德鲁克：聚焦，聚焦，再聚焦！

一次只做一件事

之所以需要聚焦，既是因为管理者工作的本质，也是因为人的本质。其中有几个原因是显而易见的。

原因之一是， 管理者应该作出的重要贡献太多，而时间总是不够。对管理者贡献的研究发现该做的重要任务实在是太多了，而对管理者时间的研究则发现，管理者真正用在有所贡献的工作上的时间又实在是太少了。一个管理者把自己的时间管理得再好，大部分时间仍然不是自己可以掌控的。因此，时间不足这个问题始终存在。

原因之二是，一个管理者越是聚焦于向上的贡献，就越是需要完整的大块时间。他不再只是一味埋头苦干，而是想要真正取得成果，那就要在某些领域做出持久的努力，这些努力需要花费大量的时间才能开花结果。然而，管理者要想拥有少至半天、多达两周这样的时间的话，必须自律，要有对他人说“不”的决心。

原因之三是，管理者越是努力用人之长，就越会意识到，他需要把所有人的长处聚焦在重大的机会上。这是取得成果的唯一途径。

原因之四是，聚焦也是这样一个事实的要求：对大多数人来说，即使一次做好一件事都很难，更不用说做两件事了。人类确实多才多艺，堪称一种“多用途工具”。但是，把人类的范围广泛的创造力用起来的方法，是将大量的个体能力集中在一项任务上。这就是把所有才能用于一项成就的聚焦。

我们认为同时把许多球抛到空中只是马戏团的节目，这是对的。然而，即使是马戏团的杂耍演员，也只能做上10分钟左右。超过这个时间，球就会纷纷落地。

当然，每个人情况不一样。有些人在同时进行两项任务时，因为工作节奏产生了变化，效果反而最好。然而，这样做的前提是，他们要在两项任务上都花上足够的时间。我认为，很少有人能同时把三项主要任务做得很出色。

莫扎特是个例外。他似乎可以同时创作多部作品，而且都是杰作。但他是为人所知的唯一例外。其他多产的一流作曲家，例如巴赫、亨德尔、海顿或威尔第，都是一次创作一部作品。他们在完成一部作品之前不会开始下一部，或者，他们在暂停一部作品并把它丢进抽屉之前，不会开始下一部作品。

几乎没有人是“管理者中的莫扎特”。聚焦之所以必要，正是因为管理者面临太多的任务，都需要及时完成。一次只做一件事，意味着可以快速完成这件事。一个人能够集中的时间、精力和资源越多，他能完成的任务的数量就越多，种类也越多。

这就是那些能“做很多事”（而且显然是很多困难的事）的人士的“秘诀”。他们一次只做一件事。他们最终花的时间反而比其他人少得多。

那些一事无成的人，往往工作起来更加卖力。首先，他们低估了任何一项任务所需要的时间。他们总是期望一切都会顺利进行。然而，正如每个管理者都知道的那样，没有什么事总是顺利进行的。意料之外的事总是发生——实际上，人们唯一可以自信地期待的事，就是意外，而且基本上不会是让人高兴的意外。

因此，卓有成效的管理者会在实际需要的时间之外留出一定的余地。其次，一个典型的（也就是不那么卓有成效的）管理者试图赶时间，而这只会让他更加落后。卓有成效的管理者不会拼命赶时间。他们步伐不快，但是稳步前进。最后，一个典型的管理者试图同时做几件事。因此，对于每个项目中所需完成的每项任务，他始终没有安排出所需的最低限度的时间去完成它，而其中任何一项任务如果遇到麻烦，整个项目也就会随之泡汤。

卓有成效的管理者知道，他们要干很多事，而且要干好。因此，他们聚焦。他们把自己的时间和精力以及组织的时间和精力集中起来，一次做一件事，而且把要事放在第一位。

摆脱过去

管理者聚焦的第一条规则，是停止今天已经不再有成效的活动。卓有成效的管理者会定期评估自己和下属的工作计划，问这样一个问题：“如果之前我们没有做这项活动，现在会去做吗？”如果不是斩钉截铁地回答“会”，他们就放弃或大幅缩减这项活动。至少，他们确保不把更多的资源投入到遗留下来的不再有产出的活动中。他们立即把优质的资源（尤其是稀缺的人力资源）从昨天的这些任务中抽出来，投入到明天的机会上。

无论管理者喜欢与否，他们总是在挽救过去。这难以避免，因为今天是昨天的行动和决策带来的。可是，无论一个人头衔或级别多高，他也无法预知未来；他在昨天的行动无论多么勇敢，他在昨天的决策无论多么明智，到了今天，都难以避免会变成问题、危机和蠢事。然而，管理者的特定工作，无论他是为政府、企业还是其他机构评估所有项目和活动，淘汰其中不能证明其生产力的，这对激发创造力有奇效，即使是在最僵化的官僚机构中也是如此。

杜邦公司一直都比世界上其他大型化学公司发展得更好，主要是因为它在一个产品或流程开始衰败之前就放弃了该产品或流程。杜邦公司不会将稀缺的人力和财力资源投入到捍卫昨天的工作中。然而，在化工行业内外，大多数其他企业依据的却是这样的原则：“老工厂只要高效率运营，就永远有市场。”或者：“我们靠这个产品起家，所以有义务一直为它寻找市场。”这些公司一边将其管理者送去参加关于创造力的培训班，一边抱怨没有新产品。这两件事杜邦公司都没有做，因为它忙于制造和销售新产品。

除旧以迎新是普遍存在的需求。比如，可以合理地推测，如果1825年左右就存在交通部这样的政府部门的话，那么我们今天还会用公共马车，当然已经国有化了，依靠政府提供巨额补贴，而且还会有一个奇妙的研究项目，叫做“马匹重新培训”。

我们没有足够的时间去做每一项对明天有益的任务，也没有足够的人才去抓住所有的机会，更不用说还需要时间和人才去处理总会出现的问题和危机。

因此，必须做出决策：哪些任务值得优先考虑，而哪些任务不太重要。做这个决策的关键在于是谁在做决策——是管理者在做决策还是压力在做决策？如果管理者只是根据已有的空余时间来安排任务，基于已有的可用人才来捕捉机会，那其实就是压力在做决策。

如果是压力代替了管理者在做决策，那么可以预见，重要的任务会受到伤害。在这种情况下，往往没有时间将决策转化为行动，而这是任何一项任务中最耗时的环节。一项任务只有成为组织的行动和行为的一部分，才算最终完成。差不多可以这样说，除非组织中人人都能以某一任务为己任，除非人人都接受了以新方式来做已有工作（或者认可必须做新工作），除非人人都能将管理者“已完成”的项目转化为他们的日常工作，否则任何任务都不算最终完成。如果因为没有时间就忽略这些，那么之前所有的工作和努力就都白费了。如果管理者不能聚焦，不能设定事项的优先级，就不可避免会导致那样的后果。

如果根据压力来确定事项的优先级，可以预见还有另一个后果：高层管理者的工作根本无法完成。因为他们的工作不该是解决来自昨天的危机，而是创造不同的明天，而眼前的压力总是迫使高层管理者去解决来自昨天的危机，而觉得创造明天这样的工作可以拖一拖。特别需要指出的是，高层团队一旦被压力牵着鼻子走，就会忽视只能自己做、别人做不了的工作，也就是向外看。它注意不到组织外部发生的情况。因此它将和外部脱节，而唯一产生成果的地方在外部。压力总是迫使管理者更重视内部而非外部，更重视已经发生的而非未来，

更重视危机而非机会，更重视眼前的、显眼的事物而非真正的现实，更重视紧急之事而非紧要之事。然而，真正要做的不是设定优先事项。这很容易，每个人都能做。难的是设定“劣后”事项——即决定哪些任务不去做——并坚决实施。这才是很少有管理者能做到聚焦的原因。

经验告诉大多数管理者，推迟的任务往往就被放弃了。对许多人来说，如果一个项目没有一开始就做，过了一段时间也不会想做。推迟到任何时间点，一般都是错的。设置正确的时间点对任何工作取得成功都很重要。如果是五年前就该做的事情，五年后再去做，肯定会遇到挫折和失败。

把一项任务设定为劣后事项不是件愉快事，因为每一个劣后事项都是其他某人的优先事项。更容易的事情是拟订一个优先事项清单，但同时作为对冲，把清单之外的每件事情也做上“一丁点儿”。这样做让每个人都高兴，而唯一的缺点则是一事无成。

对优先事项的分析，可以说上很多内容。然而，就设定优先和劣后事项而言，最重要的不是智识上的分析，而是勇气。

不是分析，而是勇气

下面是一些设定优先事项的真正重要的规则，其中起作用的主要不是分析，而是勇气：

选择未来，而非过去。

聚焦于机会，而非问题。

选择自己的方向，而非随大流。

设定能够带来改变的高远的目标，

而非“安全”与容易的目标。

许多研究发现，科学家的成就，至少在爱因斯坦、尼尔斯·玻尔或马克斯·普朗克这些天才之下的成就，与其说取决于他们的研究能力，不如说取决于他们追求机会的勇气。科学家如果选择那些更能快速成功而非挑战更大的研究项目的话，不太可能取得卓越的成就。他们可能会取得大量的鸡毛蒜皮的成果，但不太可能有新的物理学定律和概念以他们的名字命名。卓越成就将归于那些根据机会选择研究项目的科学家，对他们来说，其他标准会影响某个项目是否入围，但不会决定某个项目是否获选。

同样，在商业领域，成功的公司不是那些致力于在其已有产品线中开发新产品的，而是那些瞄准新技术或新业务进行创新的。一般来说，如果是做新的事情，做小事和做大事的风险性、艰巨性和不确定性其实差不多。转化机会比解决问题能带来更大的成果，因为解决问题最多只是恢复到之前的水平。

优先与劣后事项必须根据现实进行调整。例如，没有一位美国总统能够在事态变化之下坚持不变自己的优先事项。事实上，一个人完成某个优先事项之后，其他事项的优先级通常会改变。

换句话说，卓有成效的管理者只全力以赴投入他现在聚焦的一项任务。然后，他评估形势，选择当前最重要的下一项任务。

所谓聚焦，就是有这样的勇气：根据什么是真正重要的、第一位的，自己做出关于时间和事件的决策。管理者只有聚焦，才有希望不被时间和事件牵着鼻子走，而成为它们的主人。

（本文摘编自《卓有成效的管理者（精装版）》，机械工业出版社出版，认识管理授权原创首发。）