落实，而国有资本运营公司以财务性持股或财务性金融投资业务为主，结合其金融或类金融业务特点，决定了它要求职业经理人应具有一流的开拓创新、资源整合和业务协同能力，能不断创新金融或类金融业务。同时，不同类型业务之间具有强互补性，要推动多元资本运营手段的协同合作，形成业务协同效应。对于国有资本运营集团而言，专业的资本运作能力是最重要的核心能力，既体现在对“股权运作、基金投资、培育孵化、价值管理、有序进退”等不同运作方式创新和应用的专业能力，又反映在“融投管退”各个运作环节的专业性。同时，国有资本运营公司金融或类金融的业务性质，也决定了风险管控能力是职业经理人开展国有资本运营业务的重要要求。企业除了可参考以上国有资本运营公司职业经理人所需的通用能力要素外，更要结合实际需求进一步明确职业经理人人才画像。国有资本运营公司开展市场化选聘职业经理人之前，应充分考虑到企业的功能定位、发展阶段、战略规划及企业文化等因素，对经理层的岗位职责、人数、能力素质等方面的需求做好科学、系统的分析。
企业开展市场化选聘职业经理人需畅通企业内部身份转换通道，不必局限于引入外部职业经理人。无论是从外部引进还是内部选聘职业经理人都不是绝对的，市场化选聘不充分反而会导致职业经理人引入难。一些国有资本运营公司试点还存在职业上升渠道不畅通，导致中层管理人员发展通道受阻等问题。因此，国有资本运营公司在开展市场化选聘时应坚持五湖四海、任人唯贤，不受企业内外、级别高低、资历深浅的限制。通过内部培养和外部招募两种方式获取所需人才，无论何种获取方式，都要求国有资本运营公司建立与类金融公司特点相适应的人才管理模式，最大限度地发挥各类人才的专业能力和潜力。
二、探索差异化的职业经理人 激励模式
国有资本运营公司应建立与国有资本市场化运作相适应的激励体制，针对不同层级、不同类别主体实行差异化的激励方式，探索形成市场化差异化的激励模式。2019年《国务院关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知》授权了“国有资本运营公司董事会审批子企业股权激励方案，支持所出资企业依法合规采用股票期权、股票增值权、限制性股票、分红权、员工持股以及其他方式开展股权激励，股权激励预期收益作为投资性收入，不与其薪酬总水平挂钩。支持国有创业投资企业、创业投资管理企业等新产业、新业态、新商业模式类企业的核心团队持股和跟投。”国有资本运营公司激励体系应与类金融企业特点相适应，否则薪酬体系和激励手段难以满足对市场化高层次专业人才引进的需要，许多企业职业经理人激励受到工资总额和企业经营状况限制，对重大项目参与积极性产生消极影响。国有资本运营公司应针对国有资本运营公司的特殊性，建立专门的绩效考核评价机制，强化激励相容的薪酬激励约束，借鉴金融机构和其他类金融公司的薪酬模式，充分运用国有企业中长期激励的“政策包”和“工具箱”，构建强调业绩导向、突出专业能力、收益责任匹配、短期长期结合、在不同业务领域具有行业竞争力的薪酬体系，创新多元化激励手段，满足差异化需求，有效引导和激励国有资本运营公司职业经理人。
部分企业把制定中长期激励制度作为完善公司治理结构的持续推进手段，以促进企业和员工共同利益的形成，期望为企业长期发展提供源源不断的内生动力。如中国国新控股有限责任公司，2021 年底具备条件开展中长期激励的子企业，已开展的达到100%。尤其在基金投资板块通过推行以股权、跟投、超额收益递延、退出收益、运营费用为核心的“五捆绑”等强激励硬约束机制，建立利益共享和风险共担机制，实现3至4年所投项目复利翻一倍，成为央企国有资本运营公司基金市场化运作的标杆实践。
在地方层面，一些试点企业从构建与市场化国有资本运作专业平台相适应的体制机制要求出发，在激励约束机制方面也取得了改革创新的积极效果。比如，2022年4月，山西国有资本运营有限公司印发了《省属企业控股上市公司股权激励管理办法》，从微观操作层面细化对省属企业中长期激励的工作指导，规范上市公司拟订和实施股权激励计划，进一步促进上市公司股权激励工作规范有序开展，充分调动上市公司核心骨干人才的积极性、创造性，坚定长远战略目标，夯实企业发展根本，稳固资本市场预期，不断促进省属企业对标挖潜、提质增效。2022年8月，太原重工依照此办法发布公告拟实施股权激励计划，明确设置2023年至2025年公司归母净利润增长率，净资产收益率、年末资产负债率三个指标的业绩目标，对企业中高级管理人员和核心技术或业务骨干实行股权激励。企业设置的考核标准体现了股权激励计划为实现利润规模、提高盈利能力和降低财务风险的直接价值，建立企业与员工的利益共同体，同时设置预留股权向外部吸引优秀人才，增强企业竞争力。
三、实施针对性的监督管理机制
国有资本运营公司应建立配套的职业经理人监督管理机制，突出党内监督与出资人监督、审计等专业职能部门监督、职工民主监督相结合，形成有效的监督工作体系。由于国有资本运营公司肩负着国有资产保值增的重任，首先应确保国有资产的资产安全，防范重大风险，因此国有资本运营公司与普通的企业的治理机制设计具有一定的差别。与此同时，国有资本运营公司的资本投资运营业务固有的风险不确定性高等特点使职业经理人面临的决策压力大，在面临高风险项目时，不利于职业经理人的业务创新和潜力挖掘。从鼓励改革创新和勇于探索的角度出发，应建立符合国有资本运营特点的、更具针对性的容错纠错机制。首先，按照“三个区分开来”要求，落实公私分明、尽职合规的原则，合理界定容错界限，坚持事业为上、实事求是、依纪依法、合理容错、容纠并举，建立健全并细化相关适用情形和工作流程。其次，根据国有资本运营公司的运行规律和业务特点，结合市场大环境影响和市场化投资机构的平均成功率，分行业、分阶段、分周期合理匹配失败容错率，形成容错机制评判标准，细化明确容错纠错条件和情形，确定不予容错的情形，建立完善可执行的免责规定。最后，可建立改革申诉机制和专业评判制度，强化容错纠错结果的应用，增强容错纠错的执行效果。
综上，国有资本运营公司应立足战略定位，进一步增强经理层经营活力，创造有利的条件吸引并留住人才，激发人才活力和潜力。切实破除职业经理人“引入难、平衡难、留用难、追责难”问题，加快构建和完善职业经理人市场化选聘、人才发展、薪酬激励、业绩考核、监督追责等配套制度，进而打造一支与国有资本公司运营业务属性相适应、与公司运营模式相匹配的专业化高素质职业经理人队伍，切实推动国有资本运营公司高质量发展。
（作者单位系职业经理研究中心）