国企混改治理机制探索
只有找到合理有效的治理机制才能更好地实现混改国企可持续高质量发展。
在目前中国经济面临较大下行压力的背景下，国有企业能否通过混合所有制改革提高国有企业活力和竞争力，更好发挥主力军、顶梁柱作用，就成为了稳经济的重要影响因素。虽然国企混改在不断深化，但是在转化为国企活力和经营效率方面仍有待提升。究其原因，在于很多国企混改还停留在股权层面的混合，触及国企体制机制深层次问题还不够，“形混而神未混”已经成为制约国企混改成效的拦路虎。所以，国企混改不仅是要“混资本”，更是要“改机制”，只有找到合理有效的治理机制才能更好地实现混改国企可持续高质量发展。
国企混改完善治理机制的必要性
通过国企改革三年行动，中国特色现代企业制度和管资本为主的国资监管体制已经成熟定型，这为混改企业完善治理机制指明正确打开方式。因此，混改企业应遵循“完善治理、强化激励、提高效率”的原则，按照中国特色现代企业制度和管资本为主的国资监管体制的要求，在混合所有制股权结构基础上，进一步加强混改企业党的建设、改革企业管控模式、完善公司治理、转换经营机制、强化激励机制，充分发挥不同所有制资本间取长补短的协同效应，以推动混改企业成为充满活力和竞争力的独立市场主体。
混改企业完善治理机制不可能一蹴而就，国有股东、非国有股东都要想到中国特色现代企业制度全面实施落地绝非一朝一夕之功。因此，国有股东、非国有股东以及混改企业要求同存异，将混改企业发展中的痛点、堵点作为完善治理的动力，及时沟通协调并达成治理共识，国有股东、混改企业充分听取非国有股东意见，适时调整不能适应企业发展的制度和管控模式，防止国企现行制度成为企业改革发展的阻碍，不断理顺现行制度与完善治理机制之间的关系，以形成改革创新、制度建设、高质量发展的良性循环。
探索建立完善的公司治理结构
混改企业要建立中国特色的公司治理结构，核心是进一步明确党组织、股东会、董事会、监事会、经理层等各治理主体的权利、义务和责任。各治理主体的权责不能相互替代，要确保各治理主体严格依照章程行权履职。
1.发挥股东会作用，激发混改动力。股东会是混改企业的权力机构，股东会不仅要行使《公司法》赋予的法定职权，也要能统筹协调股东各自的优势资源向混改企业赋能，将股东资源转化为混改企业发展的新动能。如较早进行混改的中石化销售公司，通过混改引进了各个相关领域的龙头企业。资本运营的佼佼者复星集团，依托他们优秀的管理经验，进一步完善了中石化销售公司的实际管理与公司治理。为进一步厘清国有股东、非国有股东的权责边界以及压实经理层的经营业绩责任，充分发挥非国有股东的积极作用，有效激发经理层的干事热情，混改企业可以探索引入“同股不同权”的类别股制度，或要求非国有股东、经理层承担业绩对赌责任，在向非国有股东、经理层授权的同时明确其承担的责任，以市场化的方式维护国有股东权益，确保国有资本保值增值。
2.强化党组织政治引领，发挥领导作用。混改企业要坚持党的领导，切实发挥党组织“把方向、管大局、促落实”的领导作用，坚持和完善“双向进入、交叉任职”领导体制，坚持党管干部和党管人才，厘清党组织和董事会、经理层的职责界限，科学设定党组织前置研究讨论清单，研究讨论混改企业重大经营管理事项，支持董事会、经理层依法行使职权。
3.加强董事会建设，提升决策水平。落实董事会职权，处理好董事会与党组织、经理层等治理主体之间的关系，厘清权责边界，提高董事履职能力和董事会履职水平。由于董事会在公司治理结构中处于中心位置，增强董事会的功能就成为建立有效公司治理结构的核心任务。董事会成员要配齐建强，实现外部董事占多数，如国家电投集团氢能公司在深化混改过程中，优化董事会组成结构，7名董事中有4名外部董事，其中聘请中国工程院院士1名作为独立董事，并实现非执行董事占大多数，成立战略、薪酬与考核等4个董事会专委会，提升了董事会专业化、科学化水平。
4.规范经理层经营，提高执行能力。混改企业要支持经理层行权履职，维护经理层的经营自主权，支持经理层全力以赴“谋经营、抓落实、强管理”，建立规范的经理层授权管理制度、激发经理层自主经营活力。经理层要发挥决策执行、日常管理、业务指挥的作用，全面落实董事会决议事项，接受和完成董事会制定的绩效考核综合目标，负责日常经营管理各项事宜，定期向董事会报告工作，形成工作闭环。
5.加强监事会工作，强化监督管理。监事会在我国公司治理中的实际效用发挥整体上乏善可陈，甚至常遭受边缘化的待遇与看法，然而随着现代企业制度的逐步完善，尤其在混改的历史大潮下，公司的监事会作用正在凸显。监事会作为监督机构，应将完善治理与防范化解经营风险结合起来，切实加强监事会建设，做好监督工作，尤其是要在大监督体系中发挥监事会的监督作用，充分利用企业现有监督资源，形成监督合力，提升监督效能，提升混改企业的抗风险能力。
探索行之有效的市场化管理机制
国企混改，是为了通过混合国有企业股权结构，引入渗透市场化治理机制，使原有的传统治理体系能够融入市场化治理模型当中，从而实现企业竞争力、创新力的提升。混改企业的选人用人、薪酬绩效、考核激励、经营管理等都要向市场化机制转变。
1.建立市场化选人用人机制。混改企业要全面实施经理层成员任期制和契约化管理，通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议和业绩合同等契约、刚性考核和兑现等要求，强化经理层成员的责任、权利和义务对等。具备条件的混改企业可以按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，建立职业经理人制度，突出落实董事会选人用人权，强调市场化的选聘和退出。任期制契约化与职业经理人的核心在于去行政化、去身份化，混改企业要通过“揭榜挂帅”“赛场选马”等方式遴选管理人员，持续完善任期制契约化相关契约文本，体现强激励、硬约束，真正实现“能者上、庸者下、平者让”。如新兴际华集团作为董事会授权试点企业，提出了“两书两办法”，来实现对经营层的契约化管理，通过《岗位聘用合同书》实现了“身份市场化”，通过《年度经营业绩责任书》《业绩考核办法》《薪酬管理办法》实现了“管理契约化”，建立了经营层的激励约束机制，明确了责权利，实现了市场化用人机制的落地。
2.健全市场化用工制度。混改企业要进一步完善以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，就是紧密结合岗位职责和任职资格要求，完善绩效考核体系，发挥绩效考核“指挥棒”的作用，将绩效考核结果与岗位聘任、薪酬调整、职业发展、劳动关系管理等紧密挂钩、强关联。混改企业实施市场化用工机制，应以人力资源规划为指引，合理确定用工总量，盘活用工存量，畅通进出渠道。拓宽人才引进渠道，严格招聘管理，严把人员入口，不断提升引进人员质量。构建正常流动机制，不断提升用工效率和劳动生产率，对不符合岗位要求的员工，将安排培训并对工作岗位予以调整，经培训调整后仍不符合的，混改企业要依法依规解除劳动合同。
3.建立市场化薪酬分配机制。混改企业要建立基于岗位价值、业绩贡献的差异化薪酬分配制度，优化薪酬结构，有序推进薪酬改革，打破“收入拉不开差距”的不合理现象，在企业内部形成“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的市场化薪酬分配机制，合理拉开薪酬分配差距，强化分配激励功能，充分调动员工积极性。例如：中石化润滑油公司是国内最大的润滑油脂公司，该公司通过推进绩效责任契约化、联量联效计酬为核心的机制改革，打破“大锅饭”，营造了“前有金山、后有老虎”的考核分配氛围，企业活力得到了释放。强化中长期激励，是基于企业可持续发展的需要，员工中长期工作绩效和企业长期业绩目标挂钩的激励性收入。中长期激励有利于员工与企业形成利益共同体，鼓励员工更多的关注企业的长期持续发展， 避免短期化行为。混改企业可以综合运用员工持股、股权和分红激励等中长期激励政策，探索员工持股、股权激励、分红激励、超额利润分享、项目跟投、虚拟股权等中长期激励方式，构建企业与员工命运共同体，实现公司核心员工与企业利益的深度绑定，充分调动管理者和员工的积极性，提升公司的吸引力和凝聚力，保障公司的长期健康发展。
总之，在国企混改深化背景下，落实公司治理优化是国企改革发展中的重要任务，不仅能据此探究混改工作的有效应对策略，而且更有助于国企经营风险问题的合理管控。所以，国企更需对公司治理工作加以重视，从混改工作需求出发，对公司治理思路和治理模式加以改进，并通过分析强化提高国企的科学管控能力，为国企新时代稳定发展提供更坚实的保障。
（作者系中国诚通生态有限公司董事长）