探析国有企业稳妥推进职业经理人制度应关注的问题
2013年十八届三中全会提出国有企业混合所有制改革后，国有企业改革进入了一个新的阶段。2015年中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》强调分类推进国有企业改革、完善现代企业制度、完善国有资产管理体制、发展混合所有制经济、强化监督防止国有资产流失、加强和改进党对国有企业的领导以及为国有企业改革创造良好环境条件等几个方面的重要内容，为全面深化国有企业改革进行了总体部署。随后，相应的配套措施和细则也随之出台，央企和地方国有企业积极行动，落实改革要求，进一步深化企业改革。从近些年来的改革实践来看，解决国有企业改革的问题不能操之过急，寄希望一步到位解决所有问题是不可能的。
职业经理人制度作为国有企业改革的重要组成部分，一直备受关注。一些企业在深化改革的基础上，开始推行职业经理人制度，对于激发企业经营管理者的主观能动性和积极性起到了积极的作用。但是国有企业改革形势紧迫而又十分复杂，对于不同类别、不同规模和发展状况的国有企业来说，职业经理人制度改革不能盲目效仿、盲目推进，需要综合考虑的因素非常多。总体来说，国有企业要稳妥地推进职业经理人制度，需要特别关注以下几个方面的机制建设问题。
一、符合国有企业情况的职业经理人选聘机制
在多年实践中，很多国有企业都在按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”这个基本思路来推进职业经理人制度。市场化进入和市场化退出解决了经理层任命制带来的种种局限，但是也可能带来一些新问题。
一是职业经理人来源的问题。国有企业要打破只有外部招聘的职业经理人才是市场化选聘的思维定势。可以看到，发展较好的民营企业的职业经理人是从内部产生的还是外部选聘的都不是绝对的，只要满足企业发展需要，无论职业经理人是来自于内部还是外部都不是什么问题。以京东和阿里2018年选择CEO的情况为例。一直在高管层面偏重于内部提拔为主的阿里任命职业经理人李永和担任天猫超市事业群总裁。李永和此前在京东任职，对阿里来说不是内部培养的职业经理人。但是他在京东商城做COO期间积累的丰富的运营能力对天猫超市有决定性影响，这才是阿里董事会决策的关键因素。而京东则于2018年在选帅问题上回归重用内部选拔的人员。集团CMO徐雷轮值京东商城CEO。徐雷是京东内部培养的经营管理者，曾历任京东商城市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台体系负责人、集团CMO等多个职务，帮助京东搭建了大市场的营销体系、移动端的产品研发体系和围绕用户全生命周期管理的平台运营体系。因此，国有企业在选聘职业经理人的时候，也应从企业的实际情况出发进行考虑和抉择。不少国有企业内部人员整体素质很高，内部培养的人才相比较市场上来的职业经理人能更好地适应国有企业机制体制和国企文化，且与职业经理人岗位能力匹配，这时企业可以考虑内部经营管理人员转身成为职业经理人的方式。可是有些企业，尤其是那些经营发展困难的企业，经营管理团队思维僵化，已明显不能适应市场发展变化，达不到企业经营发展的要求，就不适合选择内部人员转身成为职业经理人的方式。
二是职业经理人的退出机制的问题。国有企业市场化选聘的职业经理人退出是完全退出企业。无论职业经理人来源是市场化选聘还是企业内部转身，都应该按照契约的方式进行管理，在授权下经营企业，也应为相应的经营行为和经营结果负责。2020年1月出台的《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》明确：本企业内部人员参与竞聘职业经理人的，个人应当先行提出申请，承诺竞聘成功后放弃原有身份、解除（终止）聘任关系后不得要求恢复原有身份，并遵守职业经理人管理的相关规定。在职业经理人解除（终止）聘任关系的同时，如有党组织职务应当一并免去，并依法解除（终止）劳动关系。上述规定与之前企业推行职业经理人制度处于过渡阶段和探索阶段时期，如果内部选聘的职业经理人不能适应岗位需要，则在内部进行降职降薪调岗，如无岗可以匹配，才会让职业经理人退出企业是完全不同的，尤其需要特别注意。
二、符合市场化经营的授权机制
现代企业制度是以市场经济为基础，以企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。目前，一些国有企业由于种种遗留问题，还没有形成非常完善的现代企业制度，建立完善的现代企业制度还有一些历史遗留问题需要进一步明确和整理。在这种前提下探索职业经理人制度，要重点解决职业经理人授权经营的问题。有的国有集团型企业授权机制没有建立起来，对下属企业授权十分有限，不仅没有人事决策权，甚至连经营决策事项都要经过集团的审批。从效率上讲，集团层面的决策者并不完全了解下属企业的实际情况，要调研、要沟通，导致决策可能会被拖延。集团层面决策时会倾向关注程序的完整性和财务的安全性，从而使得程序繁琐、决策时间长、环节众多。长此以往，不仅下属企业容易错失很多宝贵的商业机会，其经营管理者还会产生高度依赖性——他们会认为干好干坏都是集团层面在做决策，自己只是负责执行，从而把自己摆到被动做经营决策的角色上。毫无疑问，在这种没有被充分授权的国有企业中很难推行职业经理人制度。
但是，随着国有企业改革向纵深方向发展，授权机制的问题也有了较好的解决方案。一方面，国有企业正在积极推进混改，混改可以优化股权，解决国有企业股权单一、决策“一股独大”的问题，通过混改完善企业法人治理体系，进而解决企业所有者对经营层授权的问题。国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见指出：“混合所有制企业要建立健全现代企业制度，明晰产权，同股同权，依法保护各类股东权益。规范企业股东（大）会、董事会、经理层、监事会和党组织的权责关系，按章程行权，对资本监管，靠市场选人，依规则运行，形成定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。”《中央企业混合所有制改革操作指引》更是明确指出：“转变混合所有制企业管控模式，探索根据国有资本与非公有资本的不同比例结构协商确定具体管控方式，国有出资方强化以出资额和出资比例为限、以派出股权董事为依托的管控方式，明确监管边界，股东不干预企业日常经营。”混改要求公司治理结构清晰，更是明确了职权边界，使得经理层经营的授权机制，更适合职业经理人制度的有效推进。
另一方面，国有资本授权经营体制方案也在稳步推进。《国务院关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知》明确了上级单位对企业监管方面的改革要求，强调以“管资本”为主，同时也指出了国有资本投资运营公司对下属公司的授权管理也要转变。“国有资本投资公司以对战略性核心业务控股为主，建立以战略目标和财务效益为主的管控模式，重点关注所出资企业执行公司战略和资本回报状况。国有资本运营公司以财务性持股为主，建立财务管控模式，重点关注国有资本流动和增值状况。其他商业类企业和公益类企业以对核心业务控股为主，建立战略管控和运营管控相结合的模式，重点关注所承担国家战略使命和保障任务的落实状况。”国有资本投资、运营公司较好地解决了集团层面对下属企业授权经营的问题。国有资本投资、运营公司形式上是企业，实际上它们不从事具体生产经营活动，而是在授权范围内履行国有资本出资人职责，对国有资本进行监管。所以，国有资本投资运营平台要抽离具体的经营决策和人事制度的监管，转化为管“资本”为主，子公司的经营层则要真正成为市场经营决策的主体。
三、符合职业经理人动力需要的激励机制
收入分配是解决职业经理人动力机制的关键问题。近些年来，政策层面上对职业经理人激励机制正在逐步探索推进。国有企业人事、劳动、分配三项制度改革的核心就是建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制。2015年，《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出：“对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。健全与激励机制相对称的经济责任审计、信息披露、延期支付、追索扣回等约束机制。”
在国有企业实践中，要解决收入能增能减和完善中长期激励机制并不容易。一方面，收入能增能减要建立在清晰的个人绩效考核的基础上，而企业在衡量职业经理人个人贡献的时候是存在一些困惑的。由于国有企业具有平台优势，享受着政府赋予的资源，在某些行业并没有达成充分的市场竞争或是存在政府资源的情况下，其经营业绩的取得并不完全是职业经理人个人的贡献。另一方面，国有企业职业经理人中长期激励问题比较复杂，如超额利润的分配问题，股权激励问题……对于国有企业这些涉及分配的问题需要慎重决策和设计，否则不仅会产生影响内部公平的问题，还可能会引起“国有资产流失”的非议。2019年10月出台的《中央企业混合所有制改革操作指引》中指出“鼓励混合所有制企业综合运用国有控股混合所有制企业员工持股、国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励等中长期激励政策，探索超额利润分享、项目跟投、虚拟股权等中长期激励方式，注重发挥好非物质激励的积极作用，系统提升正向激励的综合效果。”因此，中长期激励将在混改企业率先探索，具体效果如何，尚有待考证。
（作者单位系职业经理研究中心）