华为前高级副总裁胡彦平： 企业家要深度思考三个问题

您是否也在经常思考这几个问题：业务和管理如何均衡发展？战略和执行力要重点关注哪一个？如何做好管理？

本文为华营董事长、华为公司前高级副总裁胡彦平的三点思考。

业务和管理的均衡发展

好的企业必须十分注重业务和管理的均衡发展。很多企业家在思考业务方面的问题时，非常有深度，但是似乎不那么习惯思考管理问题。一旦讨论管理问题，立刻就开始想到业务问题上去，却很少在管理问题上下功夫。

大家知道，业务跟管理是绝对不能分的。再好的业务构想，如果没有管理和能力的支撑，也不能实现。中国企业往往不缺业务能力，但缺乏管理能力。企业往往过分关注业务发展，把全部或者绝大部分精力聚焦于业务和市场经营，忽视管理或者以经营代替管理，最终导致管理不善，企业难以持续发展。

世界一流的企业经营模式千差万别，但共同的特点是他们都具有一流的管理体系。所以，中国企业要成为一流企业，必须脚踏实地向西方企业学习先进的管理。企业发展的要素包括人才、技术、资金，但如果没有一流的管理，就形不成力量，所以企业最终能够战胜对手的能力是管理。

今天，华为的产品、技术、质量都相当不错，但是华为还是在不停向世界一流企业学习管理。华为公司在《以客户为中心》书中写道：“任正非2014年说，我跑了几十个国家，听到反映最多的问题是质量、质量、质量。质量是什么问题？质量是管理问题；质量不是简单的生产问题，一定是管理问题。”

关键战略与执行力并行

金一南将军在华营课堂上讲过一句话，我非常赞同，他说：“战略之树一定要结出果实。我们天天在谈战略，但没有落地的战略有什么意思呢？”

那么，华为的战略在落地的过程当中，为什么如此坚决、彻底、有力？

我认为关键在于三点：

一是，战略一定要明确传递企业的价值理念。

在任何组织，制定战略都是少数人的事情，但是理解战略、执行战略是全体成员的事情。一个组织有没有效率，关键是看它的战略落地能力。但是战略落地的最大挑战，莫过于组织的核心领导成员是否具有共同的价值理念和使命感，以及企业的全体成员是否能够形成一致行动的共识、意志和能力。战略只有具有价值内涵，才能内化于心，成为一种信念，外化于行，转化为执行力。

很多企业，口号很多，但是并没有说到大家心里去。很多人觉得，和我有什么关系？华为不一样。华为从三十年前就提出，实现客户价值是我们的使命，每个人都能理解。很多人说，就连华为的司机都能说出来，华为的核心价值观是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。就更不用说客户经理以及管理层。

二是，企业强大的战略执行力来自干部和员工一致行动的意志。

战略必须落地，落地必须有能力，而且要有明确的、可以评价和考核的目标。战略如果不能传递价值，肯定是空洞无力的，但是没有能力支撑的价值就等于空喊口号。

团队一致行动的意志是来自组织信念，包括价值认同、使命感、团队精神、英雄主义精神、牺牲精神。华为强大的战略执行力，跟它的意志和信念是强相关的。我一直说，华为公司充满了英雄主义的情结，有一本书叫《枪林弹雨中成长》，里面有太多活生生的例子，能够展现出华为人的那种英雄主义情结和高度的使命感。尤其是在艰苦地区，比如在非洲、在一些战乱地区、在日本大地震地区，那些员工所展现出来的信念，正是这种价值理念最生动的写照。

一家企业，要找几个艰苦奋斗的典型其实并不困难，难得是这么大的一个群体都能够这样做，这种企业在世界上是不多的。这也是为什么不仅中国企业认为华为管理得不错，西方人也关注华为、研究华为。黄卫伟老师讲，牛津、哈佛、斯坦福大学、美国彼得森研究所等等都在研究华为。

三是，组织能力是实现强大战略执行力的重要基础。

华为通过三十余年持续的组织变革，以“板凳要坐十年冷”“青灯古佛”、坚韧不拔的“乌龟精神”开展组织能力建设，相继建成了人力资源、产品、供应链、销售服务、财务等一整套基于制度规范和流程的管理体系，大幅度地提升了管理效率、管理质量，形成了今天超强的目标管理能力和目标实现能力。同时，华为又一贯坚持战略聚焦。聚焦产生力量，就像拉法尔喷管一样，气流经过小的断面以后再获得释放，能量将是巨大的。

我认为，上面三点就是华为今天总是能不断实现自我突破，挑战一个又一个看似不可完成目标背后的根本原因。

很多人会看到华为的另外一面，总是说华为老板舍得给钱，“你看，华为人均收入已经到了多少多少万，在全球已经是收入排名靠前的企业”。我个人觉得，收入其实并不是最关键的，最关键的是一个企业有没有灵魂和血性。

这里借用金一南将军的一句话，“物质能够改变世界，但思想却能够对世界产生震撼”。没有灵魂的军队打不了胜仗，没有价值观认同的部队没有办法形成战略执行力，这是华为能够成功一个真正重要的因素。

管理改进无巧可讨

下面这张图是我在华营创始人班第二阶段课程上展示过的一张图，是一个企业的各级干部对例行工作、问题工作和创新工作投入时间的统计分析。

大家可以看到，企业大量日常问题，都需要中层干部去推动解决，因此，中层干部要花60%的时间去查找问题，分析问题的根源，提出解决问题所需要的方案以及所需要的资源，报给高层。高层的人需要安排时间审查中层提出的方案，然后给出资源，最后帮助他们解决问题。

但是，这个过程其实是有前提条件的。中层干部这种分析问题、提出方案、解决问题的能力，如果没有企业老板的亲自关注，并不会自然而然产生的。

过去几年，我们帮助好几家企业，进行提升中层干部的“组织能力”的深度服务，帮助企业的中层干部掌握怎么建流程，怎么建制度、怎么执行、怎么落地。我们有非常成功的案例，但也有非常纠结的案例，纠结在谁身上？就纠结在一把手的身上。

一把手往往认为，执行都是中层的事情，老板只需要决策。可是要知道，当我们要改变一个人的思维模式、行为模式的时候，如果老板自己不率先示范，做出改变，底下人是不会改变的。即便有短暂的改变，也会很快就回到原来的状态。

有些公司搞了很多“赢在中层”培训班。结果，这些中层回去以后依旧不能做事情。其原因是什么？

因为在中层思维模式和行为模式改变的过程中，企业的老板没有亲自参与进来。凡是企业老板真正参与进来的，这些问题都能得到很好的解决。所以，理想很丰满，现实很骨感。

很多老板都说：“这个事情我说了好多年，结果都没解决。”为什么没有解决？因为你没有认认真真、一步步按照要求往下做。

“夜里想起千条路，天亮还得磨豆腐”。不管你有多大的梦想，当你回到现实中，每天面临的其实大多都是重复性的工作。在一个企业中，大部分的人也都在做重复性的工作。

今天，我们利用一天时间，用头脑风暴的方式、用分析问题解决问题的方式，尝试帮助一家企业改善管理。我们做的事情，看起来是太简单的一件事情，很多企业觉得这是雕虫小技。但复杂的办法都是由很简单的办法构成的，如果你连最简单的办法都不想去用，你怎么可能运用好复杂的办法？直到今天，华为还在用最简单的办法，解决绝大部分复杂的管理问题。前两天，我碰到西门子的一位高管，他们现在也还是在用这种“简单”的办法解决复杂的管理问题。因此，一定“勿以小而不为”，关键是你要做好。

做事做到位，做到极致，才有可能胜出。很多企业在管理问题上，就是做不到位，而且多年做不到位，然后不断重复去做。华为早年也是如此。1998年，IBM公司的顾问到华为之后，最大的冲突就是做事的方法不一样、做事的理念不一样。发生冲突后，任正非就把所有和IBM公司顾问搞对立的人撵出了项目组，换了一批服从性很好的人，一切按照IBM公司的要求来做。任正非亲自带头，全体高管一起学习如何一丝不苟地做小事。为什么华为的管理作风如此扎实，管理政策能够一层一层落下来？华为就是这么做起来的。如果一把手带头，坚持做半年、九个月、一年，这家公司一定会改变。

最后送给大家一句话，“千里之行，始于足下”。管理变革的长征就从现在开始。

（文章来源：华营管理私塾）