华为前高级副总裁胡彦平: 企业家要深度思考三个问题

您是否也在经常思考这几个问题:业务和管理如何均衡发展?战略和执行力要重点关注哪一个?如何做好管理?

本文为华营董事长、华为公司前高级副总裁胡彦平的三点思考。

业务和管理的均衡发展

好的企业必须十分注重业务和管理的均衡发展。很多企业家在思考业务方面的问题时,非常有深度,但是似乎不那么习惯思考管理问题。一旦讨论管理问题,立刻就开始想到业务问题上去,却很少在管理问题上下功夫。

大家知道,业务跟管理是绝对不能分的。再好的业务构想,如果没有管理和能力的支撑,也不能实现。中国企业往往不缺业务能力,但缺乏管理能力。企业往往过分关注业务发展,把全部或者绝大部分精力聚焦于业务和市场经营,忽视管理或者以经营代替管理,最终导致管理不善,企业难以持续发展。

世界一流的企业经营模式千差万别,但共同的特点是他们都具有一流的管理体系。所以,中国企业要成为一流企业,必须脚踏实地向西方企业学习先进的管理。企业发展的要素包括人才、技术、资金,但如果没有一流的管理,就形不成力量,所以企业最终能够战胜对手的能力是管理。

今天,华为的产品、技术、质量都相当不错,但是华为还是在不停向世界一流企业学习管理。华为公司在《以客户为中心》书中写道:“任正非2014年说,我跑了几十个国家,听到反映最多的问题是质量、质量、质量。质量是什么问题?质量是管理问题;质量不是简单的生产问题,一定是管理问题。”

关键战略与执行力并行

金一南将军在华营课堂上讲过一句话,我非常赞同,他说:“战略之树一定要结出果实。我们天天在谈战略,但没有落地的战略有什么意思呢?”

那么,华为的战略在落地的过程当中,为什么如此坚决、彻底、有力?

我认为关键在于三点:

一是,战略一定要明确传递企业的价值理念。

在任何组织,制定战略都是少数人的事情,但是理解战略、执行战略是全体成员的事情。一个组织有没有效率,关键是看它的战略落地能力。但是战略落地的最大挑战,莫过于组织的核心领导成员是否具有共同的价值理念和使命感,以及企业的全体成员是否能够形成一致行动的共识、意志和能力。战略只有具有价值内涵,才能内化于心,成为一种信念,外化于行,转化为执行力。

很多企业,口号很多,但是并没有说到大家心里去。很多人觉得,和我有什么关系?华为不一样。华为从三十年前就提出,实现客户价值是我们的使命,每个人都能理解。很多人说,就连华为的司机都能说出来,华为的核心价值观是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。就更不用说客户经理以及管理层。

二是,企业强大的战略执行力来自干部和员工一致行动的意志。

战略必须落地,落地必须有能力,而且要有明确的、可以评价和考核的目标。战略如果不能传递价值,肯定是空洞无力的,但是没有能力支撑的价值就等于空喊口号。

团队一致行动的意志是来自组织信念,包括价值认同、使命感、团队精神、英雄主义精神、牺牲精神。华为强大的战略执行力,跟它的意志和信念是强相关的。我一直说,华为公司充满了英雄主义的情结,有一本书叫《枪林弹雨中成长》,里面有太多活生生的例子,能够展现出华为人的那种英雄主义情结和高度的使命感。尤其是在艰苦地区,比如在非洲、在一些战乱地区、在日本大地震地区,那些员工所展现出来的信念,正是这种价值理念最生动的写照。

一家企业,要找几个艰苦奋斗的典型其实并不困难,难得是这么大的一个群体都能够这样做,这种企业在世界上是不多的。这也是为什么不仅中国企业认为华为管理得不错,西方人也关注华为、研究华为。黄卫伟老师讲,牛津、哈佛、斯坦福大学、美国彼得森研究所等等都在研究华为。

三是,组织能力是实现强大战略执行力的重要基础。

华为通过三十余年持续的组织变革,以“板凳要坐十年冷”“青灯古佛”、坚韧不拔的“乌龟精神”开展组织能力建设,相继建成了人力资源、产品、供应链、销售服务、财务等一整套基于制度规范和流程的管理体系,大幅度地提升了管理效率、管理质量,形成了今天超强的目标管理能力和目标实现能力。同时,华为又一贯坚持战略聚焦。聚焦产生力量,就像拉法尔喷管一样,气流经过小的断面以后再获得释放,能量将是巨大的。

我认为,上面三点就是华为今天总是能不断实现自我突破,挑战一个又一个看似不可完成目标背后的根本原因。

很多人会看到华为的另外一面,总是说华为老板舍得给钱,“你看,华为人均收入已经到了多少多少万,在全球已经是收入排名靠前的企业”。我个人觉得,收入其实并不是最关键的,最关键的是一个企业有没有灵魂和血性。

这里借用金一南将军的一句话,“物质能够改变世界,但思想却能够对世界产生震撼”。没有灵魂的军队打不了胜仗,没有价值观认同的部队没有办法形成战略执行力,这是华为能够成功一个真正重要的因素。

管理改进无巧可讨

下面这张图是我在华营创始人班第二阶段课程上展示过的一张图,是一个企业的各级干部对例行工作、问题工作和创新工作投入时间的统计分析。

 

大家可以看到,企业大量日常问题,都需要中层干部去推动解决,因此,中层干部要花60%的时间去查找问题,分析问题的根源,提出解决问题所需要的方案以及所需要的资源,报给高层。高层的人需要安排时间审查中层提出的方案,然后给出资源,最后帮助他们解决问题。

但是,这个过程其实是有前提条件的。中层干部这种分析问题、提出方案、解决问题的能力,如果没有企业老板的亲自关注,并不会自然而然产生的。

过去几年,我们帮助好几家企业,进行提升中层干部的“组织能力”的深度服务,帮助企业的中层干部掌握怎么建流程,怎么建制度、怎么执行、怎么落地。我们有非常成功的案例,但也有非常纠结的案例,纠结在谁身上?就纠结在一把手的身上。

一把手往往认为,执行都是中层的事情,老板只需要决策。可是要知道,当我们要改变一个人的思维模式、行为模式的时候,如果老板自己不率先示范,做出改变,底下人是不会改变的。即便有短暂的改变,也会很快就回到原来的状态。

有些公司搞了很多“赢在中层”培训班。结果,这些中层回去以后依旧不能做事情。其原因是什么?

因为在中层思维模式和行为模式改变的过程中,企业的老板没有亲自参与进来。凡是企业老板真正参与进来的,这些问题都能得到很好的解决。所以,理想很丰满,现实很骨感。

很多老板都说:“这个事情我说了好多年,结果都没解决。”为什么没有解决?因为你没有认认真真、一步步按照要求往下做。

“夜里想起千条路,天亮还得磨豆腐”。不管你有多大的梦想,当你回到现实中,每天面临的其实大多都是重复性的工作。在一个企业中,大部分的人也都在做重复性的工作。

今天,我们利用一天时间,用头脑风暴的方式、用分析问题解决问题的方式,尝试帮助一家企业改善管理。我们做的事情,看起来是太简单的一件事情,很多企业觉得这是雕虫小技。但复杂的办法都是由很简单的办法构成的,如果你连最简单的办法都不想去用,你怎么可能运用好复杂的办法?直到今天,华为还在用最简单的办法,解决绝大部分复杂的管理问题。前两天,我碰到西门子的一位高管,他们现在也还是在用这种“简单”的办法解决复杂的管理问题。因此,一定“勿以小而不为”,关键是你要做好。

做事做到位,做到极致,才有可能胜出。很多企业在管理问题上,就是做不到位,而且多年做不到位,然后不断重复去做。华为早年也是如此。1998年,IBM公司的顾问到华为之后,最大的冲突就是做事的方法不一样、做事的理念不一样。发生冲突后,任正非就把所有和IBM公司顾问搞对立的人撵出了项目组,换了一批服从性很好的人,一切按照IBM公司的要求来做。任正非亲自带头,全体高管一起学习如何一丝不苟地做小事。为什么华为的管理作风如此扎实,管理政策能够一层一层落下来?华为就是这么做起来的。如果一把手带头,坚持做半年、九个月、一年,这家公司一定会改变。

最后送给大家一句话,“千里之行,始于足下”。管理变革的长征就从现在开始。

(文章来源:华营管理私塾)