理查德·鲁梅尔特：打造好战略的三个步骤

人人都在谈战略，但究竟什么是好战略？怎样制定和落实一个好的战略？

一种普遍的迷思是：战略就是实现目标的计划。但设定目标时，如果不能先确定什么是重要的，资源将被分配到哪里，那么这个目标就如同无源之水、无本之木，无法被真正达成。

作为全球三大战略研究专家之一的理查德·鲁梅尔特教授提供了一条全新的思路——“战略不是目标，而是解决问题的方式。”他在全新著作《好战略，坏战略2》中强调，企业与组织制定战略的关键，是找到发展“症结”，并有针对性地设计一种解决办法。

那么究竟如何诊断“症结”，认清自己的优势，再创建一套连贯的行动来解决问题呢？本文撷取了书中打造好战略的三大步骤，囊括了9条法则，帮助管理者与企业家制定出真正属于自己的“好战略”。

诊断问题是战略的起点

企业领袖就是企业战略的设计师，如果老板没有意识到造成公司现状的症结性难题是什么，那么如何制定战略也就无从谈起。

1.从症结入手

战略不是为员工“画大饼”——其智慧在于，领导者需要在面对挑战和机遇时，接受其中所包含的一切复杂的能量，并将其转化为一个清晰正确的发展方向。

例如去年成为现象级话题的东方甄选，不但以挽救了危机中的新东方，甚至一举做成了知识带货的头部主播。

惊叹之余，却鲜少有人去探究东方甄选成功真正的关键。实际上，“天选之子”董宇辉的出圈绝非偶然，他背后是这家企业正确战略布局的成果。在决定入局直播带货时，东方甄选就发现了这个赛道的“症结”所在，即“流量与内容变现”的结合。于是在抓住了消费者痛点的同时发挥自身优势，让一众本来集体面临失业的新东方老师“重操旧业”，以上课的方式带货，以优质的文化内容为载体，一时间在垂直领域无人能及。

东方甄选成功的底层逻辑，实际上就是找到了其发展症结和对的解决办法。正如鲁梅尔特在书中所强调的：战略绝不是空想，而是直面问题，锐意破局。

2.审时度势

纵观成功企业的经验，不难发现一个规律：他们的崛起必定契合了时代的某种形势。而企业发展低迷的时候，必定是遭遇了时代某种形势的冲击。这一点在网飞的发展历程中表现得淋漓尽致。

2010 年起，网飞更是凭借在线流媒体的新业务逐渐超越传统的光盘租赁业务，成为公司最引人注目的一个商业战略转变。

但挑战接踵而至：影片的供应商纷纷开始索要更高的费用，一些供应商开始撤回影片版权，包括华纳收回《老友记》、NBC 环球收回了《办公室》。更令公司头痛的是，迪士尼电影公司和苹果公司等接连加入流媒体大战，前者有 75 年的文化资本积累，这一点极具优势；后者则财力雄厚，完全有能力支付制作新的影视作品的费用。

从网飞的案例中，价格、成本、竞争对手、消费者行为、品位变化等都可以成为分析诊断的对象。

网飞面临的总体挑战是，它不能再指望以合理的价格承包现有的优质电视和电影。而在流媒体领域，有了更多的订阅者，就能有更多的资金用于内容的收集制作，所以，拓展用户就是解决问题的关键所在。

制定战略并不是单纯地追求目标或做决定，看到仔细诊断和识别症结性难题具有怎样的价值。分析市场大环境，审时度势，则能够帮助企业迅速锁定“症结”，在之后的战略制定中也能事半功倍。

3.不被野心蒙蔽

领导者的野心，是企业发展中必不可少的“助燃剂”。但是在制定战略时，如何让野心“收放自如”，也是影响战略成功与否的重要因素。

一个鲜活的案例来自近来“高歌猛进”的微软。然而在引领AICG技术之前，微软也经历过长时间的“沉淀期”。

硬件市场有苹果异军突起，软件市场上谷歌虎视眈眈，彼时进退维谷的微软其实急需一个能够带领他们在激烈竞争中站稳脚跟的战略。然而，比尔·盖茨在当时高估了自己野心的重要程度，他梦想着开发出一个先进的“通用工作界面”显示器，并笃定认为必然能成功。 

于是，微软没有直接应对上述那些挑战，而是让其最优秀的工程师对 Windows系统进行了彻底的重新设计，带来了Windows Vista。这样做的结果堪称悲剧：用户丝毫不喜欢Windows Vista，盖茨的野心堪称败北。

当时的首席执行官史蒂夫·鲍尔默回忆说：“我们将所有的资源都用错了地方。”

而这正如《好战略、坏战略2》书中指出的，企业领袖必须具备野心，但高效的企业家从不迷信野心，而是理性设定能够实际应对挑战的战略。

力气用在刀刃上

确定“症结”的下一步，就是围绕“症结”制订解决方案。

如果力量很弱，那么什么事也不会发生；如果力量很强，但分散在目标周围，也将无事发生；如果朝着错误的方向发力，依旧无事发生——南辕北辙，得不偿失；但如果朝着正确的方向发力，就会有所突破。

因此，就企业与组织而言，解决症结性难题的方法是集中精力，调动并运用各方面的力量、知识和技能，把“力气用在刀刃上”。

1.直面挑战

破解症结的第一步，是直面当下的困境，分析构成挑战的因素，并用尽一切力量解决它。

1999年，马克 ·贝尼奥夫离开了供职多年的甲骨文，创立了如今全球最顶尖的客户运营公司Salesforce。然而在创业之初，他面前就摆着一个巨大的难题：如何将产品卖出去？

alesforce在推广第一个重要产品 SFA （销售力自动化）时遇到了瓶颈，起初贝尼奥夫所做出的症结判断是：由于大部分需要购买此产品的决策，都是由信息技术部门做出的，然而还是初创企业的Salesforce知名度太低，不会吸引技术人员来到他们的主页注册。

对此，贝尼奥夫最初的做法是不通过企业购买，而是让个人用户以较低的费用直接购买访问权，然而进展仍然不顺利。于是，贝尼奥夫又立即改变了战略，允许一家公司最多可以有5名用户免费注册，5名以上的用户每月需支付50美元。过了一段时间，公司开始通过电话营销和直销来触达更多的顾客。因为有更好的产品和大量的口碑，销售量开始增长。

如今，Salesforce是第一家在纽约证券交易所上市的互联网公司，而贝尼奥夫所设计的“软件即服务”(SaaS)，也已经成为万千企业学习的典范。

《好战略、坏战略2》书中强调，企业在发展过程中面对的绝不仅是一次困境，而是接连不断的挑战。因此，制定战略一定是一个长期、随机应变的动作，在这个过程中，领导者所扮演的角色必须是“有勇有谋”的将领，既不回避挑战，还要带领团队拿出方案，解决挑战。

就如鲁梅尔特在书中所说的：“对战略家来说，集中精力不仅仅意味着要关注问题，还意味着我们要带着一种力量实现既定目标。”

2.确定核心竞争力

应对挑战的同时，也要搞清楚自身的优势何在。

对于企业和组织来说，市场就如同自然界一般，会将不能适应的商业计划与模式“优胜劣汰”出去。因此，每当你有了一个新想法就迫不及待地冲向市场，代价将是极其昂贵的。

鲁梅尔特在书中指出，在商业竞争中如果不具备某种优势，就不要指望能盈利。我们应该从5个基本方面寻找自身优势：

信息——知道别人不知道的东西。

专有技术——拥有别人没有的技能或专利。

地利——拥有声誉、品牌或现有的市场体系（如分销、供应链）。

效率——无论是基于规模、技术、经验，还是其他因素所产生的高效能。

系统的管理能力——协调复杂架构的能力，或是快准狠的行动力，这些都来自稳定的组织管理系统。

以上5个方面的能力，构成了企业独一无二的优势，也就是我所说的“核心竞争力”。它能够帮助企业制定出差异化的战略，是我们赢得激烈市场竞争的杠杆，也是破解自身发展症结的钥匙。

3.选胜算最大的赛道

需要注意的是，确认了核心竞争力也不等于我们要把所有的精力投入其上，而是要在赢面最大的赛道上，发挥自己的强项。

《好战略、坏战略2》中将这一原则称为“玩你能赢的游戏”。鲁梅尔特表示，一个常见的战略误区是，个人和组织会花费大量的资源和精力在他们认为自己“擅长”的事情上，或者在失败过的地方加倍努力，而非将精力花在有希望获益最大的事情上。长此以往，这种关注就变成习惯，人们则很难做一些更有价值的事。

甚至军事上也不乏这样的案例。1940 年的欧洲战场上，英国与德国的空战正式打响，而日本也已与纳粹德国结成同盟，开始在亚洲兴风作浪。在世界动乱的背景下，美国不可避免地需要做出选择，而此时的症结性难题是：美国不可能同时打两场世界大战。

时任美国总统罗斯福的决策是：协助英国在欧洲发起强有力的进攻，在太平洋打防守战。这项被称为“猎犬计划”的战略背后有两重重要的判断：1. 与英国是盟友关系，更能高效地进行战略合作；2. 击垮为首的德国，瓦解纳粹同盟国将顺理成章。

同理，在企业战略设计的过程中，我们总是会找出多种挑战。从这个意义上说，症结性难题本身可能就是一种选择。我们不仅要着眼于自己的优势，更要选择那条最有可能取胜的赛道，这也正是“好战略”的意义所在。

行动重在连贯

做好“症结”诊断之后，我们就必须采取相应的手段与力度来落实这一战略。鲁梅尔特在书中强调了战略实践中最关键的一点——“连贯性”。如果一个绝佳的战略无法在组织内部顺利推行，那么之前做的所有工作也将毫无意义。

1.战略的“知行合一”

简单来说，战略的连贯性也就是我们中式智慧所说的“知行合一”。一个好战略的落地，必须依赖组织从上到下的强大执行力。

书中提到了玉兰油的例子。起初大部分人视其为“老妇人用的护肤油”，这完全不能吸引占大多数的年轻消费群体。于是宝洁公司的战略是——更新品牌，让消费者看到他们确实开发出了一种更好用的护肤品，并对此采取了一系列的有效行动：

① 将品牌名扩充为“全效玉兰油”，消除了年龄定位的桎梏。

② 定价“饥饿营销”——用18.99 美元的售价引起话题度。

③ 围绕“对抗七大衰老迹象”的新卖点重新设计包装。

④ 开展一系列营销活动，将品牌新形象刻在消费者脑海中。

不难发现，玉兰油的战略其实很简单，不外乎一个“新”字。但最值得企业效仿的是其战略从一而终的程度，他们所有的措施都旨在更新产品固有的形象，并用一套连贯的“组合拳”，成功让品牌打开了新的消费市场。

2. 消灭无用的惯性

那么无法连贯执行战略的组织，究竟都犯了哪些错误呢？

鲁梅尔特在书中举了诺基亚的例子。在被苹果取代之前，其实诺基亚也正在研发可触摸屏智能手机，这甚至已经被公司高管确立为首要的战略，但最终的结果有目共睹，诺基亚被市场以极快的速度淘汰了。失败的核心原因有3点：

第一，领导层对软件开发知之甚少，完全放错了软件革新的重点。

第二，矩阵结构分散了管理者的责任，没有一个人对这项重要战略直接负责。

第三，官僚主义盛行，导致管理者与开发者对立明显，阻碍了创新的进度。

诺基亚的倒塌是一个典型的组织僵化案例，也是战略执行被组织惯性“拖后腿”的表现。物体质量越大，惯性也就越大，组织也是如此。因此，企业必须在变革时消除层级阻碍，形成清晰的战略落地链路，保证组织的执行力。

3. 以人为本的企业文化

一个好战略的实施，必然需要从组织内部发现“症结”，并开展有益的变革。然而自我焕新对企业来说绝非易事，由于触及太多人的利益而产生的阻力会无限止地拖慢进度。诺基亚的失败便是如此。

与诺基亚恰恰相反的正面案例来自IBM。书中写道，1993年，极度僵化的IBM迎来了转折点——新CEO路易斯·郭士纳的上任。郭士纳很清楚，IBM 的技术与客户渠道都是无人能及的，唯一的“症结”就在组织架构上，不同的事业部就像诸侯一样各自为政，企业无法进行统一的战略改革。

为此，郭士纳花费数年，只为将“一个IBM”的企业文化根植于全体员工的心中，改变他们原本“为部门服务”的观念，鼓励创新并给予激励。由此便将IBM的企业战略与员工个人的利益关联了起来，让组织的每一个角落都拥有了创新的动力。

郭士纳认为，好的企业文化必须对员工的信念与承诺负责。领导者必须经常强调，“我们为什么执行这个战略？”“这个战略对个人有什么帮助？”，想要让公司作为一个整体行动起来，就必须由这样的文化与价值理想来串联。