波音-麦道重组往事：结局早在组局时
在波音飞机接连出现坠毁事故、公司股价跌破历史低点以及订单骤减、裁员等一系列变故之后，美国制造业的明珠——波音公司逐渐明珠暗淡。
从航空业的霸主到今日折戟，能够给出的解释有很多：从专注研发的制造业公司到在华尔街刺激下一味追求股价上涨，工程师文化被会计文化所改变，短期利润替代长期增长等等……在这一系列解释背后，波音因何而变的问题可能比变成什么的问题更重要。要解释波音因何而变可能还需要回到波音的历史细微处去找寻。
以下文章来源于波音和麦道合并后，2000年《经济学人》的一篇解读，从中能够找出波音开始转变的一丝踪迹，笔者编译如下，以飨读者。
1993年，五角大楼召集美国主要国防承包商参加了一次会议。这次会议被誉为“最后的晚餐”。冷战结束后，军事采购预算被削减了一半，政府明确表示，它更愿意与数量较少的供应商打交道。因此32家国防公司合并为9家。
对麦克唐纳·道格拉斯来说，前景令人担忧。这家公司是1967年加州道格拉斯飞机公司（Douglas Aircraft company）与军用飞机主要制造商麦克唐纳公司（McDonnell company）合并后发展起来的。这场合并婚姻是一场灾难，因为这家新公司从未平息过道格拉斯在加利福尼亚长滩的老员工的敌意，他们觉得在位于圣路易斯的军事业务占主导地位后自己被忽视了。
至于波音，其总裁菲尔·康迪特（Phil Condit）担心的是，业务主要集中在周期性很强的民用航空市场。他说：“这将意味着虽然波音在军用飞机和航天领域有一定的影响力，但它的命运仍然随着商用飞机的经济周期而起伏。”为了寻求长期稳定的发展，他考虑了一个大胆的举措：首先收购美国中型国防企业罗克韦尔国际（Rockwell International）的大部分股份，购买太空和军用飞机的专业技术；然后，在更大的交易中收购麦克唐纳·道格拉斯（McDonnell Douglas）。这意味着一系列并购后，波音将成为世界第二大国防公司和最大的航空航天集团。
美国国防部出人意料地刺激了这项计划。1996年，它举办了一场开发联合攻击战斗机（JSF）的招标，这也是有史以来最大的国防采购交易，胜出者将获得价值高达3000亿美元的订单。以军用业务见长的麦克唐纳·道格拉斯却未能进入最后一轮。取而代之的是洛克希德马丁公司和波音公司。波音公司提出运用民用航空制造技术降低战斗机价格的想法让美国国防部感到好奇。
对麦克唐纳·道格拉斯来说，竞标失利标志着其最终失宠。1995年，麦克唐纳的老板哈里·斯通奇普（Harry Stonecipher）曾试图与康迪特达成并购协议，二人是20年的朋友，但双方未能就价格达成一致。一年后，他们又进行了一次谈话，并同意再试一次，但只是在波音公司完成了1996年8月宣布的对罗克韦尔的收购之后。
与此同时，斯通奇普需要一个后备职位，以防波音交易失败。在休斯电子公司和德州仪器公司被雷神公司抢购一空之前，他曾考虑先发制人地竞购它们的国防业务。麦克唐纳·道格拉斯的董事长和董事会成员或多或少地让斯通奇普全权负责谈判一项挽救公司的交易。
当时康迪特打电话建议在西雅图四季酒店召开一次会议，在那里他们拟定了一项交易大纲，甚至就波音将支付的股价达成一致。波音方面的打算是，它有两个选择，要么接下来做成这笔交易，要么袖手旁观，坐等麦道通过收购TI和休斯国防公司（Hughes Defense）来确保其未来。如果选择后者，波音就会失去麦道。假如波音选择后者，它基本上仍将是一家民用航空公司，在与洛克希德竞争联合攻击战斗机的项目中获胜的可能性较小。
法庭上的朋友
所有的大型并购都面临着监管的圈套，但国防企业面临的问题比大多数企业都多。波音-麦克唐纳-道格拉斯公司于1996年12月中旬宣布，这笔交易一直持续到1997年8月，以清除美国和欧洲的监管障碍。即使是合并后的公司的结构，这通常是公司及其顾问的事情，也必须通过国防部的同意。这两家公司请来了前五角大楼官员保罗·卡明斯基（Paul Kaminski），就如何满足他的老东家提出建议。
卡明斯基的解决方案是将波音分为两个部门：信息空间和国防系统，以及波音商用飞机集团（BCAG）。这是相当粗糙和现成的分类，很少关注产品，更不用说客户和民用业务以外的领域。因为合并而被放大了的危机，需要建立起新公司结构。合并，以及随之而来的危机，也使得波音公司做了一些比大多数合并公司更根本、更雄心勃勃的事情。
问题重重
不是波音收购而来的国防业务导致了问题，而是商用飞机市场出现了问题。其实，在交易前，商用飞机市场的经济周期就曾让康迪特感到担忧。由于受到空客竞争的困扰，波音在1997年通过大幅降低民用飞机的价格来保护自己的市场支配地位，造成需求增长失控。西雅图的工厂跟不上飞速发展的步伐，供应商也跟不上。
因此，由于零部件短缺，售价太低的飞机不得不在正常生产顺序之外付出更昂贵的成本。
最终生产延误的代价是昂贵的，大约40亿美元的收入打了水漂。然而，空客仍然占据了大约一半的市场份额，高于上世纪90年代中期的三分之一，到1998年9月，波音已经岌岌可危。
可以说，合并成功的任务分散了高层管理人员的注意力，使他们无法完成以盈利为目的制造和销售喷气式飞机的基本任务。现在的波音公司总裁哈里·斯通奇普显然否认了这一点。他声称，民用飞机危机同时发生只是巧合。整个董事会已经同意扩大737飞机的生产，以对抗空客用其A320飞机入侵美国市场。“如果没有合并，也会发生同样的情况。”他坚持说。
然而，合并带来的不确定性和令人痛苦的变化可能引发了波音公司合并后的第二次危机。2000年早些时候，正当波音似乎正在从第一次危机中复苏之际，波音的白领工程师们开始了一场激烈的罢工，这将削弱波音的利润。该公司正在复苏的股价有所回落，但此后有所回升。
幻影工厂
这场危机对民用飞机方面的业务产生了另一个更为良性的影响。很明显，经营民用业务的超级推销员罗恩·伍德德（Ron Woodard）无法控制局面。华尔街大声疾呼；伍德沃德先生被解雇了。在更换康迪特的管理层改组中，康迪特和斯通奇普决定让公司有一个更清晰的重点。
修复受损客机业务的明显选择是艾伦·穆拉利（Alan Mulally）。他最初的成名之作是波音777。该机型是波音机队中的明星。合并后不久，穆拉利就被派去负责庞大的国防部门。现在，必须任命一位新的负责人来做那项工作。为了安抚五角大楼，波音公司没有坚持国防和民用飞机的粗略分离，而是决定成立第三个部门来应对太空和通信市场。这意味着从发射卫星到利用卫星提供与飞机之间的高功率数据链路的一切。
波音由此成为一家拥有多种客户的公司：国防领域有政府客户、太空领域有政府和私营企业，以及商用飞机领域有日益增加的私人飞机。波音业务围绕着这些不同的客户群进行了重组，每个客户都有不同的需求。
并购之后波音的业务特点让康迪特有了另一种思路：波音需要利用其技术专长及在国防、航空领域的客户资源，进入航空服务领域。全世界许多小得多的企业靠维修波音的产品为生，并在这一过程中获得了比波音更好的利润率。那么如果波音的军方客户和世界各大航空公司客户都接受的话，波音为什么不这样做呢？于是，他们做到了，波音的军事业务收入中大约有五分之一来自运营空军基地等的服务收入。
另一个创造新业务的机会出现在民用飞机方面，波音公司利用卫星为飞机提供宽带通信。这项业务被称为“波音公司的连接”，也即利用波音公司计划收购休斯电子公司（Hughes Electronics）的空间和通信业务所能带来的优势，休斯电子公司是全球领先的商业卫星供应商。
波音的下一个目标是空中交通管制。卫星导航为改善空中交通管理提供了极大的可能性，在无需太多地面控制的情况下，飞机可以自己选择在天空的飞行航线。各国政府对这项工程涉及的巨额投资犹豫不决，而且热衷于将空中交通管制私有化。英国将其系统私有化时，波音可能会加入BAE系统公司竞标。
偶然的收获
如果没有合并后更为精确的专注点，波音将永远不会重新开始向传统客户提供服务。如果不是在合并后的整合过程中，开发出一种从大公司不同部门汲取知识并将其注入商业计划的工具，它也不会计划一项全新的通信服务或空中交通管理合同。实现这一目标的手段就是幻影工厂。
就像著名的洛克希德马丁公司的“臭鼬工厂”，那里的秘密防御系统是作为五角大楼的“黑色计划”开发的，幻影工厂是麦克唐纳·道格拉斯的研发中心。康迪特和斯通奇普决定，不仅要把这家公司作为整个公司的研发机构，还要把它作为整合公司的一种方式。
令人惊讶的是，幻影工厂从来就不是合并后计划的一部分。康迪特承认，仅在大约一年前，他无意中想到将其更广泛地用作整合公司的引擎，而不仅仅是研发中心。现在，除了帮助将波音的运营部门分成三个部门来开发新产品外，幻影工厂还充当通用技术研发的角色，以改进集团的制造流程。
它拥有约4500名员工，分布在美国各地的少数几个地方，已经成为罗克韦尔、麦道和波音整合的关键。它既可以用于改进火箭或战斗机（如JSF原型）的短期计划，也可以在将民用飞机的技术经验应用于军事用途的项目中发挥作用。这也是未来的项目，如正在开发的混合翼体，可能取代传统客机。来自波音公司不同部门的科学家和工程师将在这个部门执行三年或四年的任务，然后再回到各自的业务部门。
业绩平衡术
在这样的背景下，认为波音公司一切顺利似乎有些奇怪。显然，尽管该公司的利润率和利润正在回升，但金融市场仍然不能完全确定一家盈利的航空航天制造商和服务公司是否牢固地建立起来。合并后的波音股价下滑，但现在正在复苏。
至少，波音在正面面对合并后的整合。康迪特认为，将三组员工组成一个团队的做法只成功了40%。“这需要时间。毕竟，他们曾经是竞争对手。每一批人都认为自己的产品更好（人性使然），当另一个人赢的时候，他们觉得只是在玩弄下流的把戏。“对于工程师罢工，他认为，是因为担心波音公司新的服务重点会忽视产品开发，从而损害工程师的职业生涯。但他认为，波音的业绩是其他合并公司的两倍。
至于该公司的高级管理层，斯通奇普指出，在规模扩大的波音集团中，前十几名高管是从三年前联合成立波音国防和航空航天公司的三家公司中脱颖而出的，但并不具体代表这三家公司。他说：“这不是要让麦克唐纳·道格拉斯、波音或罗克韦尔的每个人都感到高兴，而是要让一家新的波音公司在最好的地方拥有最好的人才。”
对股东、员工和管理者来说，最大的希望是，整合后的新波音公司要比各部分的总和还要大。然而，就目前来看，这一目标在财务数据中并未体现出来。但这可能会改变。在缓慢起步之后，波音公司正进入一个新的阶段，利用现在掌握的技术和商业人才，开发全新的业务。但只有当这些公司开始提供比波音传统业务更好的回报和更快的增长时，投资者才会认可买账。
1999年2月，当波音的股价最后一次几乎和最近一样低时，康迪特警告他的高层管理人员，由于波音的市值低于净资产价值，理论上该公司会成为一个收购目标。唯一被认为有可能与波音竞争的公司是通用电气。尽管通用电气通常从不对此类传闻发表评论，但这一次，通用电气否认了任何采取行动的打算。尽管如此，它与波音的关系还是越来越密切，它自费开发了一款超级强大的喷气发动机，为波音777的新远程版本提供动力，实际上，它还帮助为新机型融资。波音与通用电气恢复友好关系仍值得关注。
“最后的晚餐”会议导致的其他大型合并产生了雷声公司和洛克希德马丁公司。两者都遭受了混乱、利润下降和股价跳水的困扰。他们扩大了业务，但是未能将之充分整合以实现规模经济和范围经济。
特别是洛克希德去年（1999年）遇到了问题，显然是因为它几乎没有试图整合合并后的公司。相比之下，波音抓住了整合的每一个机会，同时将业务部门的重点放在精确的市场上。也许这在很大程度上是偶然的，但它表明了机会主义为什么可以成为合并的一个完全合理的理由。不过，只有当管理层有智慧、有意愿抓住并购带来的意外机会，甚至是政府干预创造的机会时，它才会奏效。
（转自虚实财经）